软件项目管理复习

课后习题
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项目概述

项目的定义

项目：在既定的资源和要求的限制下，为实现某种目标而相互联系的一次性的工作任务。

中国项目管理研究委员会的定义：项目是一个特殊的将被完成的有限任务。它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。

PMI(项目管理协会)的定义：项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务。

在一定的进度和成本约束下为实现既定的任务，并达到一定的质量，所进行的一次性的工作任务。

项目的特点

1．明确的目标: 项目可能是一种期望的产品，也可能是一种希望得到的服务。每一个项目最终都有可以交付的成果，这个成果就是项目的目标。

2．项目的独特性: 项目所涉及的某些内容是以前没有做过的，也就是说这些内容是唯一的。

3．项目的时限性:时限性指每个项目都具有明确的开始和结束时间与标志，项目不能重复实施。

项目管理概述

项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足和超过项目相关方对项目的需求和期望。（美国项目管理学会）

项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系 。

项目管理特点

项目管理的对象是项目

系统工程思想贯穿全过程

组织具有一定的特殊性

管理方式是目标管理

基于团队的项目经理负责制

项目管理具有创造性

项目管理与战略管理，日常管理的区别

项目管理与战略管理

战略管理立足于长远和宏观，着重考虑组织的核心竞争力，并围绕增强竞争力而开展一系列管理活动；项目管理立足于短期、中期和微观，对具体项目管理，其目标是确保项目在规定时间内、规定预算内实现质量目标。

项目管理与日常管理

日常工作具有连续性和重复性，而项目具有独特性和一次性；项目管理以目标导向，而日常管理通过效率和实效性体现；项目存在大量的变更管理，日常工作保持持续性和连贯性。

IT项目的定义

为解决信息化需求而产生的软件、硬件、网络系统、信息系统、信息服务等一系列与信息技术相关的项目。

IT项目特点

目标渐近性

创新性

高风险性：需求模糊、目标不确定、新技术应用

智力密集型：脑力劳动的密集性和流动性

IT项目管理特点

任务的前瞻性
完成的及时性
团队的合作性
人力的激励性

IT项目管理的目标

如期完成项目
保证项目质量
用户需求得到确认和实现
妥善处理用户的需求变动
项目成本控制在计划之内
保持对项目进度的跟踪与控制
顺利实施系统配置管理
保证对第三方产品或服务的控制和协作

制约项目成功的因素

范围（符合客户的需求和期望）
成本（费用C）
进度（时间T）
质量（客户满意度Q）

PMBOK(Project Management Body of Knowledge)九大知识体系

范围管理

为了顺利完成项目而设置的一系列过程，用以确保项目包括且仅包括所有要求的工作。

范围管理也是针对项目交付成果的，通过对项目交付成果的计划、跟踪、控制和获取，保证项目中的所有活动始终是围绕所要求的项目成果开展的，而且保证全部的应交付成果都已完成。

项目启动
范围计划
范围定义
范围确认
范围变更控制

时间管理

项目活动是时间管理的基础内容。在此基础上，在项目计划过程中要形成时间进度表，在项目执行和控制过程当中，要对时间进度进行跟踪和控制。对时间进度表的管理，是时间管理的集中表现 。

活动定义
活动排序
活动历时估算
进度计划编制
进度控制

成本管理

要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。

资源计划：
成本估算：量级估算、预算估算、最终估算
估算技术：类比估算法、自下而上估
算法、参数模型估算法
成本预算：将成本分摊到各个工作项
成本控制：检测成本执行情况、评审变更和向利益相关者通报与成本相关的变更。

质量管理

要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术。

质量计划编制（事前）：找出项目实施标准，决定要求
质量保证（事中）：评估项目实施情况
质量控制（事后）：与质量标准相对比，判定、纠正不能满足要求的原因

人力资源管理

着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。

组织计划编制：多采用RAM，即责任分配矩阵
人员获取
团队开发

责任分配矩阵

责任分配矩阵是一种将项目所需的工作落实到项目有关部门或个人，并明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位的一种工具。
它将人员配备工作与项目工作分解结构相联系，明确表示出工作分解结构中每个工作单元由谁负责，由谁参与，并表明了每个人或部门在整个项目中的地位。

责任分配矩阵的作用及构成。
一般情况下，责任矩阵中纵向列出项目所需完成的工作单元，横向列出项目组织成员或部门的名称。纵向和横向交叉处表示项目组织成员或部门在某个工作单元中的职责。表示职责的符号有多种形式，常见的有字母和几何图形。
△决策 ▯主持 ○ 参与 ◇ 主管
D决策 P策划 E执行 C检查

沟通管理

要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。保证适当及时产生、收集、发布、存储和最终处理项目信息

沟通方式：面谈、会议、电话沟通、电子邮件沟通、公文沟通等多种形式
项目沟通文档：最常见的是项目绩效报告：周报、月报、里程碑报告、阶段报告或结项报告。
沟通管理内容：沟通计划编制、发送项目信息、绩效报告、管理收尾

风险管理

需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。风险管理模式通常由五个步骤组成： 风险确定、风险影响分析（定性与定量）以及风险应对计划、风险监视和控制。

下图中的曲线，反映了随着项目时间的推移，项目风险发生的可能性与项目风险可能造成的影响程度的变化规律

与风险密切相关的，就是问题管理。当风险转变为实际发生的问题后，就进入问题管理。问题管理的计划，就应该是风险应对计划。对于问题的描述，应包括现象、后果、原因、解决方案、采取的行动及当前解决状态。在项目的计划过程中是不应该存在问题的，只能存在风险。

采购管理

项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。例如，应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险。应了解签约中关键的法律原则。

采购计划编制：决定什么需要采购，什么不需要采购
询价计划编制：决定采用的合同类型 、形成SOW（Statement Of Work）、制定邀请计划，编写更为具体的采购要求，形成RFP（Request For Proposal）、对潜在的供应商发出邀请
供方选择：采用招投标的形式
合同管理：对合同执行的过程进行跟踪控制，合同管理的效果决定着采购的成败
合同收尾：产品验证、管理收尾

整体管理

在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。

• 将项目计划中各个管理领域的子计划综合而成整体的项目计划。

• 项目计划实施：
  将项目的各个过程有机的集成起来。
  项目管理与企业日常运营管理的集成。
  项目生命周期与产品生命周期的集成。
  项目范围与产品范围的集成。
  不同部门的成果的集成。
  项目中不同约束条件的集成。

• 集成变更控制：协调变更。

• 要管理好项目，就必须有很强的全局观。因此，在企业级项目管理体系建设中，就要尽可能将这些问题，通过企业级的项目管理制度加以明确并使之相对稳定，加强对各个具体项目的指导和监督。

项目管理框架

IT项目常见问题

Ø需求不明确，变化比较多。不可实现的期望值；

Ø工作量估计过低。对软件的规模做出正确的估计不是一件容易的事；

Ø项目团队水平不足。技术人员的水平如果不能与项目要求相适应，对项目的质量、成本、进度都会产生影响；

Ø开发计划不充分。没有良好的开发计划和开发目标，项目的成功无从谈起。

Ø项目经理的管理能力不足；

Ø来自高层管理者的支持不够，对项目所依赖的外部因素无法控制等。

Ø项目管理意识淡薄。项目经理往往由技术骨干担任，重技术轻管理，忽视项目管理工作，出现项目失控。

Ø项目成本基础不足，没有建立专业工程师成本结构及运用控制体制，无法确立和实现项目的成本指标、考核和控制，导致公司与项目经理之间的责任不清。

Ø项目管理制度欠缺。无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；或者是照搬教条，无法实际操作

Ø项目计划执行不利。制定科学、合理的计划，并保证计划的执行是实现项目目标的根本。

Ø项目风险意识不足。

项目范围管理

项目范围

项目范围的定义

项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品经过的所有过程

项目范围的定义包括两个方面的含义:

​ Ø项目产品范围——某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。对项目产品范围完成的衡量标准根据客户需求来进行。

​ Ø项目工作范围——为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。对项目工作范围完成的衡量标准根据项目范围管理计划来检验。

项目范围的规划

范围规划：确定如何定义、验证并控制项目范围以及如何构建WBS，给出项目范围管理的主要方法和程序；其成果是项目范围管理计划。

项目范围管理计划主要包括：

​ Ø如何确定项目范围

​ Ø如何编制详细的项目范围说明书

​ Ø如何分解WBS

​ Ø如何确认项目产出物和可交付成果

​ Ø如何对项目范围进行控制和变更管理

范围定义

范围定义就是制定详细的项目范围说明书，供将来的项目决策作为依据的过程。

​ 　 ——PMBOK

范围定义的目的

Ø提高对时间及资源估算的准确性

Ø为绩效测量与控制定义一个基准

Ø便于进行明确的职责分配

范围定义的主要依据

项目文件：项目章程、项目初步范围说明书、项目范围管理计划、批准的变更请求。

项目范围定义中搜集的信息：环境因素和组织过程资产信息 、IT项目专业领域对项目交付成果和项目工作的客观要求方面的信息 、项目范围变更请求方面的信息、项目限制条件与假设条件信息。

