IT支出的计算陷阱——按收入百分比计算IT支出能说明什么？

一直以来，CXO总是按占总收入的百分比计算企业的IT支出水平，这种做法很盛行，但却容易给人误导。   计算IT支出的流行工具 2002年，当Joe Drouin成为TRW Automotive（TRW Automotive，天合集团，全球汽车安全系统供应商，集团总部设在美国密歇根州利沃尼亚市。详情见后文资料，编辑注）的副总裁兼CIO时，很多人都认为他抓住了一个职业生涯的好机会——至少在那一时刻他自己也那么认为。他给企业引入了一套咨询程序，为全部国际性经营业务部门的各项运营功能做基准测量和比较——从IT到法务，再到销售等任何一件事情——通过咨询最后发现，公司以占总收入百分比方式计算的、花费在IT上的支出还达不到产业的平均水平，大约占总收入的1.5%到2%。   Drouin不只是口头上随便谈谈，在任何他认为有价值的地方，他都会应用这个百分比标准。在他CIO的第一年任期内，在每一次用Power Point演示的发言中他都强调突出这个衡量标准。“我用这个工具或方法来说明，我们正在对IT进行有效的管理，而且得到公司的认可，它让我在CIO和COO的眼中成为一个表现不错的家伙”，Drouin回忆说。曾经有一次，认为不贵的IT就是好的IT的CEO开玩笑说，他希望看到Drouin和他的伙计们身穿胸前印着大号加粗的百分比数字的T恤衫。   但是随着第一年时间慢慢过去，Drouin感到自己越来越不想穿这样一件T恤衫。“我对使用那个数字怀有负罪感，现在的情况并不是这个数字能简单解释的。但我们使用它不是因为它能说明IT对企业有价值，而是因为它表明了一种积极的趋势”，他为自己解释。   当Drouin正在准备他的第一个年度预算陈述时，这个计算标准的浅短性变得很明显。CEO让他把IT总支出打破，以公司12个单独业务部门的各自的收入百分比形式分散计算，而这之前每个业务部门都有自己延用已久的IT设施和单独的IT支出计量方式。结果变成，IT成本在各个部门的分摊比例差异非常之大。事实上，一些部门IT支出占其销售收入的百分比是其他部门的2到3倍。   美国的IT支出衡量基准 GAAP（通用会计准则）可能没有给IT支出提供标准的计量指标或表达术语，但是Forrester研究机构就产业IT支出比例和如何使用这个比例做出了一张图表。你可以观察一下Forrester（IT咨询研究机构）的 Andrew Bartels完成的《2005年IT支出计算基准报告》。忽然之间，Drouin看上去不再是原来的那个表现不错棒家伙了。他看上去更像是一位成本失控的经理人。   很让Drouin懊恼的是，CEO一开始就努力要用这个百分比工具来降低IT支出较高部门的预算。但是很快现在人们对此观点的看法变得很清楚——就是IT支出跟业务取得成功没有什么特殊的关联。按照收入百分比计算的IT支出很少的部门并没有和那些花钱更多的部门做得一样好。更糟的是，如果TRW Automotive的总收入某个年份突然下跌（假定出现汽车业大罢工，就非常有这种可能性），那么Drouin以收入百分比计算的IT支出即便没有实际花一个子儿，这个数值也会因为分母变小而升高。   “以一个简单的比例标准来衡量IT支出高低的做法最后会让人感到失望，但这个结果只代表了我所能实际加以控制的情况的一半，”更忧愁但却更聪明的Drouin说。   被收入百分比的陷阱捕获 使用收入百分比做为衡量IT支出一个基本标准，这种方法可能会赋予IT以成本控制的角色。“当CEO注意力集中在根据收入支出百分比来花钱时，他实际上就已经决定要削减IT支出了，他只是使用这个数据为自己的行动寻找理由。