企业诊断（四）--企业诊断意义及要求

 　　在古代中国，有一家三兄弟全是郎中。其中有一人是名医，人们问他：“你们兄弟三人谁的医术最高？”他回答说：“我常用猛药给病危者医治，偶尔有些病危者被我救活，于是我的医术远近闻名，成了名医。我二哥通常在人们刚刚生病的时候马上就治愈他们，临近村庄的人都知道他的医术。我大哥深知人们生病的原因，所以能够防止家里人生病，他的医术只有我们家里才知道。”“早发现、早诊断、早治疗”一直是医学领域所倡导的目标，“早发现”是倡导企业自我健康体系，通过企业努力和监督、管理机制来保证自身的健康成长。“早诊断”可以提高企业应对危机的难度，及早的治疗体系介入。“早治疗”可以概括为在企业危机没有大规模蔓延是，及早作出应对，提高企业生存率和危机应对能力。
　 　有一个老头，正在草地上放羊，忽然走来一个年轻人，年经人走到老头面前说：老先生，我可以为您服务，我将告诉您您的这群羊有几头，作为酬劳您需要给我一头羊。老头还未作答，年青人就开始了工作，年轻人用笔记本电脑无线上网，链接上NASA的内部网，调动低轨道卫星，把卫星遥感成像的图片再通过软件分析，数十分钟后，年轻人再次走到老头面前：老先生，您的羊群共有763头。说完后他抱起一只羊就要走。老头这时叫住了年青人：年青人，如果我能猜出你就职的公司，你可不可以把酬劳还给我？可以，年轻人答。你是麦肯锡公司的，老头说。年轻人很惊讶，您怎么知道？老头笑了：因为你具有该公司咨询人员的所有特点啊，第一。你不请自来。第二。你告诉我的分析结果是我本就知道的。第三。你抱走的不是羊，而是我的牧羊犬。企业诊断目标是为了着手处理当前的企业问题，企业诊断作用远远低于它可以的和应该达到的几个主要范围的问题，应当是：
　　 1）安全的 咨询项目应该避免对企业造成伤害。
　　 2）有效的 依据科学知识和诊断分析对所有可能获得利益的企业及组织提供服务，就是避免使用不足和使用过度，避免因项目。
　　 3）以企业为中心的提供的咨询服务应充分尊重每一位企业，尤其注重企业内部组织文化、需求和价值观做出回应，特别是企业内涉利人群，并确实做到根据企业的价值观念指导决策。
　　 4）及时的 缩短咨询改善时间，避免延误。
　　 5）经济的 避免浪费，企业咨询项目不应仅仅谋取收益，而无限制浪费企业咨询。
　　 6）平等的 提供的咨询服务质量不能因企业类别、规模、位置和社会经济地位的不同而有所差异。
　 　 1997年初，王府井百货请麦肯锡对其进行战略规划。王府井百货成立于1955年，是建国后国家投资兴建的第一座大型百货零售店，被誉为“新中国第一店”。1994年，王府井百货在上交所上市。上市之后，面对各种新型商业业态在国内雨后春笋般的发展，以及百货业越来越残酷的竞争，传统百货业怎样才能在不大的剩余空间里继续开拓，持续发展？这是摆在王府井百货高级管理者面前的一道难题。当时，王府井百货的总经理郑万河等人想到了“百货连锁”的概念，但是在具体实施时遇到了困难。于是，请麦肯锡公司帮助设计“百货业大连锁经营方案”。代价是500万元人民币。几个月后，麦肯锡的方案出台。根据当年一位王府井百货的管理人员透露，方案通过“复杂的数据和模型”论证了“百货业大连锁”的可行性。同时指出，只有在连锁经营的前提下，商品的采购成本才是最低的，才最有价格优势可言。从而建议王府井百货在全国各地大中城市开设“王府井”品牌的商场、商厦，进行统一的经营、管理、采购、核算。在具体的实施和经营管理上，麦肯锡建议王府井百货大楼引进“国际先进的管理经验和体制”，吸引外籍管理人员进入王府井任职；并与安达信公司一起，将美国JDA软件系统引入王府井。据王府井百货一位不愿透露姓名的人士说，JDA软件系统引入不久，王府井方面就发现它“不太适应王府井的需要”。于是，不得不着手“改造”这套系统。根据当时参与修改的富基公司董事长颜艳春后来说，JDA系统“能做到高度集中管理，在总部控制方面具有很强的功能”，但是，“国内百货商场多为综合性百货，与国外专业化经营有所不同”。颜似乎不愿意明确批评同行，只说，“富基所做的是使整个系统的应用更加本土化”。对于许多王府井百货中下级管理人员来说，引入麦肯锡的意义就是“有一些培训，讲了些新颖的词汇，对人员观念上有一定启发”。但是，王府井百货对麦肯锡方案的采纳也就到此为止了。王府井方面只含糊解释说是“不太适合”，至于哪里不适合，为什么不适合，则是讳莫如深，不置一词。根据麦肯锡建议引入的“外籍管理人员”（职位是一家下属公司的总经理）不久后也辞职。麦肯锡与王府井的合作“中途夭折”。
　　诊断师、咨询组织、企业及组织应当一起工作，上述原则将保证咨询项目能够沿着正确的方向进行重新设计，指导所需的革新，从而实现改进目标。以证据的逻辑性和变化的程度为基础。按照下列原则共同设计咨询项目程序：
　　 1）项目应以持续改进为基础，必须清晰的认识到，单一短期项目所能带来作用有限。企业及组织应当随时接受到他们需要的改善建议。
　 　 2）建立在企业需求、价值观念和组织文化上面的服务。企业及组织是决策发起者的根源，企业及组织应当知道必要的信息，并具有行使其支配地位的机会，他们可以在选择影响他们的改善决策方面有所作为。咨询服务提供者应能够适应企业组织偏好方面的差异性，并鼓励企业组织内管理人员同诊断师及咨询师一起诊断分析自身，制定改善后决策。
　　 3）信息对企业及组织公开，企业内管理人员，应能自由地获得在改善过程收集的资料和统计数据，咨询服务机构和企业组织建立有效地交流机制。实践操作中，或在多种诊断和改善方案中做出选择时，可以允许他们做出精明的决策。这应该包括描述系统安全性能、循证从业和企业满意度方面。
　　 4） 循证决策制定， 企业组织所接受的改进建议应当是以最有用的科学知识为基础，咨询机构不应该产生不合逻辑地建议。
　　 5） 安全是系统的属性系统应当是安全的，应避免保健系统本身造成伤害。降低风险与确保安全需要对系统给予更多的关注，这些关注有助于预防和减少差错；
　　 6） 对需求的预测，咨询机构设计方案应具备一定远景预测能力，而不是简单地对已发生的事件做出反应。
　　 7） 持续地降低浪费，咨询项目不应浪费企业资源或时间。
　　 8）咨询组织和诊断、咨询师之间应该加强交流与合作，以确保信息的适当传递和协作。并建立有效知识库体系，进行知识累积与沉淀。
　　当努力取得进展时，不仅对符合目标的进展进行评价，而且对新规则带来的具体影响，以及适当地修改这些规则都将是十分重要的。然而，仅仅有这些设计原则是远远不够的，要启动变革的程序，既需要行动议程又需要必须的资源。

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