IT项目范围说明书

Ø详细地说明了项目产品或可交付成果及生成这些项目交付成果所要求的工作。

Ø是项目相关利益主体对有关项目目标和要求的共同意愿表述。

Ø由此制定后续的详细计划和业绩评估基线，并开展各项项目工作。

详细的项目范围说明书包括如下内容：

Ø项目目标和项目范围指标

Ø项目产品范围说明书

Ø项目可交付成果的规定

Ø项目约束条件和假定条件

Ø项目配置关系及其管理要求

Ø项目批准的规定

软件项目范围说明书

Ø在软件项目中，软件系统范围经常表现为软件需求规格说明书（Software Requirements Specifications，SRS）。

ØSRS 也称为功能规格说明、产品规格说明、需求文档或系统规格说明；

ØSRS 精确地阐述一个软件系统必须提供的功能和性能以及它所要考虑的限制条件；

ØSRS 不仅是系统测试和用户文档的基础，也是所有子系列项目规划、设计和编码的基础。

ØSRS作为产品需求的最终成果必须包括所有的需求。

Ø任何未写入SRS中的需求，将不能作为协议的一部分，并且不能在产品中出现。

Ø所有的参与者必须根据已通过评审的需求来安排工作，以避免不必要的返工和误解。

Ø高质量需求文档必须具有完整性、一致性、可修改性、可跟踪性和可读性的特征。

项目范围管理

项目范围管理的定义

项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。项目范围管理主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些不应包括在项目内。——PMBOK2008

确保项目包括且仅包括所要求的工作（交付成果）。

项目范围管理的主要任务——保证项目利益相关者在项目要产生什么样的可交付成果方面达成共识，也要在如何生产这些可交付成果方面达成共识。

应该将项目产品范围与项目工作范围的管理很好地结合，以确保项目工作可以得到项目的最终可交付成果。

项目范围管理的作用

• 为项目实施提供任务范围的框架。

  • 项目范围及其构成（WBS及其词典）。
  • 排除对于与完成项目目标无关的工作。

• 对项目的实施提供有效的控制。

  • 实时跟踪项目范围绩效水平，计算偏差；
  • 根据偏差产生的损益，决定是放弃项目以免造成更大的损失，还是对范围进行调整，确定新的范围目标。

• 为项目最终交付提供依据。

项目范围管理的步骤

①把客户的需求转变为对项目产品的定义。

②根据项目目标与产品分解结构，把对项目产品的定义转化为对项目工作范围的说明。

③通过工作分解结构，定义项目工作范围。

④项目干系人认可并接受项目范围（范围核实）。

⑤授权与执行项目工作，并对项目进展进行控制。

项目管理范围的重要性

• 范围不明确的后果是项目的范围蔓延，项目永远也做不到头；

• 对范围的理解不一致的结果是项目组的工作无法得到其他干系人的认可。

• 对于软件项目来说，这两种现象非常突出，它严重阻碍了项目的成功。

项目范围管理的作用

1)提高费用、时间和资源估算的准确性。

2)确定进度测量和控制的基准。

3)有助于项目分工。

项目范围管理的过程

范围规划：制定项目范围管理计划，如何确定、核实与控制项目范围，如何制作和定义WBS；

范围定义：制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据；

制作WBS：将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分；

范围核实：审核项目范围界定的工作成果；

范围控制：通过对造成项目范围变更的因素施加影响，控制项目范围的变更。

创建分解结构（WBS）

WBS的定义

WBS是项目团队实现项目目标和创建必须的可交付成果，面向可交付成果的层次分解，定义出项目的整体范围。

​ ——PMBOK

没有在WBS中的工作不属于项目的范围。

WBS是有层次的，没有层次的活动列表不是WBS。

WBS的用途

工作分解结构确定了项目整个范围，并将其有条理地、分层次地组织在一起。

属于工作分解结构底层组成部分的计划工作叫做“工作细目”或“工作包”，可以安排在进度表中，用来估算费用，进行监视和控制。

工作分解结构是当前批准的项目范围说明书规定的工作。

没有包含在WBS里的工作是不应该做的。

建立WBS的指导原则

• 第一级通常与项目生命周期相同（如需求分析，设计，采购，施工……）

• 一个工作包任务只能在WBS中出现一次

• 一个WBS项的工作内容是其下级各项工作之和

• WBS中的每一项工作都明确由一个人负责

• WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致

• 项目组成员参与WBS的制定过程

• 每一个WBS项必须有准确描述

• 工作包的80小时描述

• WBS具有一定的灵活性，以适应变更的需要

创建WBS的方法

模板法:

PMI标准咨询、公司的商业性模板库、企业标准与惯例（知识经验库）

分解法:

识别主要的项目要素或项目提交成果

项目要素的构成分解，以便项目绩效度量和责任分配

确定工作任务（工作包）

检查分解结果的正确性。必要和充分性检查、完整和模糊性检查、可计划和控制性检查（分配工期、预算、资源和责任人）

由上而下法:

从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。

由下而上法:

让项目组人员一开始就尽可能地确定项目有关的各项具体任务，然后再将各项具体任务进行整合，并归总到WBS的上一级内容当中。

WBS的编码

WBS的编码的规则

由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码。

WBS的词典

项目WBS字典是对WBS中各个部分的详细文字说明。

WBS中的各要素与各工作包都需要在WBS字典作为词条进行描述和说明。（包括：预期、工期、人员安排…….）

WBS字典对每一活动包括的详细内容进行表述，包括：任务编号、名称、如何做、投入资源、结果、完成的标准/质量、由谁做。

WBS的创建步骤

步骤一：识别项目的主要组成部分。

问题：要实现项目目标需要完成那些主要工作？

可以按照项目生命周期阶段、项目的主要提交成果、产品、系统或者专业进行有效识别。

步骤二：判断。

在已经分解的基础上，判断能否快速方便地估算各个组成部分各自所需的费用和时间、以及责任分配的可能性与合理性。

如果不可以，则进入步骤三；

如果可以，则进入步骤四。

步骤三：识别更小的组成部分

1.要完成当前层次上各个部分的工作，需要做哪些更细的工作？

2.这些工作是否可行？可核查？

3.这些工作之间的先后顺序怎样？

4.在WBS上标示出来，第三、四……层；

5.判断：能否快速方便地估算该层的各个组成部分各自所需的费用和时间、以及责任分配的可能性与合理性。

​ 如果还是不可以，返回1；

​ 如果可以，则进入步骤四。

步骤四：检查工作

1.如果不进行这一层次的工作，上一层的各项工作能否完成？

2.完成了该层的所有工作，上一层次的工作就一定能完成吗？

3.根据检查，对当前层的工作进行增加、删除或者修改，或者对上层工作进行适当的整理；

4.本层各项工作的内容、范围和性质是否都已经明确？如果回答肯定，则需要写出相应的范围说明书，该说明书就是工作包的范围说明书；

5.对“4”的否定，进行必要的修改和补充。

项目范围核实与控制

项目范围核实

范围核实是指利益相关者对范围的正式接受。

项目范围核实就是获取干系人对项目范围以及相应的可交付成果的正式承诺。

为了能使项目范围得以正式认可，项目团队必须形成明确的正式文件，说明项目产品及其评估程序，以评估是否正确和满意地完成了项目产品。

IT项目范围核实的步骤

1）确定需要进行范围核实的时间

2）识别范围核实需要哪些投入

3）确定范围正式被接受的标准和要素

4）确定范围核实会议的组织步骤

5）组织范围核实会议

范围核实不同于质量控制

Ø范围核实主要关注对可交付成果的验收，而质量控制则主要关注可交付成果是否正确以及是否满足质量要求。质量控制通常先于范围核实进行，但二者也可同时进行。

Ø质量控制是对工作结果正确性的核实，依据的是项目的质量标准（如：GB1998—127）。

Ø范围核实是对工作结果的验收，主要是指边界责任，依据主要是项目执行结果和项目范围计划的输出结果。

项目范围控制

项目范围控制是指控制项目范围变更。其目的是对引起范围变更的因素施加影响，确保变更能依据集成变更控制建立的程序有序进行。

项目范围控制是指当项目范围变化时对其采取纠正措施的过程，以及为使项目朝着目标方向发展而对项目范围进行调整的过程。

项目范围控制的主要工作

​ Ø分析和确认影响变更的主要因素和环境，并管理和控制它们；

​ Ø分析和确认项目干系人提出变更的合理性、可行性

​ Ø分析和确认范围变动是否已经发生；当范围变更发生时，对实际变更情况进行管理。

应当全过程地与其他控制过程集成起来，如进度控制、成本控制、质量控制等。

范围控制–变更的来源

Ø外部事件

- 政府的法规发生了变化，市场变化，技术变革

Ø纠正错误或疏忽

- 当初设计存在错误或者遗漏

- 误用工料清单代替工作分解结构

Ø增加价值的变更

- 采用新技术可以帮助节约成本

Ø为应对一个风险而实施的一个应急计划

范围变更控制系统

定义范围变更控制的程序、方法和管理规范，包括：

Ø变更管理流程

Ø责任划分、授权及授权变更所需要的批准层次

Ø变更的文档管理

Ø变更的跟踪监督

项目范围控制重点

1）范围控制是必须的，不存在无变化的项目。

2）项目范围变化并不仅仅意味着工作量的增加。

3）项目范围控制的目的不是阻止变更的发生。

4）积极地、主动地进行项目范围管理，使变更朝着有利于项目顺利完成的方向发展。

IT项目时间管理

软件项目时间管理概述

基本概念

时间

• 时间是一种特殊的资源，以其单向性、不可重复性、不可替代性而有别于其他资源。

• 项目时间管理又称为进度管理，是指为保证项目各项工作及项目总任务按时完成所需要的一系列的工作与过程。

• 时间管理的目标是在给定的限制条件下，用最短时间、最小成本、最小风险完成项目。

项目活动

项目活动：是指为完成工程项目而必须进行的具体的工作 。项目活动是编制进度计划、分析进度状况和控制进度的基本工作包。

项目进度

项目进度：进度是指活动或工作进行的速度。项目进度管理就是采用科学的方法确定项目工期、进度，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在质量、费用目标协调的基础上，实现项目进度目标。

