用户思维+:好产品让用户为自己尖叫

内容介绍

  • 畅销产品与普通产品的本质区别是什么?
  • 如何打造可持续成功的产品?

本书针对上述问题提出了新颖的观点:用户并不关心产品本身有多棒,而是关心使用产品后自己有多棒。作者利用其多年的交互设计经验,生动阐释了这一观点背后的科学。可贵的是,本书并不止步于解释“为什么”,还清晰呈现了“怎么做”。

本书风格活泼、图文并茂,其对话式内容既引人入胜,又引人深思,适合于所有立志打造产品的人。想在自己的专业领域里持续进步的读者也会有所收获。

作者简介

Kathy Sierra,O'Reilly 出版社 Head First 系列图书策划人之一,大型 Java 社区 JavaRanch.com 创办人,多款教育类和娱乐类游戏主要开发人员。她深谙产品交互之道和认知科学理论,为加州大学洛杉矶分校创立了新媒体与交互设计课程。多年来,她一直帮助大公司、创业公司、非营利组织和教育者重新思考打造用户体验的方法,培养持续忠诚的用户。

本书内容

池建强:让用户成为更好的自己

周末接到编辑的邀约,为本书写序。以前类似的邀请我基本上是婉拒的,因为世界上并没有那么多书值得阅读并花时间为它写一篇序。不过,在读完这本书的一小部分之后,我贪婪地把全文要了过来,花了一个周末全部读完,并快速写下了这一篇推荐序。

说到产品,估计很多人会觉得做产品的套路都差不多:首先,公司决策层拍脑袋决定做一个东西出来,希望推动公司未来十年的发展;随后,产品经理开始用文字和 PRD 写需求画原型,设计师进行创意设计,程序员则用代码堆积产品……六个月过去了,你们做出了一个产品,你为它起了一个温暖的名字。你很开心,准备发布它。在发布产品的那一刻,你觉得,如果你指向苍穹,就能看到电闪雷鸣;如果你登上山峰,千年的冰雪就会融化成水;如果你走上舞台,就会有千百双手在挥舞……

但万里长征只迈出了第一步,用户并未如期而至。你开始进行市场营销和推广,收获了几万用户,很快这些用户就不来了,你不知道是为什么。于是你招聘了更多的产品经理和程序员,继续为产品增加高级和复杂的功能……产品也许成功了,也许失败了,但大部分人并不知道,这一切是怎么发生的。

你也许做过很多产品,但因为产品环境不同,产品定义不同,人也不同,所以每次做产品就像趟过一条河流。你不能两次踏进同一条河流,甚至,人连一次也不能踏入同一条河流,因为你踏进去的时候,河流已经变了。

如何做一款成功的产品呢?这似乎是现代企业的一个谜题。

本书的作者在轻松幽默的氛围中告诉读者,如何在充满竞争的市场中打造可以持续成功的产品,并提出了独到且令人信服的见解:无论你相信与否,很多人并不关心你的产品有多棒,他们关心的是使用产品时自己有多棒。如果深刻理解了这一动机,你就会找到金矿。

一个产品需要持续成功,仅仅被人使用是不够的,还需要有人谈论和推荐。每时每刻,人们都在谈论他们自己喜欢且离不开的东西,这种谈论可能是面对面的,也可能是通过博客、公众号文章、微博、朋友圈等形式。无论如何,人们总在谈论这些内容。

好的产品需要口碑营销,因为人们更容易信赖朋友、家人或在线消费者的评论,而不是其他形式的广告。人们为什么会谈论和推荐你的产品呢?并不是你的产品有多好,而是他们使用你的产品后,成为了更好的自己。

可持续成功的关键特征在用户身上,并不存在于产品之中!再进一步说,一个产品的成功,取决于那些使用了该产品并成功了的用户。这些表现卓越的用户有什么特征呢?

