人人都是产品经理-创新版

“人人都是产品经理”系列套装说明

产品经理岗位背后的思维方法和价值观

产品经理是公司解决问题的阶段性方案

岗位的本质——产品创新，才是公司永恒不变的追求。

产品思维是方法，而产品创新是目的。

第1章　概述

1.1 为什么每个人都要会产品创新

产品从短缺到丰饶

产品创新者的变迁

当供给短缺时，所有的产品做出来都不愁没人用、没人买

所有人都在追求更高效地把产品做出来，用户需求并没有那么重要

产品供给开始丰饶起来，用户的选择越来越多

用户变得越来越重要

市场从生产驱动变成了需求驱动，产品开始越来越强调创新

宏碁集团的创办人施振荣先生提出过微笑曲线

做产品，而不是做产品经理

产品经理岗位终将不复存在，但做出更好的产品，是人类永恒的追求

1.2 传统行业的产品创新：千岛湖啤酒的脑洞

不断迭代的内核

最基础的产品，这是内核

啤酒最核心的产品要素——口味

适应场景的包装

用户界面

从木条箱到塑料箱再过渡到纸箱

瓶身越来越小

最本质的原因就是“适应场景包装

单瓶的包装也从纯玻璃瓶演变出各种其他材质的包装，以适应各种用户需求场景

从实体到服务

从卖啤酒到卖“喝啤酒的场景

从卖实体产品到卖和产品有关的服务

卖文化、卖品牌，试图满足用户的深层需求并影响用户心智

任何一家公司，如果一直只是卖实体物品，想象空间是很有限的。只有开始影响用户心智，公司才能突破天花板。

从产品到平台

从自己做啤酒，发展成为“帮别人做啤酒”的平台。

把自己的酿酒能力开放给各种第三方

扬长避短

定制个性化的啤酒

小生产线反而有了用武之地

在别人都越做越大的时候，千岛湖啤酒反其道而行之

面向C端（个人消费者）的私人制酒软件平台——Mybeer

产品到底是什么、产品创新要做什么，至少要包括以下四方面

内核，要不断迭代

包装，要适应场景

服务，要从实体到服务

平台，要从自营到平台

1.3 作为一个产品的本书

目标用户

目标用户是产品创新者

需求场景

首先是宏观尺度，即产品创新对哪种公司、哪类产品很重要

依据公司大小、产品强弱分出了四种情况

差异化竞争

面向企业和商务场景的移动产品——钉钉

其次是中观尺度，即具体做产品创新的操作时会遇到的困境

►V：Volatility易变性

►U：Uncertainty不确定性

►C：Complexity复杂性

►A：Ambiguity模糊性

VUCA描述的其实是时代特征

产品概念

好的产品概念，是用户传播时的一句话

不好的产品概念有很多

过于技术视角，如“基于XXX的YYY平台

明显夸大

比较好的产品概念应该符合用户的口吻

解释产品解决了什么问题

与标杆产品进行类比

如“中国的LinkedIn”​“专门面向学生群体的陌陌

好的产品概念应该满足以下三个条件

听得懂：采用用户的语言

记得住：朗朗上口，和用户痛点绑定，有记忆点

说得出：符合身份，说这句话不丢人，甚至有优越感

1.4 产品从无到有的方法框架

方法论的意义

人工智能专家丹尼·希利斯宣称，建立一个巨大的系统确实需要许多阶段，而这些阶段对于系统本身的运转并非必须。

各种产品是怎么一步步地做出来的？一定也用到了很多重要的“脚手架”​。

客户拥有的是“数据”​，是行业知识、经验，等等；而顾问拥有的是“算法”​，是方法论和思考工具。客户需要顾问来提升“数据”价值，顾问也需要客户来优化“算法”​，这是一个双赢的局面。

5MVVP框架

丰田公司在生产领域提出了精益的概念，后来由此概念发展出如精益创业、精益设计等方法。

早期的软件工程师们在软件开发领域提出了敏捷（Agile）的概念。

著名设计公司IDEO和斯坦福的设计学院在设计领域总结出了设计思维（Design Thinking）​，这一概念被谷歌创投改造成为设计冲刺（Design Sprint）​。

背后的思想是同宗同源

几个关键词：迭代、试错、小步快跑。

5MVVP框架，用于解决产品创新从无到有各个环节碰到的问题。

MVV 最小可行且有价值的

五个P分别代表Paperwork（案头研究）​、Prototype（原型设计）​、Product（产品开发）​、Promotion（运营推广）​、Portfolio（复制组合）

5MVVP对应着五种“冲刺”​，分别是Discovery Sprint（探索冲刺）​、Design Sprint（设计冲刺）​、Development Sprint（开发冲刺）​、Distribution Sprint（分销冲刺）和Duplication Sprint（复制冲刺）​。