而对CIO来说，你并不能用这个衡量标准表明你在做正确的事情。” Barbara Gomolski警告说，他是Gartner 咨询研究机构的副总裁。在这个零合博弈里，成功一方的成果被简单定义成，随时间降低IT支出占收入的百分比。Drouin说：“还不清楚这个比例应该多低才好，我跟CEO们开玩笑说，‘在你们的心里它应该是零’。说到这里我们大笑，但是我们到底如何确定它处在正确水平的那一个点，并且我们不会再降低位于这个点上的衡量基准呢？”。   Drouin 现在想烧掉那些旧Powerpoint 幻灯片。他悲叹道：“我使用里面演示的那个计算方法为我自己的工作服务，但是它却调转过头给我打击”。   现在想到这些为时已晚。现在也不是抱怨这个衡量标准遭遇如何不公平对待的时机选择。而且，Drouin知道他需要教育CEO和COO，他要让他们知道：IT可以提供战略区分优势，这种能力不能被忽视，以及告诉他们节约IT建设成本的成果由什么东西构成。“我依然要提那个衡量标准，但是我不再详细解释它”，他说。相反他开始强调那些更目标化的衡量基准——例如不同业务部门人均负担ERP系统的成本是多少——以此来表现他正在以一种什么样的方式来降低成本，这种方式会帮助提高业务运行而不是使它瘫痪。   但是大家现在很难从那样一个看上去具有欺骗性的简单衡量工具上逃脱出来。IT支出占收入的百分比例依然“无疑是最流行的计算和判断IT支出的度量衡工具”，Gartner的Gomolski说，虽然他本人并不喜欢这个东西。   “高层业务执行官们不想要一大堆各不相同的衡量标准，COO这么告诉我，他说‘拿出别的计算办法，我不管现在这一个了’，于是我就咨询了顾问和分析师，但是他们也无法给我一个新东西”，Drouin解释说。   顾问不能提供给Drouin这样一个魔力计算工具的原因是因为它根本就不存在。   没有一个计算工具能测量花在IT上的钱的确切数目，以及占收入的准确百分比。甚至那些相信IT支出占收入百分比测量方法的CIO也拿出其他同样合法合理的新计量方法，就像Dow Chemical（陶氏化学公司，市值300亿美元，财富500强企业，提供化学，塑料，农业产品和服务。每年产值达280亿美元。化学产业方面电子商务的领先者，编辑注）的David Kepler一样，他认为更加深入的探讨IT投资战略是整个计量工作的开始步骤。“我的经验是这个工作和描述你应该花多少钱有关”，但是他却补充，“这也就是说和你如何有效的花钱无关”。   读者观点 IT 支出的衡量标准——不只是财务表现指标 大多数商业领导人很久以前就知道，要衡量公司长期的运营状况意味着要纳入更多指标内容，而不只是观察最后一个季度的财务表现。如果IT被当作业务核心加以对待和管理，那么CIO就应该从更广的一系列视角上来考虑那些衡量标准，这套全面的视角真正把决定公司成功的很多变量考虑了进来。我们可以从Kaplan 和 Norton那里寻找到线索，他们做得很好。把经典的平衡式记分表当作计算IT效能的一个框架，这提供了一个更加以业务为导向的、用来描述IT运行状态的环境。这种方法也帮助CIO更好地跟平级职能业务领导人沟通，它能把谈话集中在会对他们地业务环境改善实际产生影响的那些指标上，然后在讨论时机自然成熟时再探讨那些基准的财务衡量指标。——Robert Urwiler  Macromedia前CIO   是拿苹果和苹果比较吗？ 在我们的组织里（投资人享有电子时代的各种效用），我们在努力寻找苹果和苹果之间的成本比较……而不管衡量标准是什么。这是因为量化IT成本时，那么多东西可以考虑或不用考虑进来。如果员工收益、假期工资、奖金、资本成本等被考虑进来，那么大部分比较基准就不能精确确定。