他们会展示自己的成果,容忍产品的问题,不断提出反馈,保持忠诚,欣赏并使用更高级的产品特性,宣传或说服他人使用产品。最终,他们成为别人的谈论对象。至此,口碑营销成为了事实营销。

苹果的产品是个非常好的范例。苹果的几乎所有广告——尤其是 MacBook 和 iPad ——并不会喋喋不休地描绘自己产品的美妙特性,而是不遗余力地告诉用户和开发者:你们可以使用这些工具,创造自己的美好生活,可以成为更好的程序员,绘出更美的图画,做出更好的音乐,写出更棒的文章。大量的用户开始成为 MacBook 的重度用户,包括我自己。我们开始对外界宣传这些产品并展示自己的作品——程序、图画、音乐和文字,这群人又成为了别人的谈论对象。

本书以此入手,用轻松幽默的笔触,图文并茂,从用户思维、技能、专家、认知领域告诉我们,如何用成长型思维模式思考并做出一款拥有卓越用户的产品。

这是一本用几个小时就能读完的产品之书,但是它值得我们反复阅读,然后进行思考和实践。我想,每个互联网从业者都该阅读这本书,毕竟这个世界上的好产品一直是稀缺的。

本书的作者 Kathy Sierra 同样是个传奇人物。她是知名 IT 技术出版社 O'Reilly 超级畅销技术书 Head First 系列的策划人,大型 Java 开发者社区 JavaRanch.com 的创办人,加州大学洛杉矶分校新媒体与交互设计课程创办人。她深谙产品交互之道和认知科学理论,多年来致力于帮助大公司、创业公司、非营利组织和教育者重新思考打造用户体验的方法,培养持续忠诚的用户。

Kathy Sierra 同样是网络暴力受害者。2007 年之前,她是知名的写作者,在传播编程技术方面非常活跃。2007 年 3 月,在参加 O'Reilly ETech 会议演讲之前,她的博客和邮箱都收到了匿名者的死亡威胁,之后她停止了几乎所有公开活动,至今也极少公开露面。目前网上关于她的信息基本都是 2007 年之前的。

能够提前阅读到这样一本弥足珍贵的产品之书,对现在的我来说,意义非比寻常。

读书,让我们成为更好的自己。

池建强
极客邦科技总裁,公众号 MacTalk 出品人
2017 年 8 月

邱岳:先成就用户

“场景是需求的灵魂”,这通常是产品经理挂在嘴边的准则,但能把这一准则自然融入日常设计工作却并不容易。产品设计者天然地站在服务供给一方,所以会不由自主地把精力放在产品特性和方案实现上,关注业务逻辑、交互流程、信息架构等。所有的这一切,或许可以让你做出一个完整的产品,但它是否能成功,却取决于你的产品或服务能不能融入到用户的场景中,为他们带去真正的价值。

这本书提供了一个非常直接的角度,作者完全站到了用户一边,从他们的喜怒哀乐出发,反过来责问产品和服务提供方。原书的书名叫 Badass: Making Users Awesome,稍有一点粗鲁,让我想起了当年克林顿的总统竞选宣言:It’s the economy, stupid。当人们顾左右而言他时,需要有一针见血的声音抓出关键所在。

Kathy Sierra 在书中揭示了这有点残酷的事实:用户并不关心你是谁,能做什么,他们只关心自己看起来怎么样。他们不会真的因为喜欢产品而说他们喜欢这个产品。他们说喜欢这个产品,其实是因为他们喜欢自己。而某款产品之所以能够成功,也只有一个原因,那就是它成就了用户(make users awesome)。

前些年我们提到“用户体验”时,更偏向于关注用户在产品使用过程中的交互和视觉体验。而现在我们需要学会关注他们完整的生活 / 工作环境,而不仅仅是使用产品时的情景,我们要学习分析和理解他们的动机和诉求,帮助用户展现和完善自己,书里将其称为“后用户体验”。

除此之外,这本书还从“帮助用户变得更好”的角度出发,详细地剖析了学习、练习和成长的过程。这部分让我觉得尤其惊喜,它已经完全脱离了产品设计的范畴,即便你不是一个产品经理或市场营销人员,这部分内容也会对你有所帮助。

这本书的原版在亚马逊上的读者反馈很有趣,有收获的读者对它赞不绝口,给出高分,而偶有不喜欢的读者又给出了极端的低分。我对这样混不吝的书很有好感,因为它并不中庸,不试图讨好所有人,而是输出强烈而直接的观点。

希望你也能从中有所收获。

邱岳
无码科技产品经理,公众号二爷鉴书出品人
2017 年 8 月

译者序

我是从 2005 年开始关注 Kathy Sierra 的。那时候,也许是出于宣传和推广“深入浅出”系列图书(Head First Series)的目的,她与 Google 人工智能专家兼软件开发者 Dan Russell 合作开办了一个名为“打造激情四射的用户”(Creating Passionate Users)的博客,主要讲述脑科学及元认知方面的内容,在当时的互联网社区引起了极大的反响。

