给IT人员支招（下）

在上一节中，我们就需求分析过程中IT部门与业务部门的分工、沟通等方面，与聚冠因尚的咨询顾问杨春波进行了交流。接下来我们继续就以下三个问题，与专家探讨“如何跟业务部门谈需求”。

1、在需求分析阶段，您觉得获取IT“需求”的途径有哪些？

聚冠因尚杨春波：

至少有三个途径。一个是“拿来主义”，一个是“直接调研”，一个是“混合式”。

首先说“拿来主义”。现在是“知识爆炸”的时代，在互联网上很容易找到可供参考的需求文件。即使没有同行业的资料，找到同业务领域的应该说不难。比如要找“重型卡车预算报价系统需求”，虽然找“汽车行业”的需求文件有点困难，但在网上找到“预算报价系统需求”还是比较轻松的。IT人员通过阅读和理解“拿来主义”的文件，找到功能需求的相似之处，会帮助我们更好地获取实际业务的IT需求。

再说“直接调研”。直接找到业务部门人员进行需求调研，这也是最常用的一种方式。

比较有意思的是“混合式”，也就是将“拿来主义”和“直接调研”结合起来的一种方式，首先让业务部门直接提需求，再提供“拿来”的需求文档给他们做参考，来达到进一步启发需求的目的。

有些IT人员会说，没必要搞这么复杂吧。说这话的人一般都喜欢“直接调研式”，反正按照业务部门要求的做就是了，他要吃烧饼咱就烙烧饼，没必要推荐什么“披萨”。完全按照业务部门定制需求的方式造成的直接后果是，IT人员辛辛苦苦做出的系统被要求无休止的改来改去。

2、有时候业务部门往往会提出一些无法满足的“过分”的需求，您觉得IT主管该怎么对这些需求进行取舍？

聚冠因尚杨春波：

业务部门可能会提出一些“过分”的需求，如果系统恰好是IT部门主导开发的，这种情况就更常见了。

“过分”这肯定是对于IT部门来说的，从业务角度，任何“过分”的需求肯定有合理的地方。对IT部门而言，“过分”的需求要么是系统实现的难度很大，要么是对设备的性能要求较高。

IT主管应对“过分”的需求进行评估，可以从四个方面考虑：

首先是需求的重要性，结合实际业务，判断该需求是否为核心需求；其次是需求的难度，从整体实现难度上进行等级划分；第三是实现需求的成本，比如说需要多少个开发人月和测试人月、需要多少经费来提高设备性能；最后是有无替代的解决方案，比如说业务部门要求业务系统中的人员信息要与HR系统里的人员信息实时同步，要实时难度很大，是否可以考虑三天同步一次、或者一天同步一次。

IT主管要将评估结果与业务部门进行沟通，甚至可以和业务部门负责人一起探讨从高层获取资源的可能性。这样，IT部门就是和业务部门一道来解决问题，而不会因为直接对业务部门说“不”，产生一些节外生枝的结果。

3、在需求分析阶段结束之后，甚至项目进行过程中，业务部门往往还会增加新的需求，这无疑会打乱原有的项目部署，您遇到过这种情况吗？该如何处理？如何避免这种情况的出现？

聚冠因尚杨春波：

曾经遇到过。如果是核心需求，那就考虑立即调整计划，将其增加进来。如果是非核心需求，可以考虑说服业务部门放在下一阶段实现。

出现这种情况，我认为有两种原因，首先是需求分析工作不充分，其次是缺乏对需求的分类分级。

需求工作不充分体现在两点，一个是有明显遗漏、一个是缺乏预判。解决需求遗漏问题，只能靠多层次多方面的调研访谈、资料搜集、沟通交流来完成。解决需求预判是对IT人员的需求分析能力提出的更高要求。在需求分析的过程中，不但要面向现有业务流程，还要对一定阶段内可能的业务变化做充分的预判和探讨。举例来说，IT主管要跟高层和业务部门讨论一下短期内是否有组织架构方面的变动、业务模式或业务流程是否会发生变化等等。

需求的分类分级是需求分析工作中很重要的环节，要把所有需求在一期项目中完成是不现实的。我们对需求按业务领域进行了分类，从重要性及实施难度上进行了分级，经与业务部门的讨论，对实施过程的阶段进行明确，第一阶段实现哪些需求、第二阶段实现哪些需求，这样整个项目才能达到“明确规划、逐步推进，快速见效”，才能让业务部门满意、让IT部门轻松。