第一轮Paperwork

验证的重点是产品需求的问题本身

产品的需求到底是不是一个真实存在的问题

有多少人有这样的问题

是否已经有人解决了这个问题

可以由单人完成

查看行业报告、做竞品分析、和用户聊天、盘点已有资源

第二轮Prototype

验证的重点是解决方案

用户是否能理解这个解决方案、这个方案和既有方案相比是否有足够的额外价值让用户愿意转移

需要有原型能力的角色加入团队

第三轮Product

验证的重点是真实产品是否可以培养出用户习惯

需要实现真实产品的团队介入

第四轮Promotion

验证增长

第五轮Portfolio

目标是将单一产品的成功转换成产品矩阵的连续成功

每一阶段的用户参与都是必需的

很多信息只会来自用户和市场

第一个例子发生在Paperwork阶段

任何一个值得解决的问题，通常已经有了解决方案，只是这些方案效率有高有低

问问用户“现在是怎么解决这个问题的”​，往往能得到很有价值的回答。

图片识别技术可以用来区分小鸡的性别，却发现根本没需求。

第二个例子发生在Prototype阶段

认为创业者们很可能需要一个“创业者的hao123”​。

第三个例子发生在Product阶段

有一个兴趣爱好社区想做自己的聊天系统

重点问题在于，新上线的系统应该多复杂呢

要不要做“传文件”这种功能

先在线上做一个假的“传文件”按钮，用户单击以后，系统会弹出提示

运行几周后查看使用该按钮的人数

第四个例子发生在Promotion阶段

主攻那个效果最好的渠道

最后一个例子发生在Portfolio阶段

字节跳动在这方面就做得很好。

中台、算法平台、App的生产模板，字节跳动才会被称为“App工厂“。

第2章　案头研究：MVV Paperwork

2.1 理解用户Ⅰ发散思维：用户故事与用户生态

对用户的理解是产品创新的起点，也是产品创新的基本功

将“理解用户”分成了四个步骤

►收集海量的用户故事，从中抽象出用户角色。

►分析各种用户角色的关系，从中识别出用户生态。

►抽取用户生态中的关键人，描绘关键人的用户画像。

►分析关键人的用户旅程。

例子，记录婴儿出生过程，项目并没有被市场接受。

”理解用户”的四个主要步骤对应四个关键词分别是——用户故事、用户生态、用户画像、用户旅程

收集用户故事

任何时候，只要你不知道该做什么了，就去见用户吧，一定能触发灵感。​”

识别用户生态

微观方面要深入理解个体，把握用户的心境、情绪、感受，发现用户的痛点、爽点、痒点。

宏观方面是对用户群体的理解，比如性别、年龄、地域分布、收入水平、社会文化背景，等等。

中观方面重在探查不同用户的个体与群体之间的关系，看各种用户共同形成的用户生态图以及其中的利益纠缠。

先分辨出有哪些用户角色，需要注意三点：

第一，颗粒度

分到什么程度

第二，边界

所有和产品有关系的人

第三，优先级

先着眼于重要用户

基于“知识春晚”这一款产品，我们工作中的一个环节是“拜年研究”​。

把关系对进行分组，通过矩阵来给他们分类

扩展案例：利益相关人地图的应用

S公司是一家做AI客服机器人的公司

增长碰到了瓶颈

有专门的“客户成功”团队

一个2B的SaaS 类产品，通常可以划分出两种关键的用户角色：一是老板

二是一线客服

用“影响力/收益差值”的矩阵图来分析关键角色

称之为“利益相关人地图

扩展话题：做产品之难，难在要决定伤害哪些人

一款网约车产品需要平衡司机与乘客的需求，我们把约车方式设计为司机抢单，还是系统派单？

一个电商平台需要平衡买家与卖家的需求

买家拍下商品时就减少库存数据，还是在买家付款后再减少库存数据？​

“不可能三角”

2.2 需求采集：各种方法怎么灵活应用

直接采集与间接采集

在实践工作中

全员参与采集，产品人员处理

兼顾准确和效率

用户“说”和“做”的采集

说”最大的劣势是“耳听为虚

用户“怎么说”和“怎么做”经常是不一致的

做”的优势就是“眼见为实

劣势，那就是——我们不知道用户为什么这么做，背后的原因是什么

注意区分用户说的“观点”和“事实”​。比

定性采集与定量采集

定性采集对应的是定性研究，通常是对少量样本的深入研究，属于个体研究

找出产生问题的原因

定量采集对应的是定量研究，是对大量样本的研究，属于群体研究

发现现象、验证事实

定性采集可能会存在的问题是“以偏概全

真实场景采集与虚拟场景采集

拥有“临场感”是产品经理的一项基本能力

有公司打算推出一个面向钓鱼爱好者的产品——“智能鱼漂

产品交互采集与无产品交互采集

在需求采集的过程中用户是否和产品发生了交互

对于很多产品来说，用户想象中的“自己是否需要”，和真正用过以后的“自己是否需要”是完全不同的。

而这正需要通过产品交互来发现。有两个很典型的例子——电视机需求和洗碗机需求。

小结

从五个维度对需求采集方法进行了分类

►直接与间接：前者对应准确，后者对应效率。

►“说”和“做”​：即收集用户的“怎么说”和“怎么做”​，既要防止“耳听为虚”​，也要避免“不知道为什么这么做”​。

►定性与定量：定性采集属个体研究，通过它我们可以找出原因；定量采集属群体研究，通过它我们可以发现现象、验证事实。我们既要防止“以偏概全”​，也要避免“以表代本”​。