工期

工期指建设一个项目或一个单项工程从正式开工到全部建成所经历的时间。项目工期细分为：开发工期和合同工期。

开发工期是指工程项目从正式开工到全部建成投产或交付使用所经历的时间，开发工期一般按日历月计算。

合同工期是指完成合同范围工程项目所经历的时间，它从接到开工通知的日期算起，直到完成合同规定的工程项目的时间。

**确定工期有两个前提：**一是确定交付日期，然后安排计划；二是确定使用资源，然后安排计划。

项目进度管理过程

（1）**活动定义：**确定完成项目各项可交付成果而需要开展的具体活动。

（2）**活动排序：**识别和记录活动之间相互逻辑关系的过程。

（3）**活动资源估算：**估算完成各项计划所需资源类型和数量的过程。

（4）**活动历时估算：**估计完成单项计划活动的时间。

（5）**项目进度安排：**分析活动顺序、活动持续时间、资源需求和进度制约因素，制定项目进度表的过程。

（6）**项目进度控制：**控制项目进度变更的过程。

活动定义

项目活动定义的依据

（1）工作分解结构（WBS）

（2）范围的描述

（3）历史资料

（4）约束因素

（5）假设前提

活动定义的输出

（1）活动清单

（2）详细说明

（3）更新的工作分解结构

活动排序

活动排序的定义

是通过识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序进行合理安排与确定的项目时间管理工作。

活动排序的依据

活动清单、活动属性、项目范围说明书、里程碑清单、组织过程资产

活动之间依赖关系

（1）强制性依赖关系：是工作任务中固有的依赖关系，是一种不可违背的逻辑关系。

（2）**软逻辑关系：**软逻辑关系是由项目管理人员确定的项目活动之间的关系，是人为的、主观的，是一种根据主观意志去调整和确定的项目活动的关系，也可称为指定性相关或偏好相关。

（3）**外部依赖关系：**是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。

网络图

什么是网络图

网络图是活动排序的一个输出，展示项目中的各个活动之间的逻辑关系，表明项目任务将以什么顺序进行。

前导图

单代号网络图也称为节点法。基本特点是用节点表示活动（任务），箭线表示各活动（任务）之间的逻辑关系。单代号工作位于节点上，也就是说每一个节点表示一个工作，用箭头表示工作的先后顺序和相互关系。

箭线法

也称为双代号网络图。活动用箭头表示，对活动的描写在箭线上。节点表示事件。由于可以使用前后两个事件的编号来表示这项活动的名称，故称双代号网络图。一个节点事件表示前一道工序的结束，同时也表示后一道工序的开始。

箭尾代表活动开始，称为紧前事件；箭头代表活动结束，称为紧随事件 。

虚活动

为了表明相互依存的逻辑关系，消除活动与活动之间含混不清的现象而设置的，它既不消耗资源，也不占用时间。用一个虚箭头表示。

在绘制用箭头表示活动的网络图中，有两个基本规则可以用来识别活动：第一，每个节点有唯一的编号，即图中不会有相同的节点号；第二，任意两项活动的紧前事件和紧后事件至少有一个不相同，节点序号沿箭线方向增大。

绘制网络图

1）项目分解

明确项目工作的名称、范围和内容等。

2）工作关系分析

在深入了解项目、对项目资源和空间有充分考虑的基础上，通过比较、优化等方法进行工作关系分析，以确定工作之间合理、科学的逻辑关系，明确工作的紧前和紧后的关系，并形成项目工作清单。

3）编制网络图

根据活动一览表和网络原理可以绘制网络图。

（1）一个网络图只有一个开始点和一个结束点；

（2）网络图是有方向的，不能出现循环回路；

（3）一对节点不能出现两项活动，（若有：虚活动）；

（4）不能出现无箭头或双箭头线；

（5）不能出现无节点的箭线；

（6）所有节点不能同编号；

项目计划编制技术

关键日期表（里程碑）

里程碑：标记项目中重要事件的参考点，用于监视项目的进度和可交付成果。列出关键活动和进行的日期

例如：软件开发项目中，设计系统调查、分析、设计、实施、维护阶段的日期

甘特图

也叫做线条图或横道图。通过日历形式列出项目活动及其相应的开始和结束日期，为反映项目进度信息提供了一种标准格式。

画法：甘特图把计划和进度安排两种职能结合在一起，纵向列出项目活动，横向列出时间跨度。

优缺点

优点：

表明了各任务的计划进度和当前进度，能动态地反映软件项目的开发和进展的情况。

缺点：

不能反映某一项任务的进度变化对整体项目的影响，它把各项任务看成独立的工作，没有考虑项目之间存在着复杂的逻辑的关系。

网络图法

包括关键路线法（CPM）和计划评审技术（PERT）。其基本原理一致，用网络图来表达项目中各项活动的工期、成本和资源之间的相互关系，在此基础上，进行网络分析，计算网络中各项时间参数，确定关键活动与关键路线，利用时差不断地调整与优化网络，以求得最短周期。

关键路径

关键路径：想要缩短完成时间，就必须关注最长的那条活动序列。由于影响项目完成时间，最长路径就叫做关键路径，它所涉及的活动就叫做关键活动。

非关键路径：比关键路径短的其他路径可以有一定的延期，而不会影响整个项目的完成时间，只要最终路径时间不超过关键路径长度。

任一路径上的允许落后时间叫做松弛时间。

松弛时间=关键路径长度-某给定路径长度

关键路径的松弛时间为零。

活动的时间

1）活动的最早开始时间ES(i,j)。

该活动的箭尾事件的最早时间，即：ES(i,j)=E(i)

2）活动最早结束时间EF(i,j)。它是活动最早可能结束时间的简称，等于活动最早开始时间加上该活动的作业时间，即：EF(i，j)=ES(i,j)+T(i,j)

3）活动最迟结束时间LF(i,j)。在不影响活动最早结束的条件下，工序最迟必须结束的时间。它等于活动箭头时间的最迟时间，即: LF(i,j)=L(j)

4）活动最迟开始时间LS(i,j)。它是在不影响项目最早结束的条件下，活动最迟必须开始的时间，简称为活动最迟开始时间，它等于活动最迟结束时间减去活动的作业时间，即：LS(i,j)=LF(i,j)-T(i,j)

分析关键路径的方法

事件的时间

如果某一事件为某一活动或若干活动的箭头事件时，事件最早时间E（j）
E（1）=0
E（j）=MAX{E（i）+T（i，j）}（j=2，…，n）
式中：E（j）箭头事件的最早时间；E（i）箭尾事件的最早时间；T（i，j）作业时间。

如果某一事件为某一活动或者若干活动的箭尾事件时，事件最迟时间L(i)。
L(n)=E(n)（n是结束事件）
L(i)=MIN{L(j)-T(i，j)}（i=n-1，…，1）
式中：L(j)箭头事件的最迟时间；L(i)箭尾事件的最迟时间；T(i，j)为相应活动的作业时间。

时差

在不影响项目最早结束时间的条件下，活动最早开始（或者结束）时间可以推迟的时间，称为该活动的时差，
即：E（i，j）=LS（i，j）- ES（i，j）
总时差为零的活动就是关键活动。
总时差可以按以下公式计算：
总时差=要求完工时间—最早结束时间

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这些路径中，1—2—4—5—6—7—8—9是最长的，需要花费时间23天，这意味着23周是整个网络能够完工的关键时间，1—2—4—5—6—7—8—9就是关键路径。

活动持续时间估计

活动历时估计的依据：

​ （1）工作活动的详细清单

​ （2）项目约束和假设前提

​ （3）资源需求

​ （4）资源能力

​ （5）历史信息

​ （6）项目成本和风险分析

历时估计的方法：

专家判断

类比估计

单一时间估计法

3个时间估计法

软件项目工作量估算

定额估算法

基于规模的基本的估算项目历时的方法，公式为：

​ T = Q/(R×S)

T：活动的持续时间，可以用小时、日、周等表示。

Q：活动的工作量，可以用人月、人天等单位表示。

R：人力或设备的数量，可以用人或设备数等表示。

S：开发(生产)效率，以单位时间完成的工作量表示。

此方法适合规模比较小的项目。

例如，小于10000LOC（代码行）或者小于6个人月的项目。假设一个软件项目的规模估算是Q=6人月，如果有5个开发人员，即R=5人，而每个开发人员的开发效率是S=1.2，则时间进度估算结果是T=6/（5×1.2）=1月，即这个项目需要1个月完成。

类推估算法

根据大量的软件项目的实际数据统计而得出的模型。经验导出模型有几种具体公式，根据项目的规模和特点参数略有差别。

例如:

\1) Walston-Felix模型为D=2.4×E0.35

\2) 基本COCOMO模型为D=a×Eb，其中b是0.32~0.38之间的参数。E表示人月工作量。

​ 可以根据项目的具体情况选择合适的参数。例如，一个项目的规模估计是E=65人月，如果模型中的参数a=3，b=1/3，则D=3×651/3=12月，即65人月的软件规模，估计需要12个月完成。

