项目管理和管理软件项目的区别

  作为项目经理，大家可能看过很多项目管理方面的书籍，学习和了解到很多项目管理上的知识（尤其是西方的项目管理知识理论），我们知道要去PDCA，知道要做各种措施和管控，各种总结和汇报。但这只是狭义的项目管理，它把管理知识从做项目、管理项目中剥离出来了。

  我们作为软件项目经理，要管理整个项目，只会项目管理知识可是不够的，我们还需要清楚软件是怎么“生产、制造”出来的，否则在团队内部的沟通将非常困难。并且可能不同的软件项目会用不一样的方式。我们想把项目做出来，做好，有好的项目产出成果，最终达到项目的目标，需要三方面的内容，如下图：

1.软件项目管理

  软件项目管理的知识，可以帮助项目经理更准确的理清楚项目的目标，有合理的规划，排列好任务的优先级，组织团队，推动成员按照计划去执行，并且去监督质量，监督过程；可以更好的去发现问题，解决问题。可以很好的和客户沟通，内部沟通，帮助团队更顺利的把任务执行下去。

2.软件开发过程

  也就是实现软件项目目标，产出最终成果的过程。这里会涉及2方面的内容：

  a)软件开发过程：活动

  通过这一系列的活动，每个活动都有自己的目的和产出，经过组合之后，我们最终能产出软件成果（可能包含系统发布包、文档等）。这一系列的活动大概就包括图中的：立项、需求调研、需求分析、需求设计、UI/UE设计、技术设计、开发、测试、UAT、上线、培训、运维、验收关闭等活动。

  作为项目经理，必须关注到这些活动的过程及产出。项目的成功，正是因为这些活动把正确的结果产出了，才实现的。这些活动，是软件项目的核心价值链条。

  活动根据项目的情况会稍有不同，但大部分活动是必不可少的。项目管理可以没有，但过程不能没有。我们见过有的项目没有专职的项目经理，但没见过没有过程凭空变出来的东西。有的人会说，完全按照这个过程来，太复杂了，我们就有些过程没有。这个根据团队成员的能力来，如果团队成员能力强，有些活动自然而然就做掉了，可能没有那么形式化，但一定会有这些事情的。比如没有形式化的需求文档，但是有大概的原型和脑子里的构思，也能把一个事情做出来。

  b)软件开发过程：模式

  同样是上述讲的这些活动，我们组织这些活动的方式会不一样。比如常见的瀑布开发模式、敏捷开发模式等等。

  有的项目，它本身比较小并且也很清晰，那么我们可能一个一个活动顺序的做下来，项目就做完了，效果也不错。有的项目，可能比较庞大，甚至项目的需求定义的时间也很长，但项目团队的技术人员也不能闲着，所以我们可能会做拆分。我们通过不同的模式，来组织上述活动，经过一些排列，让各个活动能更好的产出内容。

  有专门一门学科“软件工程”，就是研究这方面的知识。在下一节中，我们会简单介绍。

3.支撑

  我们有很多的项目，不是所有的事情都是项目组内部干的，有些工作是被组织承担，支撑团队，或其他共享团队来做的。

  高层支撑：有一些事情是需要公司高层做支持的，比如：项目的信息量化、明确，不一样的信息会让项目组的一些目的和做法不一样。有的时候还需要双方公司高层间的沟通，才能更高效的推进项目。项目上会发生一些比较大的变化，需要做出重大决策的时候也需要高层的支持，等等。

  IT支撑：项目团队需要用到的基础设施，比如服务器、网络配置等等内容以及相关的权限配置等工作；还有本身工作上的协作需要用到的软件平台，也都需要IT的支持。

  人事支撑：项目团队成立了，发现某个领域内没有专业的人才，其他团队也没办法支持，那么我们就需要为了当前的项目组招聘对应的人员。项目经理会把人员的招聘需求提出来，并最终提供到人事部门，请人事部门支持招到合适的人进入到项目团队。

  有些公司做项目团队的绩效考核，也需要人事的通力合作。

  行政&采购支撑：比如项目团队成员的加班、出差等事情，需要有行政团队来支撑。项目中需要的资源设备或其他生产资料也需要能够尽快采购进来。

  外部/共享团队支撑：有的项目中，可能缺某块技术，或者某块业务上的经验不足，也可以寻得项目外部的资源临时参与进来。还有比如有的公司UI/UE的资源是公司共享的，那么项目组会申请共享的资源在某个时间段，来支持项目。

  对项目经理来说，涉及到支撑的这块工作量会比较小，但很多事情是绕不过去的，学会寻求支撑，把支撑的力量用好，项目能做得更好。