企业诊断（五） -- 企业诊断意义及要求

  为了“造就一个中国非碳酸饮料市场的领导者”，麦肯锡给乐百氏支招，建议乐百氏走合资之路。2000年3月，乐百氏与法国达能签订合资协议，达能控股乐百氏92％股权。何伯权当时对员工说，乐百氏虽由达能控股，但双方有协议，达能不派员参与管理，乐百氏仍拥有商标权、管理权、产品及市场开拓权。但是，这个所谓的“协议”很快就被打破。2001年，先是与何伯权共同创业的其他四位“元老”离开原来的要害工作岗位，紧接着，11月30日，达能宣布接管乐百氏，何伯权5人集体离职。对于5人为何离职，双方都保持沉默。但是外界推测，主要原因是乐百氏合资后业绩不理想。这个推测有如下的依据：2001年，乐百氏销售额只有十几个亿。而此时，同为达能合作伙伴、几年前业绩与乐百氏不相上下的娃哈哈则高达60多个亿。在乐百氏与达能合资之事上，没有人知道麦肯锡起了什么作用。但是，当何伯权5人怆然离开手创的企业之后，业界和媒体对于麦肯锡的猜测和质疑却越来越多。
    我们可以把管理学、领导学、心理学、组织行为学等等学科作为管理基础范畴，把企业管理、战略管理、质量管理划入应用管理范畴。然后通过企业诊断学的桥梁作用来连接。
              
    通过诊断企业诊断的螺旋作用，将管理和经济的基础理论为企业诊断所用，同时通过分析和积累，沉淀出管理的实证。只有这样，才能建立一个循序机制，为管理咨询产业确立良好的基础。
                              
 
    现代医学是科学、技术和经验的混合体，企业诊断亦是如此。过分强调管理技能将使管理陷入虚化状态，不利于知识沉淀和成功模式的复制。而过分强调科学管理会陷入管理方法和实际管理脱节的误区。企业问题往往表现的错综复制、变化多端，企业管理层和员工的心态更是千差万别。企业所表现出来的现象和内在的实质往往并不一致，甚至形成互相矛盾之态。因此企业诊断需要有系统而广博的管理学知识，掌握必要的工具和手段，运用科学思维，反复锻炼和知识累积。满足企业生存和发展要求，使企业组织能够一贯使用最佳证据的实践需要，管理咨询组织将需要成功通过六个方面的主要挑战：
    第一，诊断咨询项目必须有效地服务于企业及组织要求，咨询机构不能将远远滞后于管理知识及理论的发展，大规模引进其他行业以及组织的先进理念，极大帮助改善企业生存与发展需要，提升企业竞争力。
    第二，利用信息技术，以便实现信息为企业服务，同时使企业组织和诊断咨询项目团队的所有成员很容易获得相关信息。需要一个好的信息体系，以在咨询组织、诊断师、咨询师及企业组织之间建立有效、及时的交流渠道。
    第三，管理日益增长的知识库，确保所有咨询师和诊断师及专业人员都具备所需的技能。新知识的利用需要，可以开发新的技能或承担新的任务，要求他们使用新的手段获取和应用日益扩容的知识库。同时，所有诊断师和咨询师应该是知识库建立和累积的中坚力量。
    第四，项挑战是超时间跨行业间咨询项目的协作。通过优秀的信息技术和深度抽象、经过深思熟虑和验证过的、不间断的交流模式。
    第五，挑战是不断提高服务队伍的效率。团队训练是很平常的，改善团队工作的任务方面进行必要的变革，常常由于制度、职业和财政结构，以及法律与习俗而变慢或受到妨碍。
    第六，所有的组织，只有通过将咨询过程与结果评价并入到他们的每日工作当中才能提高他们的业绩。这些方法的使用便于我们了解工作业绩与最佳从业相一致，以及企业组织获得帮助的范围。

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