编制项目进度计划

项目进度计划

项目计划的目的

Ø制定项目的详细进度计划，明确每项活动的起止时间、控制时间和节约时间；

Ø协调资源，使资源在需要的时候可以获得；

Ø预测在不同时间所需资源的级别，以便赋予项目不同优先级；

Ø为项目的跟踪控制提供基础；

Ø满足严格的完工时间约束；

编制进度计划

项目进度计划编制的依据

Ø项目网络图

Ø项目活动工期的估算文件

Ø项目的资源要求和共享说明

Ø项目作业的各种约束条件

Ø项目活动的提前和滞后要求

制定项目进度计划的方法

Ø系统分析法: 甘特图法和CPM、PERT等方法。

Ø资源水平法: “将稀缺资源优先分配给关键路线上的项目活动”。

Ø项目管理软件: 项目工期计划编制的一种辅助方法。

制定进度计划工作的结果

（1）项目进度计划书
（2）项目工期计划书的支持细节
（3）项目进度管理的计划安排
（4）更新后的项目资源需求

进度安排

（1）以关键路径和PERT方法为规划人员提供了定量的描述工具。

（2）关键路径描述了项目开发所用的最短时间。

（3）用统计模型估算开发每个子任务需要的工作量和时间。

（4）计算各子任务的最早最迟启动时间，即确定启动子任务的时间窗口边界。

进度计划方法的选择

① 项目的规模大小。

② 项目的复杂程度：项目的规模并不一定总是与项目的复杂程度成正比。例如修一条公路，规模虽然不小，但并不太复杂，可以用较简单的进度计划方法。而研制一个小型的电子仪器，要很复杂的步骤和很多专业知识，可能就需要较复杂的进度计划方法。

③ 项目的紧急性。在项目急需进行，特别是在开始阶段，需要对各项工作发布指示，以便尽早开始工作，此时，如果用很长时间去编制进度计划，就会延误时间。

④ 对项目细节掌握的程度。如果在开始阶段项目的细节无法解明，CPM和PERT法就无法应用。

⑤ 总进度是否由一、两项关键事项所决定。如果项目进行过程中有一、两项活动需要花费很长时间，而这期间可把其他准备工作都安排好，那么对其他工作就不必编制详细复杂的进度计划了。

⑥有无相应的技术力量和设备。

项目进度计划制定的过程

根据WBS确定工作先后关系

-------项目活动之间四种依赖关系

• 结束对起始FS——前一活动必须在后一活动开始前结束。

• 结束对结束FF——前一活动必须在后一活动结束前结束。

• 起始对起始SS——前一活动必须在后一活动开始前开始。

• 起始对结束SF——前一活动必须在后一活动结束前开始。

网络图的绘制

箭线图法（AOA）

用箭线表示活动，用节点表示事件,
AOA网络图中的活动可以用两种方法来表示：一种是用端点（如活动 1-2）；另一种是给箭头指定字母（如活动 c ）。

只使用一种活动之间的逻辑关系：FS

作图要求：

• 每一个事件必须有唯一的事件号；

• 每一个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述；

• 紧前事件编号要小于紧后事件编号；

当出现下列情况时，需要定义虚活动：

• 平等作业。如图所示，活动A和活动B完成后才能够转入活动C，为了说明活动B、C之间的关系，需要在节点2、3之间定义虚活动。

• 交叉作业，如图所示，要求a1完成后，才开始b1，a2完成后，才开始b2，a3完成后，才开始b3。因此，需要在节点2和节点3、节点4和节点5、节点6和节点7之间建立虚活动。

• 在复杂的箭线图中，为避免多个起点或终点引起的混淆，也可以用虚活动来解决，即用虚活动与所有能立即开始的节点连接，如图所示。

​ 只有一个起点的箭线图

例题 根据下表所示的某项目活动结构分解，绘出该项目的箭线图，如图所示。

活动	紧前活动	持续时间
A		5
B	A	10
C	A	9
D	B,C	5
E	C	7
F	D,E	8

前导图法（AON）

1）用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系， 即AON图中的活动由节点上指定的字母（或数字）表示。
2）活动之间存在四种依存关系
结束——开始 ； 结束——结束
开始——开始 ； 开始——结束
3）对活动增加了滞后、提前关系；
4）没有虚活动
5）大多数项目管理软件采用前导图法

例题 某项目的活动列表如下表所示，要求绘制前导图。

练习：用银行所绘制的甘特图来说明AOA与AON。

活动时间的估算

确定性时间估算

如银行网络图所示，求：
a ．每条路径的长度。
b ．关键路径。
c ．预期项目长度。
d ．每条路径的松弛时间量。

解题过程：

如下表所示，路径长度分别是
18周、20周和14周。
最长路径（20周）是
1-2-5-6，所以它是关健路径。
预期项目长度等于关健
路径长度（即 20 周）。
用关健路径长度分别减去各路径长度，则得出它们各自的松弛时间，如下表最后一列所示。

不确定性时间估算

PERT 方法对每个活动的工期有3种估计：
1） 乐观的（t0）：一切按照计划进行，最少困难；
2） 最可能的（tm）：一切比较正常；
3） 悲观的（tp）：一切不能按照计划，大量潜在困难；

并假定活动工期服从贝塔分布；

PERT –活动工期计算

​ T为工期估计总和

PERT –活动工期计算举例

注：箭线下面的符号表示活动名称，上面的三个数字表示三种可能的活动时间

计算结果：项目的工期是13.50天，标准差是1.067天。

进度安排

项目进度控制

进度控制主要是监督进度的执行情况，及时发现和纠正偏差、错误。

项目进度控制按照执行人员可以分为：

**项目组内控制：**以项目经理为主，组织项目成员持续自我检查、发现偏差及时调整。

**企业控制：**项目组以外，企业领导层及部门进行项目控制。

用户方控制：用户方控制。

**第三方控制：**委托项目监理机构进行项目控制。

项目进度控制的依据

（1）项目进度计划文件。

（2）项目工期计划实施情况。

（3）项目变更的请求。

（4）项目进度管理的计划安排。

进度控制的工具和方法

（1）各种进度控制报告和报表

项目执行状态报告；重大突发事件和例外报告；特别分析报告；关键点检查报告；项目变更申请报告；项目管理报告；项目进度控制总结等。

（2）甘特图检查法

利用甘特图进行进度控制时，可将每天、每周或每月实际进度情况定期记录在横道图上，用以直观地比较计划进度与实际进度，检查实际执行的进度是超前、落后，还是按计划进行。若通过检查发现实际进度落后了，则应采取必要措施，改变落后状况；若发现实际进度远比计划进度提前，可适当降低单位时间的资源用量，使实际进度接近计划进度。这样常可降低相应的成本费用。

（3）S形曲线检查法:将成本实际执行情况绘制在与计划S型曲线同一张图中，与计划进度相比较的一种方法。

项目计划的优化

工期优化

指在不改变项目范围的前提下，压缩计算工期，以满足规定工期的要求，或在一定约束条件下，使工期最短的过程。

一是不改变网络计划中各项工作的持续时间，通过改变某些活动间的逻辑关系达到压缩总工期的目的；

二是改变系统内部的资源配置，削减某些非关键活动的资源，将削减下来的资源调集到关键工作中去以缩短关键工作的持续时间，从而达到缩短总工期的目的。

工期优化的步骤

• 计算网络计划中的时间参数，找出关键线路和关键活动；

• 按规定工期要求确定应压缩的时间；

• 分析各关键活动可能的压缩时间；

• 确定将压缩的关键活动，调整其持续时间，并重新计算网络计划的计算工期；

• 当计算工期仍大于规定工期时，则重复上述步骤，直到满足工期要求或工期不能再压缩为止。

• 当所有关键活动的持续时间均压缩到极限，仍不满足工期要求时，应对计划的原技术、组织方案进行调整，或对规定工期重新审定。

A-B的工期为16周，费用是130000元；C-D的工期为18周，费用是70000元。关键路径为C-D，项目工期为18周，总费用是200000元。

A-B的压缩工期为11周，费用是172000元；C-D的工期为15周，费用是87000元。关键路径为C-D，项目工期为15周，最高总费用是259000元。

如果将项目的工期分别压缩到17周、16周、15周，并且保证每个任务在可压缩的范围内，必须满足两个前提：
首先必须找出关键路径；
保证压缩之后的成本最小。
各活动的压缩时间成本为：
A活动：（62000-50000）/（7-5）=6000元/周
B活动：（110000-80000）/（9-6）=10000元/周
C活动：（45000-40000）/（10-9）=5000元/周
D活动：（42000-30000）/（8-6）=6000元/周

如果工期压缩到17周，可压缩的任务有C和D，但C的成本最小，所以，压缩到17周后的总成本是205000元。

同理，如果将工期压缩到16周，关键路径仍为C-D，但活动C已达到它的应急时间9周了。因此仅有的选择是压缩活动D的进程。所以压缩到16周后的总成本是211000元 。

如果将工期压缩到15周，关键路径为C-D与A-B，可压缩的任务有A、C和D，为了压缩到15周，必须在两条关键路径中都压缩1周。所以，压缩到15周后的总成本是223000元。

IT项目成本管理

成本管理概述

成本的概念

广义的项目成本称为项目的生命周期成本。

**狭义的项目成本（费用）**是指因为项目而发生的各种资源耗费的货币体现。

项目成本管理的概念

项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算，使项目在批准的预算内按时、按质、经济高效地完成既定目标而开展的成本管理活动。