►是否真实环境：真实环境更可靠，模拟环境效率高。

►是否与产品交互：无交互常用于探索新方向，有交互用于优化现有方案。

2.3 理解用户Ⅱ收敛思维：用户画像与用户旅程

勾画用户画像

在做产品介绍时，MINI一开始不是偏理性地去介绍功能——我们做了什么，而是偏感性地解释设计理念和讲述品牌故事——我们为什么而做。

模拟用户旅程

用户画像是静态的，模拟用户旅程就是让用户“动起来”​。

扩展话题：如何真正理解用户的需求与场景

用户角色是带着场景的，需求也是带着场景的。

2.4 竞品生态：真正有效的竞品分析该怎么做

已有的解决方案通常就是市场上的竞品。

竞品分析的有效思路

波特五力模型

“问题同方案同”的竞品

直接竞品之间的厮杀通常是渐进式的创新

“问题同方案异”的竞品

指用不同方案解决相似问题的产品，它们往往会成为行业里颠覆巨头的下一代产品。

比如越来越方便的高铁对飞机的冲击，快餐外卖对方便面的冲击，手机的拍照功能对数码相机的冲击，咖啡对茶饮料的冲击。

“问题异方案同”的竞品

一个摄影社区和一个母婴社区，面向的用户需求完全不同，但解决方案却可能有很多相似之处，比如两者都可能有论坛、私信、积分、好友关系等模块。

京东原来只卖3C 数码，积累了用户和基础设施之后，开辟的图书模块很快就比肩当当；星巴克原来只卖咖啡，2019年也推出了茶饮料。

”问题异方案异”的竞品

第一种，各类竞品都占用了相似的不可再生资源

时间，国民总时间

金钱

人才

生活中的竞品分析

加热食物的电器，烤箱、蒸箱、微波炉

上班的交通方式

小结

创业者必须要思考的一个问题是——我的竞争对手是谁

没有竞争对手是因为市场不存在、需求不存在，也可能是因为创业者把竞争对手理解得太狭隘了。

扩展话题：内容产品如何防盗版

第一，官方上场，版权方主动放出部分内容，占领流量入口。

第二，变目的为手段。把容易被盗版的内容产品设计成产品矩阵中的一员，即设计为更大的产品引流。

第三，产品本身创新。拉大盗版与正版的价值差距，给正版用户提供更多的增值服务。

2.5 打造属于你的点子过滤器

如何过滤掉不靠谱的点子

内部因素

内部因素需要考虑两个方面：能力和意愿

内部能力包括人、财、物三点，即自己和团队的能力、有没有足够的钱、有没有相应的资源积累等

其次是内部意愿。对创新者来说，需要考虑自己想做的事情是否符合自己或公司的使命、愿景、价值观

外部因素

外部因素同样分为两方面：价值（机会）和成本（风险）​。

判断是否有价值（机会）​，

这个领域的“天花板”高不高，用风险投资人的话来说就是“这是不是一条足够宽阔的赛道”​。

第二个外部因素是成本（风险）​，主要可以从“宏观大环境”和“微观行业环境”两个角度进行思考。

宏观大环境指的是不受产品影响的时代大背景，不要去挑战这些因素

微观行业环境，主要包括行业里都有哪些玩家、产业链的上下游、潜在的进入者、未来的替代者，等等

扩展案例：阿里旺旺的成与败

用户群体对一个产品的固有认知所产生的影响

对某类用户、需求、场景的深入定制，一方面可以成就一个产品，成为对手进入的壁垒；另一方面，它也有可能成为这个产品的牢笼。

做产品要顺势而为

所谓“势”​，从宏观角度来看是行业的浪潮、公司和产品的基因，从微观角度来看是用户群体的特质、需求的特性、场景的特点

第3章 原型设计：MVV Prototype

世界不是按照领域来划分的，而是围绕挑战组织起来的

解决问题的起点不是产品的解决方案，而是用户需求场景

Prototype阶段，从“想清楚”阶段过渡到“做出来”阶段，

从“问题域”转移到“解决方案域，

验证的重点依旧是“问题与方法的匹配”​，但侧重点在“方法”​。

3.1 Y模型：问题域到方案域的硬核解题思路

产品创新中最核心的思维方式和方法论可以总结成一句话：​“用心听，不照做。​”

“用心听”的关注点是问题，​“不照做”的关注点是解决方案

什么是Y模型

三条线段、四个节点

用户需求场景，是用户表面的需求，也是用户直接的观点或行为。

用户需求背后的目标和动机

产品功能，即问题的解决方案

人性与价值观，可以影响用户心智。它们是产品需求最深层的体现，也是需求的本质。

Y模型的前半段意在“用心听”​，后半段意在“不照做”​，整体是一个“深入浅出”的过程。

福特汽车是如何诞生的

亨利·福特曾说过：“如果我最初是问消费者他们想要什么，他们应该会告诉我，‘要一匹更快的马！’”

类似的表述叫作“用户自以为是的解决方案”，也可称其为“伪需求”。

用户的深层诉求可能是“更快地到达某地”，这比“马”更重要

扩展案例：首款微信游戏的成功突围

从一个“有用的”通信工具，变成一个“有趣的”平台

微信的第一款游戏——著名的“打飞机”游戏

两点人性的诉求，第一是社交，第二是尊重。

首先是社交。

比较正式的社交方式，需要提前想好沟通话题，否则双方很难开场

需要一些方法来维持相对随性的社交，实现对正式社交的补充。

轻度社交的契机——向好友索要飞机

其次是尊重。

尊重是指包括荣耀、攀比、虚荣、自尊等方面在内的诉求满足，这也是游戏让人上瘾的一大要素。

可晒的好友榜

“可晒的好友榜”以及索要、赠送飞机等功能，都不是游戏的基本功能，但正是有了这些特性，才让微信“打飞机”更具可玩性。

3.2 用“原型”低成本验证：差个程序员，也可以做产品

土耳其机器人

源自欧洲中世纪的一个骗局

一个会下国际象棋的机器人

在产品原型中，​“土耳其机器人”是指我们可以设计一个看上去功能齐全的产品，但实际上用户接受的是人工服务。

酒店门童

对你有求必应的人

和“土耳其机器人”有点像，都是用人工服务来替代产品，但两者的差异在于，土耳其机器人的人工藏在背后，模拟真实产品，而“酒店门童”的人工服务则会直接与用户进行交互。

“土耳其机器人”更多的是测试用户与产品交互时的真实反馈，那“酒店门童”就更偏向于测试流程的完备性。

产品众筹

产品众筹的内容包括但不限于民意、舆情、金钱、资源

让我们可以有更多信息来判断潜在用户对产品的态度。

善意谎言

善意谎言”和“产品众筹”的相似之处在于，都是没做产品，只是告诉用户我们将要做什么，但不同之处在于，​“善意谎言”是假装我们已经做出了一款新产品或新服务，以此来试探有没有用户感兴趣。