自 2005 年至今,“深入浅出”系列图书在全世界范围内的持续畅销显然已经向我们证明:Kathy Sierra 不仅是打造可持续成功的产品的专家,而且,在传授如何打造可持续成功的产品方面也是一位当之无愧的高手。

我不想在这样一位真正的大师面前班门弄斧,只想谈谈我在翻译这本书之后所收获的一点启发和感受。

我认为这本书的核心读者大概有三类。第一类是企业家或创业者;第二类是产品经理或产品设计师;第三类则最为广泛,即任何知识与技能教授者或学习者。

然而,即使你不属于本书的目标读者群,如果你已经具备一种认知观念,或者更精确地说,一种成长型思维模式,那么阅读本书同样能让你收获颇丰。

思维模式理论(Mindset Theory)是由斯坦福大学的心理学教授 Carol Dweck 通过几十年对个人成就与成功的研究而创立的,该理论挑战了我们对天赋与成就的诸多传统观念。这套理论将人的思维模式大致划分成固定型和成长型两类。

具有固定型思维模式的人认为,一个人的基本特质,如智商或能力,是固定不变的。所以,他们更情愿花费精力展现自己的固有才华,而不是继续开发他们的既有“天赋”。他们相信,只有天赋才能够创造成功。

而具有成长型思维模式的人觉得,天赋只是一个起点,他们的绝大多数能力都可以通过持续不断的努力获得。这种观点帮助他们塑造了对学习的热爱和坚韧不拔的精神——这才是取得成功的关键。

通常情况下,这两种思维模式呈现出以下特征。

固定型思维模式:

  • 尽量避免挑战

  • 面对困难轻易放弃

  • 视努力为低效或无效付出

  • 忽略有用的负面反馈

  • 将他人的成功看成威胁

成长型思维模式:

  • 喜欢接受挑战

  • 面对挫折仍能坚持

  • 视努力为通向成功的必由之路

  • 从批评中学习

  • 从他人的成功中寻找灵感与经验

正如 Carol Dweck 所说,总有一些人无法归属到这两种模式之中,但是大多数人都可以如此划分。

思维模式之所以如此重要,就是因为它塑造了一个人的整体世界观。

当你相信自己的基本特质无法改变时,就会花费更多精力向这个世界证明:你是个聪明的家伙或者你是“天才”。一旦遭遇困难或失败,你就会有意或无意地隐藏自己的缺陷,甚至拒绝承认自己的不足。

但是那些具有成长型思维模式的人,却认为这个世界充满了各种各样的学习机会。你的目标就是充分利用这些机会,促进自己及身边的人不断成长。

成长型思维模式将你的学习、工作和生活转化成了一种探索成长和发展自我的乐趣,这是成长型思维模式的精华所在。尽管这种认知观念无法保障你的成功,但是,相关研究表明,那些具有成长型思维模式的人,在现实世界中的表现更好,走得更远,成功的可能性更大。

无论你目前的认知观念是哪一种,当你面对挑战、挫折或批评时,都应该尝试同时倾听不同的声音,并按照成长型思维模式采取行动。一段时间之后,你就会发现,在这种崭新的世界观之下,你的生活已发生巨变。

可汗学院(Khan Academy)创始人 Salman Khan 5岁的儿子在学习阅读的过程中,终于搞明白了一个晦涩单词的意思,然后他对父亲说:“爸爸,你是不是对我费这么大劲才弄懂这个单词感到不高兴呀?我认为我能感觉到我的大脑正在成长。”这就是成长型思维模式。

最后,我在翻译本书的过程中得到了许多人的帮助,特在此对你们表示衷心的谢意。

感谢图灵公司的朱巍及谢婷婷两位编辑的热情帮助和悉心指导。

感谢好友孙兵花费大量时间协助我反复修改译稿。

感谢文军、海兵以及俊杰对我的鼓励和支持。

感谢我可爱的女儿船子阅读这篇序言并提出宝贵意见。

感谢父母和妻子理解,我为能拥有你们而深感骄傲。

石航
2016 年 12 月

挑战 ▶ 序幕 (上)

想象一下,这件事情就发生在你身上

{85%}

有人要求你创造一款新的畅销产品或服务。

你会怎么做呢?