成本管理包括项目资源规划、项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制等过程。

常见成本的概念

成本或收益：有形成本或收益是指容易用货币来衡量的那些价值；无形成本或收益是指那些很难用货币来衡量的成本或收益。

项目直接成本：指与项目有直接关系的成本费用，是与项目直接对应的，包括直接人工费用、直接材料费用、其他直接费用等。

项目间接成本：指与不直接为某个特定项目，而是为多个项目发生的支出。这些费用包括公司的日常行政管理费用、销售费用、财务费用等，这些费用不会全额记入某一项目，而应当依照项目资源的占用比例分配关系，分摊到所有项目中，分别记入不同项目各自的成本费中。

沉默成本：是指永远不可能再产生效益的成本。

软件项目成本的分类

（1）从软件生命周期构成的两阶段即开发阶段和维护阶段看，软件的成本由开发成本和维护成本构成。

• 开发成本由软件开发成本、硬件成本和其他成本组成，包括了系统软件的分析/设计费用、实施费用及系统切换等方面的费用；

• 维护成本由运行费用（包含人工费、材料费、固定资产折旧费、专有技术及技术资料购置费）、管理费（包含审计费、系统服务费、行政管理费）及维护费（包含纠错性维护费用及适应性维护费用）。

（2）从财务角度来看，列入软件项目的成本如下：

​ 硬件购置费、软件购置费、人工费、培训费、通讯费、基本建设费、 财务费用、管理费用、材料费、水、电、汽费、专有技术购置费、其它费用。

项目质量对成本的影响

项目的实现过程是项目质量的形成过程，在这一过程中需进行质量的检验与保障工作和质量失败的补救工作，这两项工作都需消耗资源，都会产生质量成本。

项目质量成本由质量保证成本和质量故障成本组成：

• 质量保证成本：指为了保证和提高产品质量而采取的技术措施所消耗的费用。
• 质量故障成本：指为了排除产品质量原因所产生的故障，保证产品重新恢复功能的费用。

质量保证成本和质量故障成本是相互矛盾的，项目产品的质量越低，由于质量不合格引起的损失就越大，即故障成本增加；质量越高，相应的质量保证成本也越高，故障就少，由故障引起的损失也相应减少。

工期对成本的影响

• 在项目实现过程中，各项活动消耗或占用的资源都是在一定的时点或时期中发生的。所以项目的成本与工期是直接相关的并随着工期的变化而变化。缩短工期需要更多的技术水平更高的人员，直接成本费用就会增加。

• 软件项目存在一个最短的进度点。

管理水平对成本的影响

高的管理水平可以提高预算准确度，加强对项目预算的执行和监督，对工期的控制严格限制在计划许可范围内，减少各种更改所造成的成本增加和工期变更，减少风险损失。

软件开发成本管理过程中存在的主要问题：

• 项目成本预算和估算的准确度差
  过粗和过细。预算过粗会使项目费用的随意性较大，准确度降低；预算过细会使项目控制的内容过多，弹性差，变化不灵活，管理成本加大。

• 缺乏对软件成本事先估计的有效控制
  在项目后期，实际远离计划出现偏差时才进行成本控制。

• 缺乏成本绩效的分析和跟踪
  很少有将预算、实际成本和工作量进度联系起来，考虑实际成本和工作量是否匹配的问题。

项目成本估算

成本估算的概念

成本估算是根据项目资源计划以及各种资源的价格信息，粗略地估算和确定项目各项活动的成本及其项目总成本的项目管理活动。

成本估算的依据

项目范围说明；
工作分解结构WBS；
资源需求；
资源单位价格；
分项工作时间；
历史信息（同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料，包括项目文件、共用的费用估算数据及项目工作组的知识等）；
资金成本参数；

IT项目成本估算方法

自上而下的估算

​ 又称类比估算，通常在项目的初期或信息不足时进行，此时只确定了初步的工作分解结构，分解层次少，估算精度较差。自上而下的成本估算实际上是以项目成本总体为估算对象，在收集上层和中层管理人员的经验判断，以及可以获得的关于以往类似项目的历史数据的基础上，将成本从工作分解结构的上部向下部依次分配、传递，直至WBS的最底层。

自下而上的估算

​ 自下而上的成本估算是先估算各个工作包的费用，然后自下而上将各个估算结果汇总，算出项目费用总和。采用这种技术路线的前提是确定了详细的WBS，能做出较准确的估算。当然，这种估算本身要花费较多的费用。

项目规模估算

代码行（LOC）

代码行(LOC)是衡量软件项目规模最常用的概念，指所有的可执行的源代码行数，包括可交付的工作控制语言语句、数据定义、数据类型声明、等价声明、输入/输出格式声明等。

例如，某软件公司统计发现该公司每一万行C语言源代码形成的源文件（.c和.h文件）约为260KB。某项目的源文件大小为3.76M，则可估计该项目源代码大约为16万行，该项目累计投入工作量为240人月，每人月费用为10000元（包括人均工资、福利、办公费用公滩等）。

​ 则该项目中1LOC的价值为：（240×10000）/160000＝16元/L。
​ 该项目人月平均编码行数：160000/240人月=626LOC/人月。

功能点估计法（FP,Function Point）

功能点估计法用系统的功能数量来测量其软件规模，以一个标准的单位来度量软件的功能，与实现产品所使用的语言和技术没有关系。

该方法包括两个评估，即评估产品所需要的内部基本功能和外部功能。然后根据技术复杂度因子（权）对它们进行量化，产生产品规模的最终结果。

功能点计算由下列步骤组成：
1)首先确定应用程序必须包含的功能(例如，“回溯”、“显示”)。国际功能点用户组(International Function Point Users Group，IFPUG)已经公布了相关标准，说明哪些部分组成应用的一个功能。一个功能等价于处理显示器上的一屏显示或者一个表单。
2)对每一项功能，通过计算4类系统外部行为或事务的数目，以及一类内部逻辑文件的数目来估算由一组需求所表达的功能点数目。这5类功能计数项分别是：

• 外部输入：是指用户可以根据需要通过增、删、改来维护内部文件。只有那些对功能的影响方式与其他外部输入不同的输入才计算在内。
• 外部输出：指那些向用户提供的用来生成面向应用的数据的项。只有单独算法或者特殊功能的输出才计算在内。
• 外部查询：指用户可以通过系统选择特定的数据并显示结果。为了获得这项结果，用户要输入选择信息抓取符合条件的数据。此时没有对数据的处理，是直接从所在的文件抓取信息。每个外部独立的查询计为1。
• 外部文件：是在另一系统中驻留由其他用户进行维护。
• 内部文件：指客户可以使用他们负责维护的数据。

3）在估算中对5类功能计数项中的每一类功能计数项按其复杂性的不同分为简单（低）、一般（中）和复杂（高）3个级别。
功能复杂性是由某一功能的数据分组和数据元素共同决定的。计算数据元素和无重复的数据分组个数后，将数值和复杂性矩阵对照，就可以确定该功能的复杂性属于高、中、低。下表是5类功能计数的复杂等级。产品中所有功能计数项加权的总和，就形成了该产品的未调整功能点计数（UFC）。

4）这一步是要计算项目中14个技术复杂度因子（TCF）。下表是14个技术复杂度因子，每个因子的取值范围是0~5。

下表显示每个因子取值范围的情况。技术复杂度因子的计算公式为：
TCF=𝟎.𝟔𝟓+𝟎.𝟎𝟏×∑𝑭𝒊
其中：i=1，2，……，14，Fi的取值范围是0_{5，所以TCF的结果范围是0.65}1.35。

5）根据功能点计算公式FP=UFC×TCF计算调整后的功能点总和。
其中：UFC表示未调整功能点计数，TCF表示技术复杂因子。
功能点计算公式的含义是：如果对应用程序完全没有特殊的功能要求（即综合特征总值=0），那么功能点数应该比未调整的（原有的）点数降低35%（这也就是“0.65”的含义）。

功能点可以按照一定的条件转换为软件代码行（LOC），它是针对各种语言的转换率，根据业界的经验研究得出的。

经验成本估算模型

SLIM模型（动态变量模型）

COCOMO模型

综合成本估算方法

项目成本估算的结果

项目成本估算文件

对完成项目所需费用的估计和计划安排，对完成项目活动所需资源、资源成本和数量进行概略或详细的说明。

包括对于项目所需人员、设备和其他科目成本估算的全面描述和说明。另外，还要全面说明和描述项目的不可预见费等内容。

项目成本估算文件中的主要指标是价值量指标，为了便于在项目实施期间或项目实施后进行对照，项目成本估算文件也需要使用其它的一些数量指标对成本进行描述。

细节说明文件

项目范围的描述

项目成本估算的基础和依据文件。包括制定项目成本估算的各种依据性文件，各种成本计算或估算的方法说明，以及各种参照的国家规定等。

项目成本估算各种假定条件的说明文件。包括在项目成本估算中所假定的各种项目实施的效率、项目所需资源的价格水平、项目资源消耗的定额估计等假设条件的说明。

项目成本估算可能出现的变动范围的说明。

项目成本管理计划

如何管理和控制项目成本变动的说明文件 。

对项目实施中可能出现的成本变动、采取措施等计划和安排，项目成本管理计划的核心内容就是这种计划和安排，以及项目不可预见费的使用管理规定等。

项目成本预算

​ 在项目成本估算的基础上，更精确地估算项目总成本，并将其分摊到项目的各项具体活动和各个具体项目阶段上，为项目成本控制制定基准计划的项目成本管理活动。

成本预算概述

​ 成本估算的输出结果是成本预算的基础与依据，成本预算则是将已批准的估算分摊到项目工作分解结构中的各个工作包，在整个工作包之间进行每个工作包的预算分配。

项目预算的特征

计划性：指在项目计划中，将成本估算总费用尽量精确地分配到WBS的每一个组成部分，从而形成与WBS相同的系统结构。

约束性：是一种分配资源的计划，预算分配的结果可能并不能满足所涉及的管理人员的利益要求，而表现为一种约束。

控制性：是指项目预算的实质就是一种控制机制。

编制项目成本预算的原则

Ø项目成本预算要与项目目标相联系。必须同时考虑到项目质量目标和进度目标。

Ø项目成本预算要以项目需求为基础。

Ø项目成本预算要切实可行。

Ø项目成本预算应当有一定的弹性。

不可预见费用分析

​ 不可预见费用指为项目实施过程中发生意外而准备的保证金，即储备金。把不确定性风险做为确定不可预见费用水平的基础，不可预见费用常充当成本预算的底线。

项目成本预算的依据

成本估算、工作分解结构、项目进度计划等。

成本预算的步骤

分摊总预算成本

​ 分摊总成本到各成本要素中去，如人工、设备和分包商，再到工作分解结构中适当的工作包，并为每一个工作包建立总预算成本（Total Budgeted Cost，TBC）