动物标本

是指做一个高保真的静态原型，它看起来和真的一模一样，可以让用户简单感受产品形态，但并不具备真正的功能。

多用于发现产品本身的设计、体验细节问题，特别是外观、形态方面。

乾坤大挪移

借用竞争对手或自己已经发布的产品，通过简单的重新包装，伪装成一个新产品，来验证我们的某些假设。

低配试水

开发一个功能有限的低配版本，来试探用户的反应。

3.3 设计冲刺：谷歌创投如何帮助产品成功

准备阶段

明确好“设计冲刺”要解决的问题、参与团队、时间地点，以及一些产品理念。

识别挑战

要解决的问题应该是当前急需解决的，且问题的颗粒度需要和投入的时间、资源相匹配

组建团队

先确定一名真实的决策者

再确定一名引导者

确定多样化的团队成员

确定时间、地点

达成共识

具体步骤

第一步：理解领域

第二步：聚焦方向

第三步：发散解法

第四步：选择解法

第五步：制作原型

第六步：用户测试

设计冲刺的整个过程，其实就是从问题到解决方案的过程：先是问题的发散与收敛，再是解决方案的发散与收敛

英国设计协会有一个类似且十分形象的抽象模型，名为“双钻模型”​

扩展话题：类似方法论的辨析

第一类是精益管理（Lean Production

第二类是敏捷（Agile）工作法

第三类是设计思维（Design Thinking

第四类是双轨开发（Dual Track Development

第一个理解角度，看它们的产出物是不是真实产品。

第二个理解角度，看它们各自的适用领域和阶段。

扩展案例：如何提出正确的问题

第4章 产品开发：MVV Product

验证的主要内容是“产品与市场的匹配情况”​，且重点在“产品侧

常见的低成本手法有“灰度发布”​“AB测试

4.1 产品服务系统：我们说的产品到底是什么

产品服务系统定义下的产品

三大类导向的产品服务系统，即“实体导向”​“使用导向”​“结果导向”​。

任何广义的产品都包含实体和服务两部分内容

实体，可以是硬件产品，也可以是软件产品，而服务通常指人工的服务

实体+服务”是构成产品服务系统这一概念的基础。

实体导向的产品服务系统

一瓶可乐和它瓶身上的客服电话

一台空调和它的上门安装、维修服务

使用导向的产品服务系统

供给方给用户的不是所有权，而是长期独占的使用权（Lease）​，或者是某种条件下，产品一段时间的使用权（Rent/Share）​，甚至是共享的使用权（Pool）​。

一辆“哈啰单车”的1小时使用权

结果导向的产品服务系统

用户所购买的不再是一个实体，而是一种“结果”​，实体只是为了达成结果所需要的过程或者媒介而已。

保洁工作外包项目

三类产品服务系统间的演变趋势

用户模式

实体导向的产品，供给者与用户的关系往往在销售达成的一刻就终止了

服务占主导的产品则不同，供给者与用户的关系往往在销售达成的一刻才真正开始

增长模式

实体导向的产品更容易标准化，可以批量地卖给更多的用户，这一过程被称作“数量复制

服务占比高的产品的极致体验是给用户提供的个性化服务，所以其增长模式是挖掘每个用户的更多需求，这一模式被叫作“人尽其用

财务模式

产品从实体主导到服务主导的变化表现为从“当期收入”变为“预期收入”。

小结

任何产品都包含实体部分和服务部分

这两部分比例的不同

随着各行各业供给的丰饶，用户变得越来越重要，我们也越来越倾向于提供服务比例高的产品服务系统来完成交付。

扩展话题：产品交付金字塔

案例1：一家车企的产品交付案例

如果把目前的交付价格，乘以10、乘以100，或者除以10、除以100，你能想到的新的交付形态是什么？

案例2：我自己的产品交付案例

如果碰到了类似想不清楚给用户提供何种交付的情况，我们也可以先想一想自己从“1元到1000万元”都可以提供什么类型的交付，以及潜在的用户适合哪个价位的交付等问题。这样，对应的产品服务系统类型也就清晰了。