{70%}

还有一件事……

{90%}

时间在一分一秒地流逝。一切都取决于你是否能够打造一款可持续成功的产品或服务。

你应该从哪里入手?你应该考虑哪些问题?

{90%}

畅销产品究竟有何不同?

{%}

我们从这个问题入手寻找成功准则:为什么这些产品持续畅销,而那些产品却不能?成功的产品与其竞争对手相比,到底有哪些特性?

如果我们不能运用市场营销手段和低价策略,还有什么办法可以促使产品或服务最终走向成功呢?

可持续成功的产品或服务究竟做了什么?

可持续成功的产品或服务的特点是什么?

可持续成功的产品或服务究竟有哪些功能特性?

{90%}

我们需要找出各类可持续成功的产品或服务的共同点。其中一定有可用于构建成功准则的关键元素……

我们最担心什么?

{90%}

运气总会起到一定的作用

{50%}

我们的工作就是要削弱运气所发挥的作用。

{%}

我们不能指望好运的降临,必须提高自己的成功概率。

{90%}

质量最好的产品一定能脱颖而出吗?

{%}

我们在这里使用“愿望”一词,不仅表示我们没有且想要得到,也表示即使我们有了却仍然想要更多甚至更好。

排除运气、市场营销以及价格因素,质量真能驱动愿望吗?

质量最好的产品,就一定卖得最好吗?

如果愿望是由质量驱动的,那么谁来定义产品或服务的“质量”和“最好”标准呢?是基于工艺和材料的客观测量吗?是与速度和耐久性有关吗?美观程度呢?耐用程度呢?用户友好性呢?我们对质量的定义是否根据产品类型和市场数据而变化?

{90%}

这也是事实

{75%}

缺陷容忍度与愿望成正比。

即使我们能够按照某种有用、客观的方式定义相关产品或服务的“质量”,如果我们真心喜欢这些产品或服务,也会情愿接受它们的缺陷、问题、不足甚至较高的价格。

质量能够驱动愿望。

愿望能够驱动(可感知的)质量。

而且,强烈的愿望让我们情愿付出更多,而不仅仅是容忍缺陷……

还有一个事实

{80%}

不被看作缺陷的缺陷数量与愿望成正比。

愿望改变了我们对“缺陷”的认知。我们对某事物的喜爱程度越高,就越有可能不仅容忍问题,而且还会将这些问题解释为不是问题。

我们将问题最小化,我们毫不在意,我们拒绝承认。

我们把缺陷视为功能特性。

对产品或服务的热爱(几乎)蒙蔽了我们的双眼。

我们只有到其他地方寻找成功准则了。质量(不管其实际意思是什么)根本无法保障愿望。

如果最佳质量不是我们的答案,那么我们应该在什么地方找到这一答案呢?如果我们的目标就是愿望,那么是什么激发了愿望?

{90%}

没有市场营销预算不意味着我们不做市场营销活动。但是,当观察可持续成功的产品或服务时,我们发现它们的共同特征并不在市场营销方面。

我们可以列举出许多著名公司的大规模市场营销活动失败的案例(想想 Windows 8)。

但是,我们的挑战显然已将巨额的市场营销预算排除在外。既然已经没有可能在营销预算方面超越竞争对手,那么取而代之的应该是什么?

我们来请教一些“朋友”吧……

{%}

{90%}

基于粉丝和潮流的竞争策略不仅耗时费力而且相当脆弱。

在粉丝和潮流上超越竞争对手的策略希望在何处“获胜”?

品牌参与度引发竞争。

他们在 Pinterest 上吗?我们必须在那里。他们已有 YouTube 视频栏目?我们也做一个吧。噢,看啊,又出现了一个新的社交媒体,我们应该在那儿也露个脸。

试图在粉丝、点赞和搞怪图的数量上领先于竞争对手,不是一种健康且持久的策略。这不是一条通向长期可持续成功的有效路径。

况且,“品牌参与度”真是我们想要的吗?

{88%}

既然品牌参与度之战消耗我们大量的精力,想象一下,所有这些品牌活动究竟能给我们的用户带来什么?

没有人会在临终时说:

“如果我能够参与更多的品牌活动就好了。”

如果不在营销开支、粉丝或潮流上超越竞争对手,我们怎样才能增强“愿望”呢?

我们回到了最初的问题上:怎样才能……

{%}

如果无法在营销开支、粉丝或潮流上超越竞争对手,我们还能做些

什么呢?到底是什么造成了这种差异?那些长期成功的产品都有哪些特点?