据个例子，作者在文中提到的Forrester的“2005年美国IT支出基准报告”，这些基准数字中包括的总成本被分解分析了吗？我们已经发现在沟通中存在着更多危险，我们的沟通发生在还不知道这个基准包括什么指标的情况下，就被拿来跟一个假定的基准做比较，而不是先选定一个必要的基准再与之比较。­­——Jeff Breslen   为何你要在IT上花钱更多 如果以计算总收入百分比的办法和其他企业比较IT支出水平，会有很多变量难以控制，从而让结果跟实际情况产生很大偏差。   大部分CIO必须面对的难题是：企业业务量庞大，而IT支出会是其中一个巨大的“黑盒子”，实际上它常常是公司最大的单笔资金开销，而且随着世界变得更加数字化，这个数值有望变得越来越大。Kepler说，“人们通过这种计算方法来攻击IT部门的原因在于，批评者对你支出多少和为什么支出这两个问题的做法和答案并不认可”说。这里有几个重要因素被精心组合在一起——它们包括和其他部门建立关系、培训其他部们以及一系列表明和其他部门联系的计量标准。这个衡量标准被设计出来，IT希望随着时间过去，它能给业务部们人士提供一种有关IT支出效能、效率和价值的感观认识。在理解这个多因素构成的组合时，除非CIO能解释支出多少和为什么支出这两个问题之间的差距，否则他们将会看到自己部门的预算会被降低到某个成本水平上，CEO对自己部门的成本管理往往是根据模糊的、持续沉没的平均损失联系再一起，但这种成本损失经常和IT的效能本身完全没有关系。   还有很多发生作用的变量？ 一位分析师说，联系总收入来描述和分析IT支出，这种想法已经存在很长时间了——大概有十年之久。它做为一个商业衡量标准而长期存在的原因被人们归结于其简单和容易借助它完成计算的特点。通过它也容易得到竞争对手的基准比较信息。因为没有人会通过填写有关他们IT支出的信息调查问卷（这个问卷还经常是匿名进行的）而泄漏任何商业秘密。   它也是早期流传下来的一种计量工具。Hackett 集团（英国商品及商业集团，编辑注）的高级商业顾问Scott Holland说，“这个衡量标准出现的原因在于，一度人们把IT简单看作一种效能，而不是能提供战略区分度的工具”。   在很多方面，可能只是一个更简单的时间问题。在大型机主宰地球的时代，IT比今天更受中心瞩目，而且成本更容易计算。那时IT基本上是由一些需要软件和计算机工作人员运行的大型机在背后支持。比较起来，现在的互联网和以PC为基础的计算机设施的成本统计工作要困难得多。比如说，对市场部门来说，不必了解IT是什么就可以轻松购买自己需要的服务器和软件。但越过安全建设这块内容而上马大型机对于CIO这样的规划部门来说则相对困难的多。   今天的IT是对会计核算准则的一个挑战。举个例子，一部手机和PDA的功能组合在一起的产品被当作IT设备入帐还是当作电信通讯设备计算？传统上的电信支出要从IT预算中分离出来，现在它们需要按照IT支出做单独的会计核算吗？软件是根据时间折旧还是做为一次性支出计算？所有这些实际情况都依赖于分析师或者咨询师如何做会计处理。   如今有很多方法去计算IT支出成本。除非收入百分比的衡量标准被确定用在某个特定产业或部门，否则CIO不会使用这种方法。然而即便在某一个产业环境里，简单的平均数结果也会掩盖个体之间的巨大差异变化。根据CSC公司（总部位于美国加州El Segundo的信息科技服务提供商，成立于1959年，被《财富》杂志评选为全美及世界500强企业， CSC的业务主要是为各行各业及政府客户提供信息科技解决方案。服务范围包括系统设计及集成、信息科技及业务流程外包服务、应用软件开发、网站及应用软件寄存服务、管理顾问服务等。截至 2004年12月31日 止，公司12个月总收入为139亿美元。编辑注）的数据，高端公司是低端公司开销的10倍之多。