做变革经理人

　　某公司营销部的副总经理被派往外地的分公司，出任分公司的总经理。对于新的任命，这位经理却一点也高兴不起来，原来这家分公司长期亏损，内部矛盾重重，而且人心涣散，总公司先后任命过几个人去管理这家分公司，都没有改观。现在，他被派去，该怎样改变这种局面呢？

　　这种充当改革者的经理，在各大公司中并不少见。他们应该如何理顺工作？如何调动员工的积极性？日本的管理大畠山芳雄在其著作《经理人该干什么》一书（东方出版社出版）中，给出了建设性的思路。

　　一、了解部门情况，找清问题的症结。经理上任，应当尽早安排与部门内所有人员进行一对一的单独接触。除了工作，经理还应对部门内的思想观念和行为习惯以及工作作风等方面存在的问题与大家进行深入交流。分析这些信息，弄清楚如何最大限度地调动大家的工作积极性。

　　二、对不良的部门作风进行改革。要集中重点，有的放矢。最好一次只解决一个问题，反复耐心地指出需要加以改正的落后思想观念。在执行过程中，对员工出现的情况要赏罚分明。

　　三、设定正确的目标，培养员工的观念和态度。经理的工作目标是提升分公司的业绩，所以首先要设定合理的分公司目标，在目标的分解中，以身作则，拿出漂亮的业绩起到表率作用。同时，要明确经理的任务，不是就某项业务在方法和工作步骤上仔细地教下属，也不是每天去一线监督，而是要将重点放在观念和态度的转变上，教会下属用什么样的思想观念和态度去对待工作。

　　部门风气的转变，员工积极性的提高，最终都会体现在公司业绩的提升上。这样，不仅员工对经理的能力更加信任，而且也在这个转变过程中提升了自己的能力，获得了一种工作的满足感。