4.2 好产品的评价标准：静态与动态维度下的好产品特质

区分两个视角，一个是用户视角，一个是产品经理视角。视角的不同，看到的东西也完全不同

“好产品”要同时满足用户目标和公司目标

静态维度

在某个时间节点评判单一产品的好坏

让用户觉得有用、好用、爱用

首先是有用，这是产品功能层面上的要求。

其次是好用，这是产品体验层面上的要求。

最后是爱用，这是产品情感层面上的要求。

取决于产品人的EQ（Emotional Quotient，情商

可以提炼出自己的“产品哲学

动态维度

通过分析较长一段时间内的产品演变过程来评判产品的好坏

一款“好的产品”会随着时间的演变，依次呈现出个体价值、个体黏性、群体黏性、生态黏性的特质

个体价值

提供功能、提供价值的产品内核，也包括良好的产品体验、包装等

个体黏性

用户在同等条件下会优先选择我们的产品，对我们的产品有价值或情感的依赖

让用户在产品里留下点什么，对产品本身产生心理或生理上的依赖。

用户价值=（新体验-旧体验）-换用成本

俞军老师提出的一个用户价值公式

群体黏性

利用多用户之间的关系网络，让用户之间互相吸引，从而对产品产生价值上或情感上的依赖

生态黏性

第一种情况是用户因为使用产品而成长。

小网店做成了一家正规的电商公司

第二种情况是产品催生出新的“物种”​，即行业里的“新玩家

扩展案例：为什么幼年淘宝是个好产品

2003年，真正开始很重要

2004年，用户理解很重要

2005年，找到命门很重要

2006年，自我定位很重要

2007年，用户成长很重要

2008年，造血能力很重要

2009年，形成生态很重要

2010年，紧盯终局很重要

产品创新的另外一个要点——要想清楚终局，提前布局，才有大胜的可能。

4.3 产品起步：产品早期的迭代逻辑

用户使用产品的逻辑依次要经历四个模块：发现、启程、习惯、精通

做产品起步的逻辑顺序则是：习惯、启程、发现、精通。

产品起步的逻辑

第一个模块：习惯

这要求我们先打造出某个对用户有价值的闭环，这一模块应该做到让用户来了可以获得价值并且下一次还愿意来，甚至愿意推荐朋友来

第二个模块：启程

即用户的第一次体验。产品的早期使用者往往是高手行家，我们也常把这群人称作种子用户、天使用户

第三个模块：发现

有了一批新人用户之后，产品就应该进入推广阶段，开始做“发现”模块。

我们要发掘出用户在何时、何地会对产品产生第一印象，会通过什么渠道第一次接触产品

第四个模块：精通

当产品运营了一段时间之后，会有相当数量的用户对产品了如指掌，有必要为他们打造“精通”模块，让他们不断接收到新的刺激

产品起步逻辑的灵活运用

扩展案例：​“知乎”的起步

扩展话题：敏捷迭代的地铁模型

4.4 KANO模型：雪中送炭还是锦上添花

第一类，基础功能

非做不可

当这类功能没有实现时，用户对产品是“极其不满”的

第二类，亮点功能

没有这个功能时，用户并不会不满意或觉得有问题，但是一旦有了这个功能，用户就会大喜过望，甚至“赞不绝口

第三类，期望功能

期望功能的特点是：少了它用户有点不满意，但也不是无法接受；多了它用户会觉得不错，但也不是欣喜若狂

第四类，无差别功能

谓无差别功能，指的是做与不做，用户对产品的感受都没有变化

第五类，反向功能

随着功能的完善（横轴数值的增加），用户满意度（对应的纵轴数值）下降

做得越多，用户越讨厌

比如百度的广告，对普通搜索用户来说，搜索结果里广告越多，满意度就越差，但对投放广告的用户来说，又希望搜索结果中有自己的广告。

小结

痛点、爽点、痒点，它们指代的到底是什么

痛点对应基础功能，没有的时候用户不可忍受

爽点对应亮点功能，有了以后用户惊喜连连

痒点对应期望功能，虽然可有可无，但在条件允许的情况下最好能有。

KANO模型对应的五种功能，并且给出了做产品创新时的应对之策：

基础功能要留足资源

亮点功能优先做成本低的

期望功能的选择看性价比

无差别功能做好低成本检验

反向功能权衡多方利益

第5章　运营推广：MVV Promotion

5.1 产品生命周期与运营重点：时刻和用户一起成长

产品的生命周期

四个典型阶段，分别是：验证期、爆发期、平台期、衰退期。

产品生命周期的例证

一个相对短期的爆款产品——“足记”是一款原创图片视频社交分享应用

足记在2015年3月到5月短短两个月内迅速爆红，又迅速销声匿迹

这样的产品其实并不是一个完整的产品，它更应该是一个完整产品里的引流模块。

因为它们通常没有经历定位用户价值的验证期，而是在机缘巧合下找到了一个由新鲜感、好奇心驱动的切入点，随后突然进入了爆发期。

一阵潮流过去，用户也随着兴趣点转移而流失，产品也就跳过平台期，直接进入了衰退期。

校园网（人人网）

对于生命周期已经走到衰退期的产品，与其苦做挣扎，不如好好利用它剩余的价值。

公司也应该通过产品矩阵，通过不断推陈出新来实现基业长青，把基因和价值传递给后代。

长时间尺度下的多周期叠加

豆瓣的成长故事进一步告诉了我们产品和用户所发展起来的共生关系

豆瓣最早的产品是“豆瓣读书

用户产生了除图书以外的其他社交需求

豆瓣做了“豆瓣小组

最大的小组居然是“爱看电影

做了“豆瓣电影

扩展话题：关于用户增长的小故事

银行理财产品

某银行投入几万元资金组织了一个“广场舞大赛

卖出了不少理财产品

招聘产品经理

来自中关村的著名案例

某公司为了招产品经理，和西少爷肉夹馍合作，推出“产品经理套餐”​，该套餐凭产品经理抬头的名片就可以1元购买。于是这家公司很快收集到了足够多的中关村地区知名互联网公司产品经理的名片。