就是这些特点,畅销产品都具有这些特点

{90%}

每时每刻都有人谈及他们喜爱且离不开的东西。不管是面对面,还是以博客、在线评论、社区讨论、推文、状态更新、即时消息以及照片等形式,人们总在谈论这些。

可持续成功的产品都是由推荐产生的。

而且,正是这一行为造成了所有的差异。

在本书中,我们所说的“推荐”有特定含义。当我们谈及“口碑传播”时,只指那些由非人为因素激发的对产品或附带效果的诚实评论和评价。

在人们谈论某个品牌的时候,如果内容涉及一场赢取 iPad 的竞赛,或者一段搞笑的病毒视频,那么他们实际上是在谈论这个品牌的市场营销,这不是我们正在寻找的那种口碑传播。

口碑传播

{10%}的人说,与所有其他形式的广告相比,他们更信任来自朋友和家人的推荐。

{10%}的人说,他们相信在线消费者的评论。与所有其他形式的广告相比,这是第二可信的推荐来源。

来源:尼尔森全球广告信任度报告

成功准则探求之旅从这里开始。

真实的、可信赖的推荐。

而非伪造或收买得来的。

也不是在社交媒体上伪装成我们的“朋友”的品牌。

推荐者不一定非得是我们在现实生活中认识的人,但是推荐必须来自我们对其信任程度要远高于品牌的某个人(或某件事)。我们大多数人更相信亚马逊网站上的陌生人,而不是在 Facebook 上结识的“品牌朋友”。(之所以愿意结识这类“朋友”,只是因为我们想要赢得 iPad 而已。)

附注:众所周知,因为存在由作者伪造的正面评论,或者由竞争对手伪造的负面评论,所以亚马逊评论也不可以完全信任。即使是这些有伪造嫌疑的用户评论,我们对它们的信任程度,还是要远高于那些来自品牌自身的信息。

{%}

如果可持续成功的产品或服务的共同点就是“源自可信来源的推荐”,那么真正的问题则是:究竟是什么激发了这些推荐

先来做一个时髦的小测验

你宁愿用户有哪种感受?

哪种情景更有可能成为预测可持续成功的标志?

哪种情景可以激发更多诚实的口碑传播?

假设你必须选择一项*

A {80%}

B {80%}

C {80%}

* 是的,“这取决于具体情况”。
但是请你这样想:“一般情况下,
哪种情景最有可能体现成功?”

正确答案是秘密选项D

(不好意思,这是一个捉弄人的问题。)

{80%}

这与我们的产品、我们的公司、我们的品牌无关。

这与用户对我们的感觉无关。

与之有关的是用户对自己的感觉,也就是我们的产品或服务帮助他们做了什么或成为什么样子。

{%}

重点不在于他们实际说了些什么,而在于激发他们说出这些话的那种感受。“正是由于这个产品,我才变得棒极了”是他们的实际话语“这个产品棒极了”背后的感受。

他们不会因为喜欢产品而说他们喜欢这个产品。

他们说喜欢这个产品,其实是因为他们喜欢自己

他这样

{70%}

他的意思是:

{70%}

口碑传播是成功准则的关键。我们希望人们说:“这个产品对你来说是必需的!”

但是在他们真诚推荐的背后,却蕴含着一种感受,即这个产品帮助他们实现了什么。

看来我们之前找错地方了

可持续成功的关键特征并不存在于产品之中。

{80%}

我们不应该在各种成功产品之间寻找共同点,而应该探寻这些产品的成功用户的共同点。

“这个产品棒极了”只是附加效果

我们以为真实的情景

{85%}

真正真实的情景

{75%}

用户不是沐浴在出色产品的光环之中。

产品沐浴在用户(用产品而产生的)出色成果的光环之中。

练习:撰写你心目中最理想的亚马逊评论

请至少思考一下这个问题,然后再翻页。

这不是一个关于最有可能驱动销售的用户评价或评论的市场营销练习。我们的目的在于找出:哪种类型的评论最有可能反映出我们希望用户如何思考和感受我们的产品?

不要考虑这个评论会如何美化你的产品或品牌在他人心目中的形象,尽管做这个练习就是。

挑战 ▶ 序幕 (下)

你更喜欢哪条评论?