“如果我说我两个孩子的平均年龄是10岁，那么两个小家伙是一个11岁、一个9岁呢，还是一个18岁和一个2岁呢？这种平均计算的方法不足以了解真正的平均水平，我们还必须理解数据的分布情况”，Eugene Lukac在一份CSC最近的IT支出调查报告里写道，他是CSC的合伙人之一。平均数也不能说明公司各自特殊的情况，举个例子，同在新泽西州，在一家有着全球分布10个工厂的化学公司和一个有着3家工厂的公司之间，IT支出成本差异变化会非常大。   数字战争 Douglas Novo是委内瑞拉化学公司Polinter公司的前CIO，他清楚知道所有这些变量。化学工业是资本密集型产业，依赖造价昂贵的工厂和设备，但却有着较低的利润率和不可预测的收入。这些不确定因素组合在一起意味着化学产业的执行官们总是在寻找削减运营成本的方法。为了实现这个目标，他们每两年就要引入咨询顾问来比较自己的公司和行业标准的差距，然后调整那个基准数字。   在Novo的例子中，顾问在1995年告诉他的IT支出占到Polinter总收入的1.5％，或者说超出他自己制定的基准1        个百分点。Novo的回应是简单而不客气的：“这不可能！”（实际上，有其他信息来源告诉他，当时石化部门的产业平均水平大约在2％）。   他打算做什么呢？摆在他面前的数字并没有嘲笑他对实际情况的判断和认识，但是也决不是空穴来风。   在通用会计准则里（Generally Accepted Accounting Practices），找不到和IT支出相匹配的会计核算标准。Aberdeen集团的副总裁和理事William Mougayar说：“如何没有任何可以说明IT支出的标准，你就不能使用收入百分比来横向比较单个公司之间的支出。你很难知道比较要包括什么和排除什么。”   但是Novo现在处于防守阶段。他必须为200万美元的IT支出预算提供正当理由，这个数字忽然好像把他放到了化学产业标准的错误一方。首先他反对咨询顾问的咨询结果。他让顾问们接受这样的观点，即，有可能Polinter只是看上去好像比同业平均水平花的多了一些，因为那些公司没有把全部IT运营和投资成本考虑进去。Novo争辩说，相比竞争对手，Polinter的IT运行更加集中，这也使其会计核算更加准确。那么为何他要为自己辩解的这种准确性受到批评呢？基本上仍然是因为他的说法跟咨询顾问的意见相反，而太多的部门和人信任外部咨询顾问。   于是他以一种更具有建设性的方式反击——他创造了自己的一个计算工具。他拿来Polinter的IT支出历史记录，然后以收入百分比形式加以分解，考察每个员工从IT受益的比例、每个IT员工和每吨化学产品从IT受益的比例，这个比例数字以收入百分比形式表现出来。“使用历史数据是重要的，因为接下来你能给执行官们显示IT支出如何随着时间而发生变化，和如何对业务的变化发生反应，例如在收入下跌的不景气年份的IT支出情况”，他说。   Novo的目标是摆脱防守的态势，然后把讨论从对数字的争论转移到对IT表现效果的分析上来。“集中说明你在做的事情对企业很重要——而不是对别的什么人重要。CEO想了解为什么你在做这件事情，和通过你正在做的事情你想为企业带来哪些方面的提高”。   拿出自己的数字来和老板纠缠在这个争论上纠缠，这种做法难免会让人感到怀疑——有人认为，Novo只是在为避免不得不削减IT部门预算的情况出现而制造接口。为了减轻这种怀疑，他把自己的数字分成两部份：一是日常的基本IT支出（基本上是那些基础设施和必须保证的服务），二是花在新应用、研发和服务上的IT支出。