制定累计预算成本

​ 例：对于某软件需求分析项目，如下表所示了该项目部分预算成本表。该项目总预算是1.2万元人民币，预计为20天。为了监控成本，需要把每项活动的费用按天分摊。预算累计量就是从项目启动到报告期之间所有预算成本的求和。从表可以看出，本项目到12天的累计量是7500元人民币。

成本预算的结果

基准预算

项目基准预算又称费用基准，它以时段估算成本进一步精确、细化编制而成，通常以时间——成本累计曲线（S曲线）的形式表示，是按时间分段的项目成本预算，是项目管理计划的重要组成部分，用来度量项目的绩效。

实际成本累计

例：假设现在项目进行到第11天，将前11天的成本填入表中，可以看出到第11天为止，实际成本累计6100元人民币。

盈余累计

​ 一项活动从开工到报告期实际完成的百分比称为完工率。一项活动总的分摊预算与该项活动的完工率的乘积称为盈余量。

​ 例如，活动“流程优化”分摊预算是4600元，在前3天完成任务的45%，前4天完成任务的60%，前5天完成任务的75%，则活动在前3、4、5天的盈余两分别是2070元（4600×45%=2070）、2760元、3450元。

项目费用和资源的优化

费用优化

又称时间成本优化，目的是寻求最低成本的进度安排。一般而言，直接费用随工期的缩短而增加，间接费用随工期的缩短而减少。

资源优化

资源优化包括“资源有限-工期最短”和“工期固定-资源均衡”两种。
（1）资源有限-工期最短优化
通过调整计划安排以满足资源限制条件，并使工期延长最少的方法。步骤如下：
a）计算网络计划每天资源的需用量；
b）逐日检查每日资源用量是否超过限量，超过调整；
c）调整网络计划，对资源冲突的活动做新的顺序安排；
d）重复以上步骤

（2）工期固定-资源均衡优化
通过调整计划安排，在工期保持不变的条件下，使资源尽可能均衡的过程。可用方差𝝈^𝟐或标准差𝝈来衡量资源的均衡性。

基本思路：用初始网络计划得到的自由时差改善进度计划的安排，使资源动态曲线的方差值减到最小，从而达到均衡的目的。

设规定工期为𝑻_𝒔,𝑹(𝒕)为t时刻所需的资源量，Rm为 日资源需要量的平均值，则可得方差和标准差的计算公式为：

成本控制

​ 项目的成本控制是在项目实施过程中，根据项目实际发生的情况，修正初始的成本预算，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的一项项目管理工作。成本控制的基础是在项目中对项目制定合理的成本预算。

项目成本控制的原则和内容

成本控制的原则

节约原则
经济原则
责任权利相结合的原则
全面控制原则
例外原则：例外的标准包括：重要性、可控性、一贯性、特殊性

IT项目成本控制的内容

• 在项目立项前需要对项目可行性，包括市场情况、实施环境等进行详细的事前研究，这些花费资金就构成了项目决策成本。
• 招投标费用成本控制是指对进行招投标工作时开支费用进行控制。
• 设计成本控制是指对项目的各种设计所需费用的管理和控制。
• 项目实施成本控制是指对项目从启动、计划、实施、交付涉及所有费用进行控制和管理。

成本控制的依据

项目成本基准
项目执行报告
项目变更申请
项目成本管理计划

项目成本控制方法

项目成本分析表法

月成本分析表
成本日报
周报表
月成本计算
最终预测报告表

“挣值分析”方法

​ 挣值分析法是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，常被称为偏差分析法。挣值分析法通过测量和计算已完成的工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。
​ 它的独特之处在于以预算和费用来衡量工程的进度。

4个基本概念

（1）计划工作量的预算费用(Budgeted Cost of work Scheduled，BCWS)
截至到当前日期，计划应该完成的工作对应的预算成本，BCWS主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。
BCWS=计划工作量×预算定额

（2）已完成工作量的实际费用(Actual Cost of work Performed，ACWP)
截止到当前日期，实际已完成工作的实际成本。ACWP反映项目执行的实际消耗指标。

（3）已完成工作量的预算成本(Budgeted Cost of work Performed ，BCWP)
截止到当前日期，已完成工作对应的预算成本。
BCWP=已完成工作量×预算定额

（4）BAC = Budgeted Cost at Completion（完工预算）
[完成整个项目的预算成本]

4个差异值指标

• CV = Cost Variance from Budget（成本偏差）

  [比较BCWP与ACWP大小，已完成工作超过还是低于预算]

• SV = Schedule Variance（进度偏差）

  [比较BCWP与BCWS大小，当前进度是提前还是滞后]

• EAC = Estimate at Completion（完工估算）

  [最新一次对完工的总预算的估算]

• ETC = Estimate to Complete（完工尚需估算）

  [要完成项目，还需要多少资金]

3个指数指标

（1）CPI = Cost Performance Index
（费用执行指标）

（2）SPI = Schedule Performance Index
（进度执行指标）

（3）TCPI = To Complete Performance Index
（完工绩效指数）

计算4个差异值指标

• CV = Cost Variance from Budget
  （成本偏差）即：挣值减去实际成本
  [已经完成的工作是超过预算还是低于预算]

CV = BCWP – ACWP

• SV = Schedule Variance
  （进度偏差）即：挣值减去计划成本
  [根据SV的值，得出当前进度是提前还是滞后]

SV = BCWP –BCWS

• EAC = Estimate at Completion（完工估算）
  [最新一次对完工的总预算的估算]
  EAC = BAC / CPI

即：总预算除以成本绩效指数

• ETC = Estimate to Complete（完工尚需估算）
  [要完成项目，还需要多少资金]
  ETC = EAC – ACWP

  即：最新估算减去实际发生的成本

计算3个指数指标

• CPI = Cost Performance Index（费用执行指标）
  [指预算费用与实际费用之比（或工时值之比）]
  CPI = BCWP / ACWP

​ CPI>1 表示低于预算，即实际费用低于预算费用
​ CPI<1 表示超出预算，即实际费用高于预算费用
​ CPI=1 表示实际费用与预算费用吻合

• SPI = Schedule Performance Index （进度执行指标）[BCWP 和BCWS之间的比率]
  SPI = BCWP / BCWS

  SPI>1 表示进度提前，即实际进度比计划进度快
  SPI<1 表示进度延误，即实际进度比计划进度慢
  SPI=1 表示实际进度等于计划进度

• TCPI = To Complete Performance Index

  完工绩效指数TCPI = （BAC – BCWP）/ （ BAC - ACWP ）

完工估算（EAC）的预测方法

在项目进展中，需要不断估算项目完成时的成本（EAC）。
传统的方法是重新估计剩余工作的成本，再加上实际发生的成本（ACWP），得到完工成本EAC，即：
EAC=ACWP+重估剩余工作成本

挣值分析方法应用注意事项

1、应用挣值方法时，当整个项目的成本和进度没有出现偏差时，不等于没有问题！（由于是对整个项目使用了累计数据）
2、各个工作包之间的数据可能存在相互抵消的问题，导致难于发现问题的真正所在。
3、因此，建议将挣值分析用于所有大的、关键的工作包以及整个项目！
4、 时刻抓住以下三种工作包：
1）偏差大的；
2）近期就要进行的
3）预算成本高的（捡西瓜）
5、难点在于完成百分比难以估算准确。

挣值参数分析与对应措施表

成本因素分析法

挣值分析法没有对成本差异的原因进行深入的分析，找差异是为了避免差异。采用因素分析法和图像分析法对成本因素进行分析。

成本控制结果

（1）成本估算更新
（2）成本预算更新
（3）纠正措施
（4）经验教训

项目成本效益分析

项目成本收益分析是通过比较项目的全部成本与效益来评估项目价值的一种方法。

成本收益分析方法
（1）资金的时间价值
V=𝑽_𝟎 (𝟏+𝑷)^𝒕
其中：V是资金的未来价值，V0是资金的现在价值，P是资金的年平均利润率，t是投资周转时间。
（2）净现值NPV：投资产生的未来现金流的折现值与项目投资成本之间的差值。
（3）投资收益率
（4）投资回收期分析
（5）现金流量
（6）内部收益率

