研发项目需求分析流程_IPD产品研发体系

IPD作为华为产品和解决方案研发的主流程，对于华为的发展起到了巨大作用。坦率地说，作为这个流程的使用者之一，我对于这个流程的认识也是一波三折。

这个流程开始引入时，我是充满期待的！因为过去的产品研发方向已经无法持续下去。

那个时候为了快速响应市场，客户需要什么，我们就赶紧开发什么。每一个产品都产生了众多版本，版本之间也不兼容。各个研发项目就像脱缰的野马，都在飞奔着。

当时我们的开发根本没有质量保证体系，质量问题频出。每卖给客户一台新的设备，都需要开发人员在现场守局。

守局的意思就是待一段时间，一旦设备出问题，可以及时在现场处理，修改设备代码。我们当时的C&C08数字程控交换机已经超过100万行代码了，要找到一个问题点非常难！

当时多开一个局，就像是开发一座新火山。大家都是救火队员，每天忙得精疲力尽，又不知何时是尽头。因此大家知道IPD流程帮助IBM解决了这些问题时都非常兴奋。

所以当华为准备推行IPD变革时，大部分人非常欢迎，恨不得变革明天就能落地。

首先工作量巨增，新流程要求大家填很多新表格、写很多新文件和做很多汇报胶片。另外就是会议数量巨增。过去要确定一个产品特性，跟领导汇报一下就好了，现在要层层汇报。

IPD推行初期是有些怨声载道的。我也曾彷徨过，甚至失去了对这个流程的信心，觉得这就是一次作秀。

华为做任何流程变革，都不是一下子铺开，总是先种实验田，摸索经验后，再逐步推开。

我们 在每一个产品线都选了一个产品来做IPD推行的试验。变革一年多后，我们开始看到了初步的结果：

第二，开发什么产品特性和为什么开发产品特性等，这些问题越来越清晰了，明显感觉现在我们的决策有的放矢，变得有章法了；

第三，产品质量变得越来越好。那时候我们还没有全流程质量管理，但是IPD第一个阶段就帮助我们抓了产品开发过程当中的质量控制。对于产品线而言，质量变好了，对整个产品的信心就起来了。

这个流程在华为的落地经历了 先僵化、再优化、后固化的过程。僵化就是先完成向市场的转变，把流程用起来；优化就是进一步把流程与自己的实践相结合；固化就可以持续地把优秀实践放入流程中。

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在华为，当我们谈到IPD时，往往指的是IPD管理体系，它由三个流程构成，它们分别是 IPD流程、市场管理流程和需求管理流程。

（1）狭义的IPD流程

这个流程分为 5个阶段，即概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段和发布阶段。

IPD是采用 团队评审的方式来验收每一个阶段产品开发的情况，并决定是否进入下一个阶段。IPD的评审分为两种。

▶第一种分为4个阶段的评审：分别是Charter评审、CDCP评审、PDCP评审和ADCP评审。这4个评审都为 综合评审，由产品投资委员会来实施。

Charter为商业计划书，又被称为“任务书”，是说明此产品或解决方案的机会和投资收益的商业计划。通过评审来确定商业计划的合理性，以及是不是可以进入下一个阶段的产品概念设计开发。

Charter评审的 核心是回答6个问题，在华为也被称作 4W+2H：why回答为什么要做这个产品；what回答做的产品是什么；when回答什么时间做到什么程度；who回答谁来做；how回答怎么做；how much回答要投入多少钱。

CDCP是产品概念评审，CDCP评审通过后，产品就会开

始做架构与系统等概要设计。

ADCP为可获得性评审，是产品发布前的最后评审。产品经过详细设计、原型机开发、功能模块测试和系统测试后，会进入ADCP，决定是否正式发布此产品。

▶第二种评审分为6个阶段，分别为 TR1、TR2、TR3、TR4、TR5和TR6评审。评审的重点是 产品的可实现性，评审的责任主体为产品开发管理团队。

TR1评审主要评审产品需求和概念设计的可行性。