寻找行业专家

先在“知乎”上找到几个最有名的行业专家

看一下他关注的人，以及这些人的答题情况

然后运用“知乎”的私信逐一联系，总是能联络上一批的

扩展话题：像管理团队一样做用户运营

按照团队成员的能力意愿，把团队成员分配到四个象限

低能力低意愿

低能力高意愿

通常是新人

高能力低意愿

主要是企业中的“老油条

高能力高意愿

给予比较高的授权等级

将这套方法迁移到用户运营上，我们也可以把用户按照能力（即对产品的熟悉度）和意愿（即对产品的忠诚度）分为四个象限。

低能力低意愿：这是非目标用户

低能力高意愿：这类用户多见于新用户群体

高能力低意愿：针对这类老用户，我们要使用各种激活召回的手段

高能力高意愿：对于明星用户或者说种子用户，要做好维护，用授权的办法让他们能更多地帮到产品，这对应着“精通”模块

5.2 真正的成功指标：让运营更有方向

指标作弊的泛滥

一个段子：指标 - 每个村都要通电，方法 - 把某些没通电的村合并进已经通电的村子

制定成功指标的原则

第一，成功指标要在项目开始执行前制定

第二，成功指标不能太“虚”也不能太“实

指标太抽象就很难考核，太具体则很容易作弊。

两个略显搞笑的作弊例子：

希望提升火车的上座率，于是干脆把车厢数减少，车厢一少，上座率自然就高了；

要求校车零事故，于是干脆取消校车接送。

两大指标管理工具KPI 和OKR

更倾向路径管理的OKR

SMART 管理原则，即指标要具体、可衡量、可达到、和大目标有相关性、有时间限制。这五点是为了保证指标“不那么抽象”​。

几个比较直观的例子

得到”如何衡量成功？他们用的不是用户数、付费用户数、活跃度等指标，而是看用户对内容主动分享的相关数据。

早年的支付宝如何衡量成功？他们用的不是用户数、支付笔数、支付金额等指标，而是看用户的支付成功率。

网易云音乐如何衡量成功？他们用的不是用户数、歌曲数、用户使用时长等指标，而是看用户主动评论的相关数据。

虚荣指标通常是公司利益的表达，是对公司有价值的；而好的指标是用户视角的表达，是对用户有价值的。

成功指标的定义是：可以反映出用户非受迫、无诱导的成功行为的指标

扩展案例：闲鱼的成功指标

移动优先、人人可用、拍照就卖、时刻沟通、随时可买，这就是闲鱼的产品原则

早期的闲鱼按照产品的业务目标、使命愿景等顺序制定了四个指标，都反映出了用户价值。

►第一个指标，卖家商品发布的速度。

►第二个指标，发布过商品的卖家数量

►第三个指标，聊天互动相关的数据

►第四个指标，成交相关的数据。

对个人来说，读了多少本书、学了多少门课、听了多少分钟音频，本质上都是虚荣指标

5.3 提升效率：关于“做出来”和“推出去”

做出来”的效率，在管理学中专业的说法是“生产制造的可扩展性

描述“推出去”效率的专业用语为“销售传播的可扩展性

提升“做出来”和“推出去”的效率

提升生产制造效率的常见做法有以下两种：

第一，降低复制成本，比如标准化、数字化、智能化。

第二，提供基础设施，然后众包/外包生产过程。

三种提升销售传播效率的常见做法：

第一，消除时间、地点等销售传播的限制因素。

第二，产品数字化，减少甚至消除物流环节。

第三，提供基础设施，然后众包/外包分销过程。

扩展案例：​“双11”的“做出来”和“推出去”

5.4 商业化：赚钱的方式与模式

一道有趣的思考题

假设某新款Pad的市场零售价是2400元，进货价为2000元，但现在限定你只能以1800元的价格出售这台Pad，并且要求不停地销售、不断地赚钱。请你思考一下该如何做？