通过这种支出分解的方式，Novo能够把成本审查的精力集中在那些他能够削减而且应该可以削减的预算上，而且要保持一部分特别重要的预算，这部分预算如果削减就可能会威胁到IT为企业创造差异性的竞争优势。   “聪明的IT人不断对IT设施进行调整，以实现更多的成本削减和更高的效能产出，从而能够为其他新工程建设和创新腾出更多的资金”，Laurie Orlov说，他是Forrester Research的副总裁和研究主任。   更好的衡量标准和计算方法 和Novo一样的想法开始指引Drouin的做法，他给CEO和COO提供有关公司不同业务部门员工的成本分摊数据，他使用ERP软件来实现这想法。Drouin说这个想法是为了削减一种成本，这个成本来自信息技术部门，但能给业务部门带来非常重要的能力提高，而且不损害业务部门自身原有的业务处理能力。   “我们想深入钻研更多种的衡量标准，从而找到我们真正值得去研究的领域”，Drouin说。像Novo一样，Drouin也把IT运营支出做了区分，但是他的会计计算任务比Novo更困难，因为后者在一个单一的、同质的化工企业里运行一个高度集中化的IT系统。但是Drouin说，按照所有业务部门的单独IT运营成本来拼凑整体成本，这种方法是有价值的。“我们能揭示旧的系统和设施在某些部门花的钱比其他部门要多的情况。它帮助我们推动购买一个单一的ERP平台来为所有业务部门服务。这个项目短期内会导致IT支出升高，但是我们能说明它最终会降低较长期整体提供ERP的总成本”，他说。   为CIO提供的另外一个越来越流行的IT支出分割办法就是，通过员工的人均负担指标来衡量。“我通过这种办法来实现IT开支分解，因为它反映了各项业务通过什么途径使用我的部门提供的服务，IT支出和各部门的业务使用这两者之间有联系”，Novo说。但是这个衡量标准也也有自己的缺点。   举个例子，在化学产业，资金成本和自动化水平非常之高，每位员工负担的IT成本相比其他产业也会很高，根据Forrester的数据，平均每个员工17671美元。而那些资本密集度不太高的、像工业产品那样的制造类企业平均每个员工则是4302美元。如果一家公司有很多员工从来没有摸过计算机，对于实际上一个人就使用一台计算机的那些员工来说，这种情况会让成本人为变得很低。或者如果这家公司从外部采购大部分IT服务，那么这种情况会把每位员工的IT成本提高到一个足以产生误导的高水平上，因为外部采购供应企业的员工不会计入企业自己的总IT支出里来——那么这些数字也是不正常的。   然而，使用员工人均负担指标这种衡量方法，再加上总收入百分比法，能够确认同一产业的两家公司是否真正具有可比性——举个例子，如果两个公司都花费同样比例的收入在IT支出上，但是却有着非常不一样的人均IT支出水平，按照Gartner的观点，那么两个公司就有可能在业务模式、规模、复杂性和地理区域分布上存在着非常大的差异性，从而也就没有比较的价值。   就像Novo和其他CIO的做法那样，通过把整体员工区分成不同类别的IT实际用户，以整体员工的具体分摊为衡量标准，这种做法的精确性能够得到提高，这种方法把那些不使用任何IT设备或服务的员工排除在计算范围之外。Hackett公司的Holland把这一方法进一步深化使用，比如说像银行这样的高度自动化的产业，他把这类企业内非人工的“用户”考虑进来，在银行，每单位的ATM所占用的IT支出和人工柜员或银行经理占用的IT支出一样重要。   跟老板讨论衡量标准 还有其他很多可以对IT支出进行更准确计量的方法，但却并不被人们接受，原因在于这些比较基准缺乏收入百分比工具的那种简单性，收入百分比工具的这种简单性是吸引CEO的重要因素。但这还不是CIO需要向CEO报告工作的另外一个重要原因——或者CIO至少要在执行官们的会议桌上占有一席之地的原因。