PMP第一次模考错题集

1. 应急储备处理已知的未知风险，管理储备处理未知的未知风险。

2. 风险识别是在沟通需求之后。应急储备是根据之前的项目总结的预算，并不是在风险识别之后进行。

3.甘特图又称为横道图、条状图(Bar chart)。其通过条状图来显示项目，进度，和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况。甘特图是在制定计划完成之后进行的。

4. 渐进明晰是在风险识别之后进行的。

5.在职能型项目组织中，项目经理对项目的支持力度很小，没有权利分配资源。

6.联络员和协调员是弱矩阵型项目组织的特点。

7.配置管理系统是由一系列正式的书面程序组成，用于对于以下工作提供技术和管理方面的指导与监督：识别并记录产品、 服务或部件的功能特征或物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告每一项变更及其实施情况；支持对产品、成果和部件的审查，以确保复合要求。

8.Q-分类是一种一人为单位的，着重分析人际关系。参数估算用作成本的估算。鱼骨图用在不特定的原因的寻找上，洞悉背后的原因。敏感性分析用在风险管理-定量风险分析之中。

9.关键路径法用于预估项目工期。通过浮动时间来分析项目之间的逻辑关系。

10.前导图确定活动关系的网络图技术，不是进度灵活度。

11.在PMI思想中，流程进度大于天，一定是遵章执行、流程办事。

12.采购合同结束之后需要进行审计

13.经济可行性研究时需要收集 分析市场、组织社会需求、生态要求和客户请求。

14.名义小组技术是收集每个人的意见并进行匿名投票的一种方式。德尔菲技术是多轮循环投票，最后达成一致性。

15.计算某项可以接受多少的延期时候，寻找关键路径的时间，再把这个项之前的时间减掉，得到可以延期的最大的时间。

16.生命周期也是项目成本的一种，一般来说，选择生命周期成本较低的费用。

17.为了尽快交付可交付成果时，应该对使用的过程和方法进行项目审计。

18.流程图可以用来分析问题是如何出现的。

19.确定项目和产品的质量要求或标准属于规划质量管理。

20.如果冲突双方虽不配合但也不固执，应该使用妥协解决争端。

21.担心供应商不能按时交付，供应商有不按时交付的记录，咱们就需要对他们多监督。----(25题之前的总结)

22. CPI小于1，说明项目费用超支。SPI小于1说明项目进度落后。

23.假如A和B发生冲突，项目经理针对问题研究了不同的解决方案，使用 面对 的方法解决冲突

24.当公司的重大战略变更，或者组织结构，目标等发生变更，项目经理应该询问项目发起人，看项目是否是满足公司的战略。

25.质量审计是实施质量管理过程的工具，是一种结构化的审查，可以有内部或外部人员进行，质量审计可以先安排，也可以随机进行，可由内部或外部审计师进行。

26.在制定项目计划的早期阶段，项目经理的领导方式是授权。

27.一个项目中存在有备用的计划，这个计划叫做应急计划。

28.为了减少产品的缺陷，应该使用的工具技术是：质量测量指标和质量控制衡量

29.注意题目的问法：如何避免此问题，一定是事前控制，一定从有备无患，提前规划，牢记项目管理的重要理念：预防胜于救灾。

30.当图侵案对缺乏必要技能影响可交付成果时，可以将培训作为项目管理计划中工作的组成部分。

31.一个项目经理最近奖励并晋升了一个雇员，只有非常小的工资增加量，但是充分的赋予了更多的责任。项目经理看上去喜欢满足雇员的尊重需求。

 

32.如果项目遇到突发事件，例如遇到勒索病毒，导致无法继续实施，项目经理应该宣布发生严重安全问题，并将其升级上报给危机管理委员会。

33.合同类型与风险分摊

34.确保配置条目得到等级评估、批准和跟踪并正确实施是配置状态统计过程的实例。

35.配置核实与配置审计能保证项目配置想组合的正确性，保证相应的变更被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，从而确保配置文件所规定的功能要求都已实现。

36.若要解决已识别风险带来的影响，项目经理应该分析该事件，包括对成本时间的影响，并创建变更请求。

37.帕累托图用于确定生产中大部分问题和缺陷原因。20%的原因产生80%的问题。

38.合同是进行制定项目章程的输入。

39.要启动一个新项目，首先要确定新的项目章程，定义高层级的需求就是项目章程中的内容。

40.对于没有前车之鉴的项目，为了确定项目需要的费用，可以采用专家判断的方法。

41.在质量管理的过程中发现缺陷，应该及时审阅质量管理计划，，以确定缺陷是否超出公差的范围。

42.项目经理与项目相关方开会，汇报项目状态，项目经理参与管理相关方参与过程。

43.项目经理在组建项目团队，要确保所有的成本的估算都是准确的，可以使用帕累托图和挣值分析的方法进行准确的估算。

44.风险登记册的风险在项目后期发生，最有效的方式是使用应急储备金。

45.在考虑问题前，一定要先看懂题干，比如102题，在合同中没有，就必须通过变更加进去，才能继续索求可交付成果。

46.通过避免缩小范围，延长工期、改变策略或关闭项目等手段把产生的风险的原因给消除掉，是属于规避风险的应对策略。

47.项目经理完成项目管理计划的规定，但是没用受到销售经理这一相关方的批准，这个时候项目经理不能继续实行项目，应该遵循过程，得到销售经理的批准。

48.在客户不满意可交付成果时，我们应该查看客户验收文件。

49.当由于政策限制，导致一些可交付成果不能完成，这个时候项目经理应该与项目发起人，和主要相关方，发起新的范围和合同进行谈判讨论。

50.有冲突就需要解决问题，一般来说，最好是善于私底下沟通解决问题。

51.项目发起人质疑成本数据的有效性的时候，项目经理应该计算成本绩效指数。

52.项目经理获得项目的预算与项目有关的实际成本数据时，从这些数据中，我们可以确定剩余资金。

53.任务没有按顺序执行，剩下的任务可能导致重大的风险，项目经理可以使用请求额外资源来压缩进度。

54.项目经理注意到可交付成果的不一致性，应该用质量核对单来确保任务执行一致。

55.在一个项目中，项目经理没有招募权限，可以通过与职能经理谈判来组建项目团队。

56.项目经理正在发展一个新组建的团队，项目经理应该找出提高能力的方法。