IT项目质量管理

项目质量管理概述

项目质量管理是指为确保项目质量目标而开展的项目管理活动，其根本目的是保障最终交付的成果能够符合质量要求。

项目质量管理包括两个方面：

（1）项目工作质量的管理

（2）项目交付成果质量的管理

项目质量管理的概念

​ 质量是指一组固有特性满足要求的程度，指产品或服务满足规定或潜在需要的特征和特性的总和。

​ 既包括有形产品也包括无形产品；既包括产品内在的特性，也包括产品外在的特性。

​ 随着应用的不同而不同，随着用户提出的质量要求不同而不同。

项目质量的基本概念

**国际标准化组织对于质量的定义：**质量是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确和隐含的需要能力和特性总和。

包括如下含义：

Ø所谓“实体”是指承载质量属性的具体事物。反映质量的实体包括产品、过程（服务）和活动（工作）3种。

Ø质量本身的含义是指“实体”能够满足用户需求的能力和特性的总和。“明确的需求”一般是在具体产品交易合同中标明的，“隐含的需求”一般是需要通过市场或用户调查获得的。

Ø对于不同“实体”，质量的实质内容不同，即“实体”满足用户明确和隐含需求在实质内容上也不同。

质量特性是指产品或服务满足人们明确或隐含需求的能力、属性和特征的总和。

内在质量特性：主要是指产品的性能、特性、强度、精度等方面的质量特性。

外在质量特性：主要是指产品外形、包装、装潢、色泽、味道等方面的特性。

经济质量特性：主要是指产品的寿命、成本、价格、运营维护费用等方面的特性。

商业质量特性：主要是指产品的保质期、保修期、售后服务水平等方面的特性。

环保质量特性：主要是指产品或服务对于环境保护的贡献或对于环境造成的污染等方面的特性。

项目质量管理概念

​ 现代项目管理中的质量管理是为了保障项目的产出物能够满足项目客户以及项目各相关利益者的需要开展的，对项目产出物质量和项目工作质量的全面管理工作。

​ **项目质量管理体系包括：**项目质量方针的确定、项目质量目标和质量责任的制定，项目质量体系的建设，以及为实现项目质量目标所开展的项目质量计划、项目质量控制和项目质量保障等一系列的项目质量管理工作。

​ 1．使顾客满意是质量管理的目的

​ 2．质量是干出来的不是检验出来的

​ 3．质量管理的责任是全体员工的

质量成本

质量成本是指为了达到产品或服务质量要求而进行的全部工作所产生的成本。

​ 预防成本：计划和实施一个项目以使得项目无差错或使差错保持在一个可接受的范围内的成本。

​ 评估成本：评估各过程及输出所发生的成本，如产品测试、硬件设备检查和维护、整理和报告测试数据等。

​ 内部故障成本：客户收到产品之前，纠正已识别出缺陷的成本，如返工、纠正设计错误。

​ 外部故障成本：在产品交付客户之前未被发现和需要更正的产品缺陷而支付的成本，如：处理客户抱怨。

​ 测量和测试设备成本：为执行预防、评估等活动而购置设备所占用的资金成本。

质量管理的过程

项目质量管理主要包括：

（1）质量规划：确定适合于项目的质量标准，并决定如何满足这些标准的过程。质量规划重点考虑三个问题：明确质量标准、确定关键因素、建立控制流程。

（2）质量保证：贯穿整个项目生命周期的，有计划、有系统的活动，确保项目中的所有过程满足项目干系人的期望。

（3）质量控制：是对阶段性的成果进行检测、验证，为质量保证提供参考依据。

软件质量

软件质量定义

与软件产品满足规定的和隐含的需要的能力有关的特征或特性的组合 。软件质量的特性是多方面的，

但必须包括：

​ 与明确确定的功能和性能需求的一致性，能满足给定需要的特性之全体。

​ 与明确成文的开发标准的一致性。

​ 与开发的软件所期望的隐含特性的一致性。

​ 用户认为能满足其综合期望的程度，软件的组合特性，确定软件在使用中将满足顾客预期要求的程度。

软件质量的要素

—正确性：系统满足规格说明和用户的程度，即在预定环境下能正确地完成预期功能的程度。

—健壮性：在硬件发生故障、输入的数据无效或操作等意外环境下，系统能做出适当响应的程度。

—效率：为了完成预定的功能，系统需要的计算资源的多少。

—完整性：对未经授权的人使用软件或数据的企图，系统能够控制的程度。

—可用性：系统在完成预定应该完成的功能时令人满意的概率。

—风险性：按预定的成本和进度把系统开发出来，并且使用户感到满意。

—可理解性：理解和使用该系统的容易程度。

—可维修性：诊断和改正错误所需要的概率。

—灵活性：修改或改正在运行的系统需要的工作量的多少。

—可测试性：软件容易测试的程度。

—可移植性：把程序从一种硬件配置和(或)软件环境转移到另一种配置和环境时，需要的工作量的多少。

—可重用性：在其他应用中该程序可以被再次使用的程度。

可运行性：把该系统和另一个系统结合起来工作量的多少。

IT项目质量计划

​ IT软件项目质量计划就是要将与项目有关的质量标准标识出来，提出如何达到这些质量标准和要求的设想。项目质量保证计划的编写就是为了确定与项目相关的质量标准并决定达到标准的一种有效方法。

质量计划的依据

**质量方针。**质量方针是由高层管理者对项目的整个质量目标和方向制定的一个指导性的文件。但在项目实施的过程中，可以根据实际情况对质量方针进行适当的修正。

**范围描述。**范围描述是质量计划的重要依据。

**IT项目质量标准。**项目质量计划的制定必须参考相关领域的各项标准和特殊规定。

**产品说明。**产品描述包含了更多的技术细节和性能标准，是制定质量计划必不可少的部分。

软件质量标准包括

技术标准包含两个方面：

​ 一是作为软件开发企业的软件行业技术标准，包括知识体系指南、过程标准、建模标准、质量管理标准、程序语言标准、数据库标准；

​ 二是软件开发服务对象所在的行业技术标准，例如，安全保密标准、技术性能标准。

业务标准指的是软件开发服务对象所在的组织或行业制定的业务流程标准和业务数据标准等。

软件开发常用技术标准包括

—知识体系：软件工程知识体系指南SWEBOK2004、项目管理知识体系指南PMBOK2000(最新的是PMBOK2004)、组织管理标准等等；

—过程标准：CMMI、PSP（个体软件过程）、TSP（团体软件过程）、RUP（统一软件过程）、软件工程规范国家标准；

—建模标准：UML、软件工程规范国家标准；

—质量管理标准：ISO9001：2000、TQC、6σ；

—程序语言标准：Java、C++、PB、编程规范；

—数据库标准：Oracle数据库后台规范。

软件质量体系

（1）ISO9000：2000标准体系

ISO9000是国际标准化组织提出的企业质量体系标准，它由5个部分组成，着眼于质量管理和质量保证。这是一个通用的质量标准，适合各类制造业和服务业，要求认证的企业有文档记录并实现符合标准规定的20个质量要素，证明有提供满足客户要求的产品和服务的能力。该标准只是为企业建立良好的质量体系提供指导原则，但本身并不涉及相关的实现技术。

（2）CMM标准体系

软件过程能力成熟度等级

​ 初始级

​ 可重复级

​ 已定义级

​ 已管理级

​ 优化级

编制质量计划的方法

在制定质量计划时，主要采取的方法和技术有：

—效益/成本分析法。质量计划必须考虑效益与成本的关系。满足质量需求的主要标准减少了重复性工作，即高产出、低成本、高用户满意度。

—基准法。通过比较项目的实施与其他同类项目的实施过程，为改进项目的实施过程提供借鉴和思路，并作为一个实施的参考标准。

—流程图。可以包括原因结果图、系统流程图、处理流程图等。因此，流程图经常用于项目质量控制过程中，其主要目的是确定以及分析问题产生的原因。

—试验设计。适用于分析对整个项目输出结果最有影响的因素。对于软件开发、设计原型解决核心技术问题和主要需求也是可行和有效的。

质量技术的输出

—确定应达到的质量目标和所有特性的要求。

—质量管理计划是描述项目组织实现质量方针，对项目质量管理工作的计划和安排。包括实现项目质量目标所需要的资源、质量保障组织结构、质量管理责任、质量管理的措施和方法等。

—质量核对表是一种结构化的项目质量计划工具，用于检查项目流程的步骤或环节的质量计划安排与项目质量实施和控制的实际结果。

IT项目质量保证

​ 软件质量保证（Software quality assurance，SQA）是指确定、达到和维护所需要的软件质量而进行的所有有计划、有组织的管理活动。软件质量保证的目标是以独立审查方式，从第三方的角度监控软件开发任务的执行，就软件项目是否遵循已制定的计划、标准和规程，给开发人员和管理层提供反映产品和过程质量的信息和数据，提高项目透明度，同时辅助软件项目组取得高质量的软件产品。

IT项目质量保证思想

质量保证的策略主要分为3个阶段：

—以检测为重：产品制成之后进行检测，只能判断产品质量，不能提高产品质量。

—以过程管理为重：把质量的保证工作重点放在过程管理上，对开发过程中的每一道工序都要进行质量控制。

—以产品开发为重：在产品的开发设计阶段，采取强有力的措施来消灭由于设计原因而产生的质量隐患。

质量保证体系

软件质量保证的工作内容包括：

（1）与SQA计划直接相关的工作

（2）参与项目的阶段性评审和审计

（3）对项目日常活动与规程的符合性进行检查

（4）对配置管理工作的检查和审计

（5）跟踪问题的解决情况

（6）收集新方法，提供过程改进的依据

软件质量保证措施

影响产品质量的因素，这些因素包括：

—使用的方法和工具；

—在开发和维护过程中应用的标准；

—对开发和维护过程所进行的组织管理；

—软件生产环境；

—软件开发中人员的组织和管理；

—工作人员的熟练程度；

—对工作人员的奖励和工作条件的改善情况；

对外部项目转包商交付的产品的质量控制

IT项目质量控制

​ 质量控制（Quality Control，QC）是确定项目结果是否与质量标准相符，同时确定消除不符合的原因和方法，控制产品的质量，及时纠正缺陷的过程。

常见的质量问题

—违背IT项目规律。如未经可行性论证，不做调查分析就启动项目；任意修改设计；不按技术要求实施，不经过必要的测试、检验和验收就交付使用等蛮干现象，致使不少软件项目留有严重的隐患。

