深圳市科新企业管理咨询有限公司专注于具体产品项目管理的IPD落地辅导咨询及培训,欢迎来电来函咨询了解更多信息。
课程背景
在信息传播极其发达的今天,产品更加“会说话”,产品力已成为企业竞争力的核心,所以说“产品为王,创新制胜”。
新产品的源头是产品规划,对于自主品牌企业,产品规划至关重要,是产品经营成功的核心工作。而需求洞察是产品规划的源头,因为产品竞争力的本质就是“比竞争对手更好地满足客户的需求”。
产品规划为技术研发提供方向和需求输入,产品规划也是前瞻性研发的源头。
对于希望打造强大产品力的企业,特别是其中的自主品牌企业,建立有效的产品规划体系尤为重要!
但是,很多企业往往苦于缺乏一套科学、系统、可操作的方法和有效的组织保障,产品规划工作效果不佳,如:规划工作没有正常开展,规划的产品与市场脱节或者技术上难以实现,导致企业在研发上不能有效投入,表现为产品缺乏竞争力。我们通过长期的企业咨询实践,总结了产品规划中遇到的主要问题:
战略问题
- 产品战略如何支撑公司战略?
- 产品战略有哪些层次?
- 产品规划如何支撑公司的业务?
组织问题
- 哪些部门、哪些岗位应该对产品规划负责?市场部门和研发部门,谁应该是主导者?
- 否应该设立产品管理部或产品经理岗位?产品规划中的职责是什么?
- 产品规划需要团队运作吗?如何运作?
流程/方法问题
- 产品规划过程中,除了领导者的个人判断(或者说“拍脑袋”),有没有一套科学系统、行之有效并可实现流程化操作的方法?
- 如何收集市场信息、洞察客户/市场的需求和趋势?
- 如何收集竞争对手的信息,客观评估竞争对手?
- 如何结合企业自身的能力和外部市场环境,准确定位目标细分市场?
- 如何结合需求和技术两个方面的变化趋势,保证所规划的产品在未来上市时具有足够的竞争力?
- 如何保证规划的结果——产品路标(Road Map)与产品/技术平台有效结合,在进入产品开发时得到平台的充分支持,实现“多快好省”的开发?
产品规划决策问题
- 应该由谁对产品规划进行决策?
- 如何避免因过多的产品而造成“机海战术”、缺乏“爆款”?
- 临时的产品开发项目如何决策?是否需要重新规划?
评价与保障机制问题
- 如何评价产品线的绩效?
- 如何评价产品规划的团队绩效?
- 如何保证产品规划团队的有效运作(常态化运作)?
这些问题彼此相关,需要系统地考虑和解决。
课程收益
学习本课程将获得以下关键收益:
- 掌握一套科学、系统的产品规划方法和实用的工具,并可实现流程化操作;
- 科新咨询助企业建立跨部门的产品规划团队:理解产品经理、PMT角色的定位、角色及职责,以及配合的组织架构,以保证产品规划工作的真正有效开展;
- 理清产品规划的关键点及关键步骤,如:透彻理解市场的关键要素——客户、客户的需求、竞争对手、竞品,描绘市场地图,进行市场细分,结合自身的能力,进行最佳的市场定位,初步定义产品包;
- 掌握市场细分的详细步骤:特别是初次进行系统的产品规划时,市场细分是重中之重,也是最大的难点,为此提供了详细分解的实操步骤,简单易行;
- 学会产品卖点规划,提升产品力:产品的卖点从产品规划开始就进行策划,而不是上市推广阶段找卖点。按课程方法进行产品规划,一定会对多数企业的产品力提升带来明显改善;
- 科新咨询结合产品/技术平台,形成真正的产品开发路标:解决产品规划与产品/技术平台相结合的问题,保证产品规划的系列化、前瞻性,并得到研发的平台支持(产品/技术平台),实现技术与产品的异步开发(梯次开发)。否则会导致产品规划在研发过程中的低效,甚至无法落实;
- 学习产品规划从制订到执行的决策、评价、运行保障机制,确保产品规划有效转向产品开发。
课程特色
系统化的方法:不同于其它规划类课程只零散地介绍一些方法、工具,本课程提供了一整套市场洞察、市场细分和定位、产品规划的专业方法,逻辑清晰,可以实现流程化操作;咨询式的培训:提供问题详解和优秀实践经验分享。围绕产品规划相关主题,利用讲师丰富的企业咨询实践,为学员现场解答实际问题,提供精要咨询;全程演练:学员分组后,每组选定一个产品线,按照产品规划的步骤全程演练,切实掌握相应的概念和方法,在逻辑上打通产品规划的流程;参考模板:提供主要的参考模板,便于学员今后应用。【特别提示】建议企业组织3个左右的PMT团队(7-9人/组)参与课程,在现场更好地演练全过程,并作为现场真实案例进行剖析、分享,取得微咨询的效果,落地更佳。团队人员应涵盖市场/产品经理、研发代表、负责产品规划的中高层领导(重要!市场副总/总监、产品及研发副总/产品线总监)。
参加对象
产品规划团队/成员,具体包括:企业CEO/总经理、战略制定/参与制定者、市场副总/总监、产品线/产品总监、产品经理、研发总监、研发经理、项目经理、市场专员(市场分析/市场调研经理)等。
课程大纲
1 市场管理及产品规划概述
本单元学习目标:了解市场管理(MM)和产品规划的概念,产品规划和公司战略的关系,以及产品规划和整个研发体系特别是产品/技术平台的关系;一般企业在产品规划中的问题。
1.1. 中国企业关注点的转移
1.2. 产品规划在产品战略“金字塔”中的位置
1.3. 产品战略层次与公司战略层次的关系
1.4. 产品规划的层次
1.5.为什么需要基于市场和平台进行产品规划?