{%}

我们想按照能够激发用户谈论他们自己的方式,来构建产品、服务和支持。

但是有一个问题……

一幅令人发愁的维恩图

{%}

公司的目标与其用户的目标不仅不同,而且相互排斥,这种现象很常见。

{%}

如果这个答案不取决于产品,而是取决于成功用户,那么,成功用户的共同特征是什么?

“成功”用户究竟意味着什么?

逆向分析成功用户

如果我们观察各种产品、服务以及业余爱好的成功用户,就可以发现他们的共同特征。打造成功用户的第一步就是观察这些成功用户。

他们的表现如何?他们都做些什么?他们都说些什么?

{%}

然而,成功用户有一项关键特征驱动了其他所有特征。它究竟是什么?

在发现成功用户的地方,你会发现……

成功用户就是表现卓越的用户

{%}

不是表现卓越的产品,而是表现卓越的用户。

不是了不起的 App,而是了不起的用户。

在发现由推荐驱动的可持续成功的地方,你就会发现表现卓越的用户。他们更聪明、更熟练、水平更高。这些用户不仅知识更渊博,而且还能以对个人有意义的方式做更多的事情。

用户不是因为喜欢产品而向朋友宣传,而是因为他们喜欢他们的朋友。

(套用 Mike Arauz 的话)

相对于产品表现出色,基于用户表现出色的竞争门槛更低

绝大多数公司都在产品质量方面拼得你死我活,而对用户在使用产品后的收获不予重视。即使是同类产品或服务,基于用户表现是否出色展开竞争也意味着更少的直接竞争对手。

{%}

(附注:该图的部分灵感源自 W. Chan Kim 与 Renée Mauborgne 合著的《蓝海战略》一书。)

以下这些有什么共同点?

{%}

成果

用户卓越 = 用户成果卓越。表现卓越的用户就是表现更出色的用户。

关键在于我们的产品、服务和经验能够帮助他们完成什么任务或者达成什么目标。

可持续成功的产品帮助用户收获卓越的成果。

{90%}

在能够成就表现卓越的用户之前,我们必须回答这个问题:“在什么方面表现卓越?”

在什么方面表现卓越?

如果我们不生产滑雪板、视频编辑软件或其他任何能让人们表现卓越的产品或服务,又该怎么办呢?

想象一个小巧的工具 X。

拥有 X 工具能帮助我们做什么?

如果缺少了 X 工具,哪些事情就无法实现?

有了 X 工具,人们现在又能更好地做哪些事情?

如果能够充分利用 X 工具的全部功能,人们可以实现哪些现在未能实现的事情?

这只是热身练习。在接下来的几页中,我们将练习如何确定与产品、服务或事业相关、促使用户表现卓越的事物。无论这看起来有多么不可能,任何事物都有潜力促成卓越成果。关键就在于回答以下这个问题:

“你属于哪个领域?”

即使你已经知道表现卓越对你的产品或服务意味着什么,也请不要略过这个小练习。我们将在本书的其他部分引用这些内容,而且,这或许能给你带来更多的想法与启发,帮助你发现更多可让用户表现卓越的新事物。

超集练习

(回答“在什么方面表现卓越”这一问题)

{95%}

或许,你们的相对尺寸刚好相反:

{85%}

但是,你与竞争对手的相对尺寸并不重要。

最重要的是,提出一个至关重要的问题……

你和竞争对手同属哪个领域?

你的产品或服务是某个更大、更具吸引力的领域的子集。什么是你的产品或服务的应用场景?

{90%}

你的更大、更具吸引力的应用场景是什么?

你是什么的子集?

(你可以有很多种不同的答案,这取决于你将应用场景扩展到多大。)

例子

{%}

视频编辑软件、摄像机、灯光设备和麦克风都是视频创作这一领域的子集。

{90%}

大多数产品和服务都有一个更大、更具吸引力、更激动人心的应用场景

{90%}

工具当然非常重要。但是,成为一名工具专家很少是用户的终极目标。实际上,绝大多数工具(产品、服务等)都是在促进和支持用户达成真正的、更加激动人心的目标。

没人想要成为三脚架专家。我们只是想用三脚架创作出精彩的视频作品。

更多超集的例子

{90%}

应用场景可以一直向外扩展

{%}

人们不希望在工具使用方面变得卓越。他们想要在工具帮助他们取得的成果上变得卓越。

{%}

这里有什么不对吗?

