人人都是产品经理-案例版

第1章 引言

初心：为什么会有这本书

产品记忆的丢失，重大损失

第2章 从“商品”管理说起

解决问题，而不是做产品

01 一个买家的淘宝之旅

淘宝可以根据买家是否有明确的购物需求，而用不同的产品来导购：

为有明确购物目标的买家

提供搜索功能和搜索结果页。

为只有模糊购物目标的买家

提供类目导航、各种频道页导航。

为没有购物目标的买家提供各种促销活动信息

网站的四种典型页面

第一种，Detail页面

第二种，List页面

第三种，交互页面

第四种，综合页面

02　产品经理都是“分类控”

03 看似完美的“类目+属性”

商品管理的本质是分类

再深究一步，分类是为了更好地匹配供求关系

一般来说不可枚举的东西是不可以分类的

04 解决问题，而不是做产品

专家就是擅长解决困扰大家已久的问题，但在解决问题的同时又创造出两个大家闻所未闻的新问题的人。

在特定的场景下，一个问题不一定要用传统意义上的“开发产品功能”来解决

产品经理的责任从根本上来说是解决问题，而不是做产品。

05　谈感情，还是谈利益

第3章 淘宝就是导购

06 “淘宝”首页的演变

淘宝”商品也被叫作“宝贝”

一个产品的基调——fun、生活化、亲切、​“草根”气质的格调定下来了

是淘宝的“竞争壁垒，也会成为淘宝的“牢笼

首页不只是一个普通的页面，而且是淘宝一个很重要的产品。

通过淘宝首页这个产品，我们来看看产品经理做事的思路。

首先，产品经理需要确定产品的核心用户。

淘宝首页可能存在的各种用户：买家、卖家、小二、合作伙伴、竞争对手、网络爬虫等

接着，要确定这批核心用户的刚性需求。

新手买家们的各种需求：逛、购物、学习如何使用淘宝等

最后，产品经理需要把用户需求转化为产品功能。

07 “导购”到底是什么

这些变化的背后是因为淘宝的用户越来越多，流量越来越大，自然需要不同种类的产品才能满足他们

08 进军B2C，天猫诞生

与其被别人打败，不如被自己打败。

在高速发展的平台上“大动筋骨”​，谁都没这个胆量和信心

90%的产品经理其实都是在“守江山”​，在已有的产品上做优化

对买家来说，天猫和淘宝的区别没那么明显

旗舰店就是品牌商直接在天猫开的直营店

一个是商场，一个是巨大的夜市

对卖家和淘宝来说，天猫和淘宝的区别还是很大的

天猫的主要盈利模式是收取销售佣金

淘宝的盈利模式主要是各种广告。

09 向超市学习，前后台类目拆分

一个产品没法很好地满足两个截然不同的用户群体。那怎么办？

简单的逻辑，把这个产品拆分成两个产品，一个满足买家，一个满足卖家

具体怎么做？大家去大超市逛一逛就能体会到了。

大超市里的商品，在货架上的陈列方式是变来变去的，随着季节更替、销售情况的改变、特定事件的发生等情况，会经常做调整

大超市还有一个地方是仓库，仓库的商品摆放是相对固定的，食品就在食品区，洗护品就在洗护区

商品其实是要放在两个地方——前台销售和后台存储，对应两种分类方法

借助这样的方式把前后台类目做了拆分，有了前台类目和后台类目。

卖家通过后台类目发布商品，买家通过前台类目选择商品

先按照前台导购的要求建一棵类目树，然后把这棵树的叶子类目去和后台类目建立关联关系，任何一个前台的叶子类目都可以对应任何一个或多个后台类目

10 旧的新概念

标准产品单位（SPU

库存保有单位（SKU

商品

尽可能地让所有商品都对应一个SPU

不会因为卖家变化而变化，它是固定的、标准化的。

一个SPU可以对应很多商品

一双耐克球鞋，货号12345，有五个商家在卖，那就是五个商品

商品与SPU的区别在于它和卖家有关

一个SPU不存在多个卖家卖的情况，直接细分为SKU就可以了。

CEO要做的最重要的事情就是在关键时刻做关键决定

一个体系太严谨了不一定是好事，它会很难有新东西涌现出来，没法进化

淘宝其实是一个平台，需要有序的百花齐放。

这个思路也催生了淘宝内部从2012年开始提的第五代商品管理，它的关键词有：搜索、标签化、场景化

整个商品管理的发展方向，大家觉得有一种可能，就是搜索，卖家自由地发布商品，然后用强大的搜索引擎来承担商品分类和管理的职责

第4章 “搜索”的启示

一是“利益平衡”的概念

凡事都要有个度，而且这个度是动态变化的

二是心态的修炼

面对你不喜欢的人，是罚，还是度？为了共赢，似乎你对“坏人”也要好一点。

三是事物的发展规律

11　从通用搜索到淘宝搜索

12 排序的效率与公平

距离下架时间越近的宝贝，在列表中的排序就越靠前。

橱窗推荐，广告位的概念

13 “阿基米德”排序与卖家的抗议

主要特点有两个：一个是将人气排序和时间轮播结合起来，另一个是增加了卖家服务质量的因素。

类似政府政策，不能突变，卖家需要一个稳定的经营环境，因为经营是一个过程，卖家会根据历史经验，选品、进货、​“砸钱”进去……如果短期内市场变动太激烈，就会导致一些卖家的生计受到威胁。