有以下八种思路

第一种思路：第三方付费

大客户预装软件、加各种广告等形式

零售之前就已经获取了一笔收入

第二种思路：做会员体系

购买了会员的用户能享受1800元的终端会员价

通过提升用户LTV（Life Time Value，生命周期总价值）把差价赚回来

第三种思路：搭售其他商品

Pad产品是引流款，其他商品才是利润款

第四种思路：卖配件

消费者在进行大额消费的时候，往往不会在意小金额商品的价格到底是贵还是便宜。

第五种思路：卖软件

将Pad产品和付费软件打包在一起销售

第六种思路：卖后续服务

第七种思路：与金融服务公司合作

向用户推广不同的金融工具，从搭售金融产品的收入中获得利润

第八种思路：卖多次

一句话来概括所有的商业模式：

为谁提供什么价值，靠什么方式转换为收入，这两者之间通过什么商业过程来支撑。

价值的类型

商业化的价值是指用户视角下的价值。常见的有以下几种：

第一种：差异化价值

产品在用户眼中的不同

视频作品的官方会放出“泄露版”​，但这个版本与正式版有画质差别

第二种：高性价比价值

准高端的品质，准低端的价格

第三种：长尾需求价值

最经典的就是亚马逊

第四种：社交价值

用这些产品来给自己“贴金

第五种：时间价值

利用用户的碎片化时间

通过额外付费而“提前”使用某产品

第六种：个性化价值

收入的类型

第一种：用户直接付费

第二种：常见于互联网产品的第三方付费

一款内容产品的广告模式：终端用户可以免费看资讯、短视频，但费用是由投广告的企业支付的。

一个看似免费的产品，也可能有隐藏的收入。我们可以从产品分隔和时间分隔两方面来看。

按照产品分隔，可以细分为以下几种：

主机和配件模式

流量款和变现款模式

产品和服务分拆模式

时间分隔则以时间为考虑维度，比如使用分期付款模式的产品，以及有众筹属性的预售产品，就是先用很低的收费标准，甚至免费来吸引用户，等用户熟悉了产品再进行收费。

与免费提供相比，设置较低的价格是为了提高产品的使用门槛，通过过滤客户以降低服务成本

把差价视为营销费用，直接返还给客户

过程的类型

第一种：去中间化

第二种：集约化

比如餐饮连锁店的中央厨房可以把各种食材集中加工，效率远高于每个门店做同样的事情

第三种：共享

Airbnb自己没有一间房，Uber自己没有一辆车

只提供了一个平台，链接用户和产品。

第四种：外包/众包

21世纪初诞生的维基百科就已经在用众包的方式编辑内容

第五种：O2O

通过线上线下的互补、错位来提升效率

比如阿里巴巴旗下的盒马鲜生

阿里巴巴掌握有大量的数据，所以可以明确地知道要选哪里开店、开多大的店、卖哪些商品

小结

一个产品在探索商业化的过程中需要想清楚以下三个问题：

为谁提供什么价值？

靠什么方式转换为收入？

价值和收入之间通过什么商业过程来支撑？

扩展案例：一个网红的进化之路

“网红”这个产品是如何一步步商业化的。

第6章 复制组合：MVV Portfolio

从个体产品扩展到产品群

如果说一个产品的成功靠的是业务能力，那一个个产品不断的成功，甚至跨行业、跨周期的成功，就得靠“长期主义

背后的本质要素是组织团队

6.1 从产品到产品矩阵：可复用、能积累、善生死

二次创新

团队手里已经有了一些资源，可能是用户、可能是数据，也可能是一些经验，怎么利用这些资源，才能在二次创新时扬长避短呢？

从PSF到PMF再到PRF

PSF，即Problem-Solution-Fit，意为问题与解决方案的匹配

这是价值假设，相当于从0到1的过程，它对应着“前产品阶段”​。

PMF，即Product-Market-Fit，意为产品与市场的匹配

这是增长假设，是从1到N的过程，它对应着“产品阶段”​。

PRF，即Positioning-Resource-Fit，意为定位与资源的匹配

这是长青假设，是从N到正无穷的过程，它对应着“产品矩阵阶段”​。

价值假设（PSF）​：问题与解决方案的匹配

PSF要验证的是价值，即问题对不对、解决方案对不对

常见的错误有三点：

第一，假设的问题并不存在，只是我们臆想出来的。

夫妻店的账目算不清楚，需要一个财务管理软件。

坐同一趟高铁的人，有社交互动的需求。

第二，解决方案不存在。

每个病人都想要特效药，我们没办法解决

每个投资者都想要风险小收益高的理财产品，我们也没办法解决

第三，假设的问题真实存在，解决方案也可行，但是问题和解决方案不匹配

增长假设（PMF）：产品与市 场的匹配

要验证的是“增长”​，也就是产品生产分销的可扩展性好不好、市场潜力是不是足够大、用户是不是足够多

几种常见的错误

第一，产品本身无法规模化

私房菜馆，无法变成连锁快餐店

第二，产品没有一个足够大且不断增长的对应市场，只能做成小生意，不能做成大事业。

第三，产品和市场不匹配

“在行”​，出现了一个逻辑问题，“卖时间的人，有钱没时间；买时间的人，没钱有时间”

长青假设（PRF）​：定位与资源的匹配

几种常犯的错误：

第一，产品定位不可持续。

最好的马车公司

第二，没能通过产品资源积累。

第三，定位和资源不匹配。

单一产品在产品矩阵中的评价

可复用、能积累、善生死

扩展案例：阿里矩阵与盒马鲜生

6.2 内部效率：关于沟通与协作

沟通的方式与特点

沟通是为了同步信息、达成共识、促进行动

第一个维度是个体和群体，第二个维度是线上和线下，第三个维度是实时和延时

个体线上的实时、延时沟通

个体线下的实时、延时沟通

群体线上的实时、延时沟通

群体线下的实时、延时沟通

如何提升开会效率

开会前

做好预约

明确会议的目标

准备好会议材料

飞书阅读会

首先用日历找到大家的空闲时间，开会的时候

共同默读这个文档

有问题，就在里面利用评论功能在旁边写上问题

默读结束后，会议的组织者会宣布进入会议的第二步，然后开始语音回答问题，把刚才大家提的文档没有写清楚的问题一一处理

这个会议就结束了

如果想要会议不流于形式，就必须把会议变成形式

把工作做在会前

开会中

开会后

任何会议必须要有跟进动作并用会议记录进行推进。

提升团队效率的几个实践

第一，做判断之前，听相关各方观点。

第二，凡事先想一个最简单的保底方案。

第三，对于要反复决策的事情，设置一个默认值

第四，灵活应用概率剪枝。

扩展案例：梳理产品研发流程

扩展话题：职场中的“尼尔森十大可用性原则”