在他们买下产品之前

{%}

在他们买下产品之后

{%}

优秀的市场营销方案应该专注于潜在用户真正想要做的事情。但是,在他们买下产品之后又发生了什么呢?用户经历的每一种体验都转向了这个工具本身。

好好想想吧。

如果我们期待拥有可持续、忠诚、卓越的用户,就必须修复这个错误。在用户买下产品或者加入服务之后,我们应该更加专注于他们真正想要做的事情。

他们不想在我们的产品或服务上表现卓越。

他们想在产品或服务帮助他们所做的事情上表现卓越。

他们渴望收获卓越的成果。

不是照相机……是摄影

{75%}

{75%}

{80%}

有一些人对照相机充满热情,但是绝大多数人购买照相机的目的是拍照,而不是拥有它。

而且,我们涉足摄影越深,识别和鉴赏高端照相机的能力就越高。

换言之,正是应用场景(而不是工具)激发了人们想要得到更多、更好的工具的愿望。

{%}

成为更好就意味着更好的成果。

但是,成为更好不只意味着更好的成果。更加熟练、更多知识、更多进步本身就是一种值得的内在体验。当在环境中看到、听到、品味到,以及感知到更细微的差异时,你会感觉自己拥有超能力。

当你更擅长于某些事情时,就好像你的部分世界获得了一次升级。这正如之前你的世界处于标清模式,而现在你的部分世界突然变成了高清模式

表现卓越不只是体现在成果上

表现卓越意味着更高的清晰度。

表现卓越意味着更加深入、更加丰富的体验。

{%}

你在 [x] 上表现得越好,从 [x] 上感知的细节就越多。表现得更好将带来诸多好处,但更多的细节是其中最容易被忽略的好处之一。对于人类(或动物)的大脑来说,能够从环境中“收集”更多信息非常有意义。

如果说从音乐中感知更高清晰度的能力显然是有好处的,那么能从几乎任何事物中收获更高清晰度的体验则更加值得我们欢欣鼓舞。

高清晰度就像超能力

{%}

更高的清晰度意味着更高端的产品

你在 [x] 上表现得越好,从 [x] 上感知到的差异就越大。更强的感知能力意味着鉴赏高端或高级版本产品的价值的能力就越强。例如,唱片发烧友可能感知到两套不同的音响系统之间的实质性差异,而非唱片发烧友却信誓旦旦地称这两套系统完全一样。

{%}

不要只是升级你的产品,你应该升级你的用户

表现卓越的另一个好处:表现卓越的用户总是滔滔不绝

{%}

表现卓越的用户通常三句话不离本行。他们就是最好、最真实、最诚恳的口碑传播来源。我们的成功准则很依赖这种口碑传播。

然而,还有一种比口碑传播更有效的方式……

我们想让他们高谈阔论,但如果他们已是卓越用户,可能根本无需如此

{%}

表现卓越的用户三句话不离本行,他们讲起话来滔滔不绝。但是有时候,他们根本无需谈论他们神奇的能力和成果。

有时候,那些是显而易见的事实。

事实传播比口碑传播更有效。

更多的卓越表现就意味着更多的生意

我们希望获得口碑传播和事实传播。我们想让用户变得更好,在更大的应用场景中成长得更为出色。与此同时,我们希望他们帮助和鼓励其他人也变得像他们一样。

{%}

谨防虚假的卓越表现

{%}

关键不在于帮助用户自我感觉卓越。

关键在于帮助用户成就卓越。

在他们关注的更大的应用场景中,他们是否获得了更高的清晰度?

在他们关注的更大的应用场景中,他们的技能是否变得更加娴熟?

现在,他们的知识是否更丰富?他们能否按照自己认为有用或有意义的方式应用所获得的新知识?

挑战 ▶ 关于成就用户的思考
挑战 ▶ 用户之旅
专家如何做 ▶ 表现卓越的科学
专家如何做 ▶ 构建技能(上)
专家如何做 ▶ 构建技能(下)
专家如何做 ▶ 感性接触(上)
专家如何做 ▶ 感性接触(下)
总结与回顾:专家如何做
帮助用户前进 ▶ 排除障碍
帮助用户前进 ▶ 进步 + 回报
维护认知资源 ▶ 设计
维护认知资源 ▶ 减少认知泄漏
维护认知资源 ▶ 穿越大脑的垃圾过滤器
尾声
致谢

阅读全文: http://gitbook.cn/gitchat/geekbook/5a3c7879902f0f2223e2526c

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