再好的变化也需要稳步进行，不能让市场剧烈波动

一个好的系统，应该是机器算法和人的思维相结合，必须要有人在里面“玩”​，这个系统才会有“新”涌现出来

搜索”这个产品，是怎么样从一个技术支持型产品，逐步变成了业务驱动型产品的。

14 从技术到业务，解决“局部与整体的矛盾”

谁在把握产品

俞军曾说过：​“从用户的角度来看，‘谁了解用户谁说了算’，但从公司的角度一定是‘业务驱动’，区别只在对业务驱动的响应方式，你是简单地接需求（看似运营人员说了算）​，还是思考一番（产品人员说了算）​？​”

15 事关体验，导航的“面子”与“里子”

当一个系统优化到一定程度后，必然进入帕累托最优，再要优化，则此消彼长

16　心态的修炼，从罚人到度人

17　从商品到产品，一站式搜索的理想

18　最懂你的搜索，精细化与个性化

第5章 电商还是商

19 赚钱，从“招财进宝”开始

在传统的各种商业模式里，广告是一种很常见的盈利模式

从产品角度来理解，它到底是什么

按点击付费（CPC, Cost Per Click

按成交付费（CPS, Cost Per Sales

CPA（Cost Per Action）按广告投放的实际效果计价

20　电商参与商业的轻重程度

21 从淘宝团购到“聚划算”

Groupon

产品经理，就不再仅仅是做产品功能了，还必须考虑商业模式、运营策略等。

22　淘江湖的“遗产”：无心插柳柳成荫

24　指路明灯，数据产品的价值

TCPI（即淘宝的CPI），TCPI完全是通过数据分析得出的。

多年前我们就发现TCPI和CPI的走势很像，只不过TCPI比CPI早几个月。

第6章 下单之前

25 支付宝、交易系统的诞生

2003年10月，淘宝网上线了一个功能，“安全交易

2004年，这个功能变成了“支付宝

马云也可以说是整个阿里巴巴最重要的产品经理。淘宝最重要的两个衍生产品——支付宝、旺旺，都是马云提出来的

交易跟商品拆开了，很好地解决了一个宝贝只能卖一个价格的问题

重要的概念——宝贝快照

26　购物车的救赎：促销和运费模板

29 “我的淘宝”是用户的淘宝

新技术会给用户的操作习惯带来改变，在使用的时候一定要慎之又慎

新技术的出现，无非是用一个新的解决方案去解决一个老的问题，所以尊重用户习惯是必要的

尊重用户习惯背后有一个隐含条件，那就是市场类型

常见的市场可以分为——全新市场、细分市场、旧有市场

面向旧有市场的时候，意味着用户还是那批人，所以才需要严格尊重用户习惯的规则。

对于全新市场，则可以挑战

细分市场，介于两者之间，大家要灵活应对。

一个产品如果承载了太多的商业目的，必然会偏离用户需求，但在设计任何产品时也不能不考虑公司战略

如何平衡用户目标与商业目标，是产品经理们需要思考的永恒话题。

第7章 交易之时

30 纠结：到底何时减库存

首先是对付“恶拍”的几个办法。

系统可以增加“库存保留时间

具体的做法是“拍下减库存，但是如果你在规定时间内不付款，就取消订单，库存回加

对于“秒杀”这种业务没用

限购是另一个办法。

比如一个淘宝账号只能买一件

还可以通过一些安全策略来对付恶拍的问题

比如对恶意账号，通过模型判断，直接“干掉”​，或者禁止购买。

对付“超卖”的几个办法。

买家拍下后，付款的动作拆解开来

这个过程一定是有时间差的

解决的办法也有很多，最容易想到的就是在付款动作过程中，尽可能晚地验证是否有库存

淘宝采用的另一种办法就是各种提示

技术成本很低，但能减轻很多客服的压力，也是个好办法。

还有一种不那么正规的解决方案，就是设置安全库存

把选择权交给卖家

这又是一个从“控制”到“放手”的故事。

很多业务场景中的实际问题是两难的

跳出两难的境地，在更高的层面得到更好的解决

第9章 淘宝体的旺旺

41 阿里旺旺的分分合合

工作量最大的这条路，最彻底

42 系统化思维——反垃圾的智慧

把一个复杂问题拆分成三个子问题，并给出三个解决方案，三个方案之间各有利弊，互相补充

离线系统、准实时系统和在线系统。

这三个系统在对垃圾行为反应的时效性上是完全不同的

在线系统会不断累积离线系统和准实时系统提供的垃圾消息样本，并从垃圾消息样本中提取出自身需要的独特特征

三种不同层次的反垃圾系统相互配合工作

旺旺反垃圾系统按照离线、准实时、在线这个次序依次上线

有时候，问题是没法整体解决的，比如照顾了准确度，就顾不上时效性，反之亦然。与其纠结，不如针对问题找到合适的方法，将问题分解为多个子问题，然后，一个子问题专攻准确度，一个子问题专攻时效性，整个问题也迎刃而解。

