5w2h原则指的是什么_一文讲透SWOT、PDCA、5W2H、SMART、WBS、时间管理、二八原则！...

前言

企业日常用的质量管理工具，包括SWOT、PDCA、5W2H、SMART、WBS、时间管理、二八原则，就像木匠工具箱中的锯子(锯木头)、刨子(刨木头)、墨线盒(拉直线)等等一样，各种工具有它自己的特性与功能，教我们如何(How)做事的方法，它的目的(What)是解决问题。要“灵活”应用管理工具，不要为管理工具而管理工具。

1

SWOT分析法

在IATF 16949:2016标准“4.1 理解组织及其环境”中要求：“组织应该基于内部、外部的环境因素分析，制定公司的战略”。那么应如何有效的开展战略分析与制定呢？我们推荐采用一种战略分析工具-SWOT法：从公司内部和外部收集信息，分析市场环境，识别竞争优势与风险，真正基于充分的市场分析及自身条件，制定公司的发展战略。

2

PDCA循环规则

PDCA是由英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(修正)的第一个字母组成的，PDCA是按照这样的顺序进行质量管理的循环。PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下：

P(Plan)：计划，确定方针和目标，确定活动计划；

D(Do)：执行，实地去做，实现计划中的内容；

C(Check)：检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；

A(Action)：行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。

PDCA循环四个阶段根据需要可分为8个步骤：分别是分析现状、分析原因、找出主要原因、制定计划、执行计划、调查效果、总结教训、下一循环。

  分析现状、发现问题

在做计划之前，需要分析一下现状是什么样子的？问题在哪里？可以分析质量问题、交期的问题、安全的问题以及效率的问题。

第一步找到问题，就像医生看病一样。

  分析影响因素

第一步把脉，第二步把完脉了，分析各种问题中的影响因素，这个时候就可以用很多方法了，比方说鱼骨图、5W2H、4M等等，用这些方法来分析，到底有哪些因素？ 

  分析主要因素 

把所有的分析因素分析完了以后，再来分析主要因素是什么。每一个问题的产生，都有少数主要的因素，比方说影响这个问题的产生有十个因素，按照二八原则，大概有两个到三个是主要因素，找到主要因素才能够彻底解决问题，如果找不到主要因素，那问题是没办法解决的。

  采取措施

分析到主要原因以后，针对主要原因采取措施。在采取措施的时候，要考虑下面的这几个问题：

我们为什么要制定这个措施？这个措施为什么要制定？要达到什么目标？在什么地方去做？由谁来做？什么时候做？怎样做？

  执行

就是按照措施计划的要求去做，开始执行，执行一般都是要求员工去执行。  

  检查 

把执行结果与要求达到的目标进行对比。

如果要检查有一个问题，我们定计划的时候要分阶段目标，如果没有阶段目标怎么检查？这个事情一个月完成，那一定要说第一周到哪里，第二周到哪里，第三周到哪里，如果没有这个，就没办法做检查，所以，定计划一定要分段来定，甚至每天、每个小时，都要有它的目标，这个时候才能检查，如果没有这个目标，是没办法检查的。检查完了以后进行对比。

  标准化

把成功的经验总结出来，制定相应的标准。

把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。

每个问题不一定靠一个PDCA循环，就能够解决掉的，有时候一次解决掉，有时候可能要转几次。看病也是一样，最好的方法是保持自己的健康，不要去看病。

换句话说，不出问题最好，出了问题解决问题有时候，不是一次两次就能解决掉的。

3

5W2H法

5W2H法是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。

4

SMART原则

SMART原则是制定计划的重要管理工具，解决大家每日时间管理表的目标空洞的问题，是执行力文化的重要组成部分。

Specific 具体的；

Measurable 可测量的；

Attainable 可达到的；

Relevant 相关的；

Time based 时间的；

意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。

特别注明：

有的又如此解释此原则：

——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

——R代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

——T代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

5

时间管理－重要与紧急

美国著名管理学家科维提出的一个时间管理的理论：时间“四象限”法，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。

按处理顺序划分：先是既紧急又重要的，接着是重要但不紧急的，再到紧急但不重要的，最后才是既不紧急也不重要的。“四象限”法的关键在于第二和第三类的顺序问题，必须非常小心区分。另外，也要注意划分好第一和第三类事，都是紧急的，分别就在于前者能带来价值，实现某种重要目标，而后者不能。

优先顺序=重要性*紧迫性在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。

第一象限和第四象限是相对立的，而且是壁垒分明的，很容易区分。

第一象限是紧急而重要的事情，每一个人包括每一个企业都会分析判断那些紧急而重要的事情，并把它优先解决。

第四象限是既不紧急，又不重要的事情，有志向而且勤奋的人断然不会去做。

第二象限和第三象限最难以区分，第三象限对人们的欺骗性是最大的，它很紧急的事实造成了它很重要的假象，耗费了人们大量的时间。

依据紧急与否是很难区分这两个象限的，要区分它们就必须借助另一标准，看这件事是否重要。也就是按照自己的人生目标和人生规划来衡量这件事的重要性。如果它重要就属于第二象限的内容；如果它不重要，就属于第三象限的内容。

投资第二象限

第一象限的事情重要而且紧急，由于时间原因人们往往不能做得很好。第二象限的事情很重要，而且会有充足的时间去准备，有充足的时间去做好。可见，投资第二象限，它的回报才是最大的。

走出毫无意义的第三象限，把有限的时间投入到最具收益的第二象限去，不要再在第三象限做那些紧急但是不重要的无聊事情了。

上面是一个普通人和高效能人士时间安排的一个比较图。高效能人士的时间安排是，把65%-80%的时间安排在重要但不紧急的工作，由于他们把大部分工作都提前统筹和规划好了，其余象限的工作自然而然就减少了。

第二象限重要但不紧急的工作包括问题的发掘与预防、持续学习、关于团队的建设、真正有效的授权、确定自己的个人使命、长期的职业生涯规划、个人使命等。

“四象限时间管理”的目标不是鼓励用户将日程安排的极其饱满，每天完成N多事情才觉得有成就感，而是要让您学会将时间、精力更多地分配到那些对于达成人生目标有重要价值的事情上，即关注那些“重要不紧急”象限里的任务。不同的价值观，对于同一件事情的事务象限划分也会不一致。

6

任务分解法WBS

WBS即Work Breakdown Structure，如何进行WBS分解：目标→任务→工作→活动。

WBS分解的原则：

将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成；每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。

WBS分解的方法：

至上而下与至下而上的充分沟通；

一对一个别交流；

小组讨论。

WBS分解的标准：

分解后的活动结构清晰；

逻辑上形成一个大的活动；

集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点；

所有活动全部定义清楚。

意义：学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表。

7

二八原则

巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。

举例说明：

80%的销售额是源自20%的顾客；

80%的电话是来自20%的朋友；

80%的总产量来自20%的产品；

80%的财富集中在20%的人手中；

这启示我们：在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。

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