1.6. 市场管理及产品规划的概念
1.7. 产品平台与技术平台的概念
讨论:当前企业产品规划存在的主要问题
1.8. 基于市场与平台的产品规划七步法
2 产品规划的组织保障
本单元学习目标:了解产品规划的组织方式和运作要点,产品经理的定位和典型职责。2.1.国内企业开展产品规划工作的四个阶段2.2.IPD模式下,IPMT、PMT负责产品规划工作2.3.集成组合管理团队(IPMT)的构成及职责2.4.组合管理团队(PMT)的构成及职责2.5.举例:PMT的角色2.6.举例:PMT实施市场管理及产品规划的时间表2.7.案例:产品线跨部门团队运行方式
2.8. IPMT与PMT设置方案分析
2.9. 产品多元化企业产品管理的组织保障
2.10. 产品经理如何有效运行?
2.11. 讨论/演练:贵公司的产品规划工作应如何组织?
3 Step1市场洞察
本单元学习目标:掌握对产品线的宏观环境、竞争环境、市场、以及自身能力的结构化分析方法。掌握客户需求分析方法,以及如何描绘市场地图。3.1.市场洞察的概述(目的、主要活动、输出)3.2.产品线使命、愿景和目标3.3.举例:使命愿景和目标3.4.市场评估的内容及输出
- 环境分析
- 竞争分析
- 市场评估:
公司自身分析 - 市场评估:市场分析
3.5.市场评估输出:优势与劣势3.6.市场评估输出:机会与威胁3.7.市场评估输出:市场地图
3.8. 演练:制定产品线/产品族的市场地图
4 Step2市场定位
本单元学习目标:掌握市场细分的方法,以及如何进行市场定位,选出目标细分市场。4.1.市场定位的概述(目的、主要活动、输出)4.2.市场细分的基本概念4.3.不同市场细分方法的利弊4.4.“三维七步”细分法
- 细分特征分析:客户、产品、利益
- 市场细分七步骤
4.5.演练:对选定产品线进行市场细分4.6. 评估并选择目标细分市场
- 深入理解初选的细分市场
- SPAN分析【半定量的战略定位分析】
- FAN分析【定量的财务分析】
- 选择目标细分市场
4.7. 演练:选择目标细分市场
5 Step3 增长分析
本单元学习目标:掌握增长策略分析工具,识别产品包以匹配业务增长需要。5.1.审视并理解产品线/BU总体业务策略【上一层次的战略指导】5.2.收集整理目标细分市场信息5.3.对目标细分市场进行SWOT分析5.4.审视并分解业务目标5.5.进行细分市场业务差距分析5.6.用Ansoff矩阵探索弥补差距的可能方法
5.7. 汇总可能的产品包
6 Step4 平台分析
本单元学习目标:掌握产品/技术平台分析方法,理解业务分层、平台对产品开发支撑作用,以及产品对平台的需求。6.1.当前的平台梳理或审视6.2.现有平台能力分析 、标杆与差距分析6.3.平台相关技术发展趋势分析 6.4.各产品包的共性和差异性分析6.5.平台差距分析总结(结合并修正产品包需求,并输出差距到平台规划) 6.6.提出平台策略建议
6.7. 提出平台开发关键任务【这项工作可与技术规划团队接口】
7 Step5 产品策略
本单元学习目标:制订产品与平台的结合策略,系列化规划产品,制订产品版本计划,总结产品策略,提炼产品卖点大纲。7.1.结合细分市场与平台,确定产品系列及版本演进7.2.产品策略总结
- 理解目标客户及客户价值(客户利益)
- 总结产品差异化竞争策略
- 提炼产品卖点大纲
7.3. 演练:提炼产品卖点大纲
8 Step6 项目组合决策
本单元学习目标:分析需要研发的项目之优先级,进行优先级排序,以便资源聚焦,避免不必要的“机海战术”,形成产品线的项目组合。8.1.为什么要采用组合路标管理8.2.组合决策标准(PDC)8.3.组合决策的步骤
- 定义权重框架
- 确定所有的潜在项目
- 将项目划分为不同的组
- 根据权重框架给项目打分
- 确定优先级
9 Step7 产品路标规划
本单元学习目标:制订产品上市进度,分析资源管道,制订产品路标图。9.1.产品上市进度设想
- 市场时间节点分析
- 竞品上市预测
- 结合产品项目优先级排列上市进度表
9.2.项目主要资源瓶颈分析(资源管道容量分析)9.3.产品路标图制订/优化9.4.示例:某企业产品路标图
10产品规划的执行与评价
本单元学习目标:了解产品规划如何有效传递给产品开发并执行,了解CDP流程(立项过程)。10.1.产品规划转开发的关键工作——制定项目任务书(Charter文件包)10.2.CDP流程简介【CDP:项目任务书开发流程,相当于部分企业的“开发立项”】10.3.产品线绩效原则与指标