—技术方案本身的缺陷。

—基本部件不合格。选购的软件组件、中间件、硬件设备等不稳定、不合格，造成整个系统不能正常运行。

—实施中的管理问题。

质量控制过程

事前质量控制：指项目在正式实施前进行的质量控制，具体工作内容包括：

（1）审查开发组织的技术资源，选择合适的项目承包组织。

（2）对所需资源质量进行检查与控制。没有经过适当测试不得在项目中使用。

（3）审查技术方案，保证项目质量具有可靠的技术措施。

（4）协助开发组织完善质量保证体系和质量管理制度。

事中质量控制：指在项目实施过程中进行的质量控制，具体工作内容包括：

（1）协助开发组织完善实施控制。把影响产品质量的因素都纳入管理状态。建立质量管理点，及时检查和审核开发组织提交的质量统计分析资料和质量控制图表。

（2）严格交接检查。关键阶段和里程碑应有合适的验收。

（3）对完成的分项应按相应的质量评定标准和方法进行检查、验收并按合同或需求规格说明书行使质量监督权。

（4）组织定期或不定期的评审会议，及时分析、通报项目质量状况，并协调有关组织间的业务活动等。

事后质量控制：指在完成项目过程形成产品后的质量控制，工作内容如下：

（1）按规定的质量评价标准和办法，组织单元测试和功能测试，并进行可能的检查验收。

（2）组织系统测试和集成测试。

（3）审核开发组织的质量检验报告及有关技术性文件。

（4）整理有关的项目质量的技术文件，并编号、建档。

IT项目质量控制工具与技术

1、帕累托图

帕累托分析指确定造成系统大多数质量问题的最为重要的几个因素。它有时称为80~20法则。帕累托图是用于帮助确认问题和对问题进行排序的柱状图，柱状图描述的变量是根据发生的频率排序。

2、因果图

因果图直观地显示出各项因素如何与各种潜在问题或结果联系起来。利用因果图可以将在产品后端出现的有关质量问题，一直追溯到负有责任的生产行为，从生产的源头找出质量原因，真正获得质量的改进与提高。

3、流程图

流程图用于分析问题发生的缘由，它以图形的形式展示一个过程。在项目质量控制中，通过流程图来判断质量问题发生在项目的哪个环节，造成这些质量问题的原因发展和形成的过程。

4、统计抽样

统计抽样是项目质量管理中的一个重要概念，包括：统计抽样、可信度因子、标准差、变异性等。统计抽样包括选择样本总体的部分来检查。

​ 样本量=0.25×（可信度因子/可接受误差）^2

​ 样本量=0.25 ×（1.96/0.05）2 =384

​ 样本量=0.25 ×（1.645/0.1）2 =68

5、IT项目质量控制技术

​ 质量控制一般由开发人员实施，是直接对项目工作结果的质量进行把关，属于检查职能。质量控制的要点是：监控对象主要是项目工作结果；进行跟踪检查的依据是相关质量标准；对于不满意的质量问题，需要进一步分析其产生原因，并确定采取何种措施来消除这些问题。为了控制项目全过程中的质量，也应该遵循以下一些基本原则：

◦控制项目所有过程的质量。

◦过程控制的出发点是预防不合格。

◦质量管理的中心任务是建立并实施文档管理的质量体系。

◦持续的质量改进。

◦定期评价质量体系。

软件项目质量控制方法

（1）技术评审

主要评审的对象有：软件需求规格说明书、软件设计方案、测试计划、用户手册、维护手册、系统开发规程、产品发布说明等。技术评审应该采取一定的流程，这在企业质量体系或者项目计划中都有相应的规定，

例如，下面是一个技术评审的建议流程：

◦召开评审会议：一般应有3~5个相关领域的人员参加，会前每个参加者做好准备，评审会每次一般不超过2小时。

◦在评审会上，由开发小组对提交的评审对象进行讲解。

◦评审组可以对开发小组进行提问，提出建议和要求。

◦评审报告与记录

（2）代码走查。代码走查也是一种非常有效的方法，它可以检查到其他测试方法无法监测到的错误，好多逻辑错误是无法通过测试手段发现的，代码走查是一种很好的质量控制方法。

（3）代码会审。是由一组人通过阅读、讨论和争议对程序进行静态分析的过程。

（4）软件测试。

（5）缺陷追踪。

质量控制结果

—质量控制衡量值

—确认缺陷补救

—更新的质量标准

—推荐的纠正措施

—推荐的预防措施

—请求的变更

—推荐的缺陷补救

—更新组织过程资产

—确认可交付成果

更新项目管理计划
工作内容包括：

（1）审查开发组织的技术资源，选择合适的项目承包组织。

（2）对所需资源质量进行检查与控制。没有经过适当测试不得在项目中使用。

（3）审查技术方案，保证项目质量具有可靠的技术措施。

（4）协助开发组织完善质量保证体系和质量管理制度。

事中质量控制：指在项目实施过程中进行的质量控制，具体工作内容包括：

（1）协助开发组织完善实施控制。把影响产品质量的因素都纳入管理状态。建立质量管理点，及时检查和审核开发组织提交的质量统计分析资料和质量控制图表。

（2）严格交接检查。关键阶段和里程碑应有合适的验收。

（3）对完成的分项应按相应的质量评定标准和方法进行检查、验收并按合同或需求规格说明书行使质量监督权。

（4）组织定期或不定期的评审会议，及时分析、通报项目质量状况，并协调有关组织间的业务活动等。

事后质量控制：指在完成项目过程形成产品后的质量控制，工作内容如下：

（1）按规定的质量评价标准和办法，组织单元测试和功能测试，并进行可能的检查验收。

（2）组织系统测试和集成测试。

（3）审核开发组织的质量检验报告及有关技术性文件。

（4）整理有关的项目质量的技术文件，并编号、建档。

IT项目质量控制工具与技术

1、帕累托图

帕累托分析指确定造成系统大多数质量问题的最为重要的几个因素。它有时称为80~20法则。帕累托图是用于帮助确认问题和对问题进行排序的柱状图，柱状图描述的变量是根据发生的频率排序。

2、因果图

因果图直观地显示出各项因素如何与各种潜在问题或结果联系起来。利用因果图可以将在产品后端出现的有关质量问题，一直追溯到负有责任的生产行为，从生产的源头找出质量原因，真正获得质量的改进与提高。

3、流程图

流程图用于分析问题发生的缘由，它以图形的形式展示一个过程。在项目质量控制中，通过流程图来判断质量问题发生在项目的哪个环节，造成这些质量问题的原因发展和形成的过程。

4、统计抽样

统计抽样是项目质量管理中的一个重要概念，包括：统计抽样、可信度因子、标准差、变异性等。统计抽样包括选择样本总体的部分来检查。

​ 样本量=0.25×（可信度因子/可接受误差）^2

​ 样本量=0.25 ×（1.96/0.05）2 =384

​ 样本量=0.25 ×（1.645/0.1）2 =68

5、IT项目质量控制技术

​ 质量控制一般由开发人员实施，是直接对项目工作结果的质量进行把关，属于检查职能。质量控制的要点是：监控对象主要是项目工作结果；进行跟踪检查的依据是相关质量标准；对于不满意的质量问题，需要进一步分析其产生原因，并确定采取何种措施来消除这些问题。为了控制项目全过程中的质量，也应该遵循以下一些基本原则：

◦控制项目所有过程的质量。

◦过程控制的出发点是预防不合格。

◦质量管理的中心任务是建立并实施文档管理的质量体系。

◦持续的质量改进。

◦定期评价质量体系。

软件项目质量控制方法

（1）技术评审

主要评审的对象有：软件需求规格说明书、软件设计方案、测试计划、用户手册、维护手册、系统开发规程、产品发布说明等。技术评审应该采取一定的流程，这在企业质量体系或者项目计划中都有相应的规定，

例如，下面是一个技术评审的建议流程：

◦召开评审会议：一般应有3~5个相关领域的人员参加，会前每个参加者做好准备，评审会每次一般不超过2小时。

◦在评审会上，由开发小组对提交的评审对象进行讲解。

◦评审组可以对开发小组进行提问，提出建议和要求。

◦评审报告与记录

（2）代码走查。代码走查也是一种非常有效的方法，它可以检查到其他测试方法无法监测到的错误，好多逻辑错误是无法通过测试手段发现的，代码走查是一种很好的质量控制方法。

（3）代码会审。是由一组人通过阅读、讨论和争议对程序进行静态分析的过程。

（4）软件测试。

（5）缺陷追踪。

质量控制结果

—质量控制衡量值

—确认缺陷补救

—更新的质量标准

—推荐的纠正措施

—推荐的预防措施

—请求的变更

—推荐的缺陷补救

—更新组织过程资产

—确认可交付成果

更新项目管理计划