原则一：状态可见原则

原则二：环境贴切原则

原则三：撤销重做原则

原则四：一致性原则

原则五：防错原则

原则六：易取原则

原则七：灵活高效原则

原则八：易扫原则

原则九：容错原则

原则十：人性化帮助原则

6.3 组织文化：面向未来，如何持续创新

促进创新的加分项

自然环境宜人、优质高校扎堆、风险投资氛围浓厚、行业巨头集聚、重视知识产权、政策支持力度大，等等

组织保持创新的底层文化

叛逆精神、拒绝平庸、宽容失败、多元文化

2011年，加州政府甚至曾状告苹果、谷歌等巨头互不挖人，因为这样不利于区域的活力

个人如何保持持续创新

扩展话题：内部乙方如何转型创新

银行的IT部门、汽车主机厂的信息化部门、运营商下属的乙方技术公司等

第一，抓回需求的主导权，反控业务部，即内部甲方部门。

第二，把原来只给内部用的产品市场化。

钉钉里面很多的功能，其实就是从阿里巴巴内网的功能改造而来的

支付宝最早也只是淘宝的财务部门

第三，完全的产品创新，搞新业务。

6.4 长期主义：公司与行业的演化

某种意义上说，公司是由一个又一个的产品构成的，行业又是由一个个公司组成的

在一个公司的生命周期中，只有在更大尺度上分清楚自己的阶段，才能知道当前的主要任务是什么

刚起步的阶段，公司主要是抓零散机会、先活下来，

如果公司已经在行业里占据一席之地，要找到自己的长期基本盘和增长飞轮

公司的生命周期

从小到大分成了四类：项目型公司、产品型公司、平台型公司、生态型公司

公司的成长会经历三大转化，即项目产品化、产品平台化、平台生态化

公司从小到大，开始的破局靠理解需求，后面的做大靠掌握供给

理解需求，是思考赚谁的钱；掌握供给，是思考和谁一起分钱

只有分钱的人足够多，才能做得足够大

《企业生命周期》一书，用人的一生来比喻企业的生命周期，描述了企业从孕育出生到衰老死亡的过程

行业生命周期

技术成熟度曲线，也叫Gartner曲线，是Gartner咨询公司于1995年第一次提出的

把基于新技术驱动的行业的发展周期分为了萌芽期、过热期、低谷期、复苏期、成熟期五个阶段

阿里巴巴二十年的演化

成立于1999年

最初的几年处于找方向阶段

做过100多个产品

这一时期是阿里巴巴的项目产品化阶段

小结

长期主义提醒着我们：

做任何事情，不但要想着提供用户价值、赚到今天的钱，还要考虑如何给将来做铺垫，让公司可以顺利地完成项目产品化、产品平台化、平台生态化，并且在业务以外沉淀组织能力，在不同的行业之间适时切换，建立跨周期的产品创新型公司。

扩展话题：从会议室装修看公司年龄

第7章 换个视角看产品创新

投资人和创业者的视角，全面地看待“产品创新”这件事。

7.1 投资人视角：产品的不同阶段，重点看什么

在产品尚未成型的早期阶段，投资人看重的其实并不是产品，他们主要看重的是做产品的团队，特别是团队核心人物，

典型的“投人”​“投团队，属于种子轮投资

产品方案靠谱，天使轮投资

产品已经做出来了，市场的真实反馈，从A轮、B轮一直到IPO 的投资

投资人首先看的数据是与增长相关的，这是第一阶段，为什么有的互联网公司不赚钱，却那么值钱，让投资人趋之若鹜，市值估值很高，因为这些互联网公司有一条漂亮的增长曲线，意味着未来有更大的想象力和可能性。

增长总会碰到瓶颈，因此投资人看数据的第二个阶段，就要开始看产品能不能赚钱了，赚钱”又可以细分为收入和盈利，有没有收入，代表用户对产品是否认可，愿不愿意拿钱来表示支持，是否盈利，要看公司内部的运转效率，包括生产研发“做出来”的效率和营销推广“推出去”的效率。

上市之前投资方看的数据又不一样了，市场的占有率，整个市场有多大、将来这个市场的规模会如何变化、公司在市场中又能分到多少份额、将来这个份额又会如何变化等问题，专业的财务指标，投资人的视角会上升到整个行业生态。此时，投资人的评估是对公司价值的终极评估。

扩展话题：产品创新的四重价值

发明价值

用户价值

每年上市的新产品中有90%都缺乏用户价值，是“发明”而非“创新

商业价值

赚到的钱足够覆盖各方的投入

社会价值

这四层价值体现了产品的成长，从产品诞生阶段的发明价值，到产品刚刚进入市场时尚需输血阶段的用户价值，到产品逐渐成熟实现盈利阶段的商业价值，再到产品可以让更多社会角色获益阶段的社会价值。

7.2 创业者视角：找到合适且真正有用的产品经理

只要抱有主动做事的心态和自我设定的目标，不管是自由职业者，还是公司里的员工，都可以是“创业者

创业初期有三件事：找人、找钱、找方向

招聘产品经理的四个故事

第一个故事

缺少产品意识，不重视产品和产品经理

第二个故事

对大公司的产品经理有点盲目信任，不知道究竟该招个什么样的产品经理

第三个故事

找不到候选人，招聘面试效率很低

第四个故事

招到了一个不错的产品经理，但用不好

用“析、找、面、用”四个字来破解这些难题。

析：分析自己需要哪种产品经理。

找：通过什么渠道找到候选人。

公共平台、社交关系、另类渠道

面：面试产品经理。

用：与产品经理更好地配合。

一切以用户价值为依归。

小结

从创业者的角度讲解如何为创业团队招聘产品经理

析：我们要分析自己的业务需求、需要什么层级的产品经理，以及需要防守型还是进攻型的候选人。

找：对于三大类招聘渠道—公共平台、社交关系、另类渠道，我们得注意灵活应用，接触更多的候选人。

面：形成自己的结构化面试题库，我们要从“素质、技能、匹配（包括行业认知、项目经验）​”三方面考察候选人。

用：CEO可以不懂具体怎么做产品，但要能与产品经理顺畅沟通，懂方法论、懂思维方式、懂价值观。

7.3 关于产品创新工作坊

产品创新的几大问题：破局点、加杠杆、基本盘

成熟的集团公司，虽然短期内“死”不了，但在价值网络的束缚下，难以找到新的增长点

缺乏“破局点

有些传统上市公司之前成功过，但没有主动突破和扩圈的能力，因此不断被跨界产品打劫，市场占有率不断下跌

没有做好“加杠杆

企业因为运气好而做出了爆品，但随着时间的推移，产品的整体发展逐渐走低

没有“基本盘

后记

人的成长本身是一个可能性逐渐减少的过程