在每年一次的预算会议时间里，CIO要将这些差别细微的计算工具拿到执行官委员会上讨论，这种方法并不奏效。这种内容讨论需要有一段时间才会发生，而且更重要的是，它要放在企业现有战略中考虑才有意义。举个例子，当Polinter在90年代进行一项收购的时候，Novo在他的支出衡量标准工具中增加了对每笔收购的分解，并且开始跟踪收购之后需要过多久才能开始消化一项新业务。他说在四年时间里他能够把这种时间耗费从12个月砍到3个月。   由于可以有规律的接触到CEO（这是Novo直接报告的对象），和他沟通交流，所以Novo能够随着公司的并购战略变化而调整自己的IT支出——特别是成本削减，并且证明IT投资为并购提供了便利。CEO跟IT脱钩越多，他就越有可能紧抓住一个假定平均数来决定IT支出预算。而且，没有哪位CIO原意自己在机构里的位置完全被自己部门得到的平均预算决定，因为这会让自己和自己所在部门在机构中也流于平均和中游的地位。   举个例子，根据CSC的调研，花在IT支出上的钱远远低于行业平均水平的公司比那些中游公司的成功比例要高出3倍以上。但是，IT花销远远高于行业平均水平的公司成功的倍数却要超过中等公司6倍。   Aberdeen完成的一项调研发现，IT系统运行不佳的集团和他们对收入百分比计算工具的依赖程度之间有一定的正相关性，他们都把这种衡量基准做为首选工具。具体来看，表现不佳的公司中62％会使用这个百分比基准，而表现顶级的公司中只有5％选用这个标准。此外，根据Hackett公司Holland的观点，IT部门跟CEO联系越紧密，公司的战略和业务部门就越有能力去削减成本和执行既定标准。缺乏这种联系，并且没有了被强化的标准，公司将不会拥有复杂的IT基础设施，而只是通过不同业务部门进行无规划的进行IT支出。“IT环境越复杂的公司，其中的CIO就越是采购订单的主导者，因为这些公司其他部门不能控制IT采购决策”，他说。   按照收入百分比完成IT支出的机构能部分存活，原因在于它以一种简单而熟悉的商业术语来描述IT支出。对CEO和CFO们来说，商业术语，甚至是特意简单化处理过的术语是才是他们的思考和经营企业的方式，虽然未必合理和科学，但是却直接高效。   “IT执行官并不精通用商业术语来描述IT工作。他们以技术术语来描述业务流程细节。IT支出应该用“增加收入、降低成本和提高做事效率”等经营术语来描述给CEO。如果你所使用的是有关“Up-time”这样的专业术语，那么在CEO眼中，你的IT部门就成了一个成本中心，而不是一个战略合伙人”，Forrester的Orlov说。   “真正的衡量标准不是IT的表现，而是业务运行的表现。是每个员工的产出是多少，是员工创造价值的效率处在什么样的水平上的问题”陶氏集团的Kepler说。   “如果你在寻找能为IT支出提供正当理由的计算工具和衡量标准，那这一开始就不是一个正确的想法。正确的想法是，你要理解清楚流程、系统和人是如何跟最终业务成果联系在一起的”，他补充说。   《CIO》CHRISTOPHER KOCH 文  经理世界网Adela & Richard 编译   本期案例背景——天合集团 (TRW Automotive) 天合集团是一家全球汽车安全系统供应商，集团总部设在美国密歇根州利沃尼亚市，在全球24多个国家和地区拥有200多家设施和60,000多名员工，2004年销售额达120亿美元。生产制动、转向、悬挂、乘员安全方面的高科技主、被动安全产品及系统并提供售后市场作业。产品包括集成化车辆控制系统、驾驶辅助系统、制动系统、转向系统、悬挂系统、乘员安全系统（包括防护气囊和座椅安全带）、安全电子装置、发动机部件, 工程紧固系统和零部件售后配换及技术服务。编者注