43 顺“势”而为

很多规划得很好，被寄予厚望的产品没成；也有很多“野蛮生长”起来的“私生子”继承了大业

成功了，所有的“扯淡”都是战略；失败了，所有的战略都是“扯淡”！

做产品，还是得顺着用户需求，而不是顺着行业热点

旺旺有着非常多的交易沟通方面的创新

旺旺亮灯，可以在网页上点击来启动客户端

子账号功能

免登淘宝，解决了客户端到网页登录的难题

做产品要顺势而为，这个势，说大点是行业的浪潮，公司和产品的基因，说小点是用户群体的特性、需求的特点、场景的特质

对一类用户、需求、场景的深入定制，一方面成就了一个产品，成为对手进入的壁垒；另一方面，这堵“墙”也成了这个产品的“牢笼”​，让我们走不出去

第10章 以人为本

45 别了，产品经理的能力模型

公司想知道招什么样的人，如何培养人，个人想知道如何发展……即合并成一个问题——产品经理需要什么能力

用做产品的思路再往深挖，为什么需要具备这些能力

47 前辈谈产品与产品经理

俞军：百度前产品副总裁，淘宝前顾问

产品人员和运营人员谁说了算？谁了解用户谁说了算，职位不重要，分工不重要，权威是通过一次次做出正确的判断积累下来的

产品一开始肯定没有架构，有也是扯淡，就是目标很明确地解决某些用户的某个需求，产品大了以后，想做的事情会越来越多，需要取舍，这个需求催生了产品架构，它是为了防止做偏的

淘宝是否需要产品的首席架构师？不是需不需要，而是有没有人有能力做的问题。

公司留人的关键：愿景是否一致，对高级人才最根本的吸引；工作施展的空间，合作的人是否靠谱；个人待遇，很实在，也必须考虑。

有关产品经理的个人成长：产品一开始只有一个产品经理，长大了以后，会变成一个产品经理加上一群也叫“产品经理”的“螺丝钉

做产品的关键：一开始需要热血和激情，非常理想主义，之后体会到产品规划要尊重每一方的利益，制订产品长远发展的规划，要理解产品生态链，平衡各方。基于利益的合作才是可以长期发展的。

超凡：阿里妈妈副总裁

产品经理的成长主要还是以学员自主驱动为主

在国外，有按照层级制订的相对比较成熟的学习路径

在淘宝，培养产品经理最常见的做法是把新人放到项目中来历练

根仙：天猫无线总监

产品经理分为两种：一是功能型产品经理；二是大产品经理

大部分公司和人都是做前者的多

很多产品做出来之后，后期的维护和功能改进是很重要的，这也许会用掉大部分产品经理80%～90%的时间

无招：一淘网高级产品专家

需求满足型的，还是创造型的

产品经理的专注力很重要

只要人具备了执着和强的专注力，成功的机会就会比较大

浅雪：一淘网资深总监

商业意识、敏感度这些可以在自己的日常工作中慢慢有意识地去培养

鬼谷：聚划算资深经理

主动去学习、去争取资源。

张阔：商家业务总监

48 淘宝在产品经理培养上的探索

拒绝分几种，你要搞清楚是利益问题、资源问题、还是技术难度问题，等等

说一点“好”与一点“可以更好“

49 写给想转行做产品经理的同学

培养产品感觉的小游戏

玩法很简单，就是随便看到一个产品，然后开始造句

►它解决了什么用户的什么需求？

►产生需求的场合是什么？

►产品的主要功能有哪些？

►技术基础是什么？

►没有这个产品的时候，用户是怎么解决问题的？

►竞争对手是什么？

►顺应了什么趋势？

扩展问题，比如：

产品的成本构成是什么？

产品的盈利模式是什么？

估计一下市场容量（有需求的人数、频率……）​，以及变化趋势？

怎么定价？通过什么渠道卖？设计一个促销方案？

尾声 从《人人都是产品经理》到《淘宝十年产品事》

竞争对手等同于志同道合者

做事的动机很重要

做事靠谱需要“能力+意愿”

作为产品经理，最重要的是有理想，希望你也能找到一个永远达不到的目标，可以奉献一生

没理想的人，都会渐渐沦为别人实现理想的工具

“减小关注面，增大影响面