如何管理初创公司的技术团队？

管理学博大精深，希望本文能对阅读此文的人有所帮助。

1. 打造学习型组织

   学习型组织，这是《第五项修炼》里面讲的一个核心概念，我觉得这个概念特别适合技术性组织，因为技术人才是需要一直学习提高的，不然不管是作为管理者还是被管理者，都将会逐步散失行业竞争力。

    

   

   彼得·圣吉

   学习型组织理论认为，企业持续发展的源泉是提高企业的整体竞争优势，提高整体竞争能 力。未来真正出色的企业是使全体员工全心投入并善于学习，持续学习的组织--学习型组织。通过酿造学习型组织的工作氛围和企业文化，引领不断学习，不断进步，不断调整的新观念，从而使组织更具有长盛不衰的生命力。

   而这个学习型组织如何建立呢？以我浅薄经验，我觉得这几个方法很有用：

   1. 定期线下分享

      线下分享是非常有意义的一个活动，提升最大的是分享者，因为一个技术如果他能讲出来，说明他已经理解的很透彻了，然后参与者也能从中受益，因为分享者和参与者本就是一个团队的队员，关系不会很陌生，提问相比于其他线下沙龙会更加积极，所以效果是很好的。

   2. 拓宽自己的眼界，交给组员实践

      这点是对管理者提出的要求。作为技术管理者，你千万不能什么事都亲力亲为，把事情都做了，让组员无事可做，这是大忌。然而自己什么技术也没有这也是不现实的，所以自己要做的就是不断的拓宽自己的眼界，有以下几个方法：

      1. 多阅读技术类经典书籍，如果觉得好可以推荐给组员，或者自己开线下分享
      2. 多浏览技术网站，比如infoq、github等等，特别是外国网站，保持自己的眼界持续更新
      3. 时刻保持业务同步，当碰到业务可以用新的技术方案解决的时候——特别是第三方云服务，大胆尝试（仅限初创公司）

   3. 鼓励邮件分享

      首先邮件是职场里面非常重要的一项工具，会写邮件也是一项职业技能，这项技能就包括邮件用什么字体格式，什么地方变色，什么地方加粗，一份格式工整，重点明显的邮件，读起来是非常舒服的。

      技术也是职场的一个岗位，不能说会写代码就行，其他都不用管，这是不负责任的说法，虽然邮件不比线下分享，对人的表达能力有那么高的要求，但是邮件也是一种分享，我认为这是线下分享的一种有效补充，因为随便什么东西都要开分享的话，这样是对大家时间的一种浪费，所以这种情况就可以用上邮件分享了。

      而作为管理者，应该要鼓励这种分享，每当有人写了一封很精彩的技术邮件的时候，需要抄送给更多人，然后写上自己的表扬和看法，这对团队的技术氛围提升是非常有好处的。

2. 培养团队气氛

   团队气氛我把它放在第二，是因为并不是一个技术水平高的团队，就一定是公司里面的“尖刀班”，团队的氛围很重要，你的团队毕竟是公司的一部分，不可能就全部都自己提升技术去，公司的事情就不管。

   我觉得一个好的团队气氛包含以下几个特征：

   1. 团队执行力强，需求能够快速落地
   2. 团队气氛和谐，互相之间都能自由相处，不会因为没有跟谁说过话而不好意思跟人沟通

   要打造这样的团队气氛，我的经验是这样的：

   1. 做好ScrumMaster

      一般来说，初创公司的技术团队大都是采用敏捷开发的项目节奏，而敏捷开发是否能做好，一个好的ScrumMaster很重要，因为初创公司的人员有限，所以这个ScrumMaster一般都是团队leader来担任。

      那么怎样才能算是好的ScrumMaster呢？我们知道，敏捷开发有很多特征，比如说持续交付（这点对于保证项目节奏确实很重要）等等，但是我觉得作为管理者，重中之重是以下三点：

      1. 迭代计划

         迭代计划的目的是规划好这一个迭代周期要做什么，首先你要在迭代开始前就跟产品商量好本轮迭代要做的工作，尤其要安排好优先级，然后召开迭代计划的时候，要跟组员协调好本周的工作有哪些，按照优先级给每个工作拍个时间，如果是特别重要的任务，时间可以安排的充裕一点，以防意外情况。

      2. 迭代回顾

         我是把迭代回顾是在迭代计划开始之前开的，这样能够把两个会压缩成一个会，而迭代回顾的目的是总结上一轮迭代哪些点没有做好，哪些点做好了，包括团队和个人，以便在今后的工作中尽量避免。

         此外，如果上轮迭代出现了意外情况，比如项目delay或者严重bug，都可以在迭代回顾上让相关组员适当总结，既是让当事人加深印象，避免以后再犯，二是让其他组员也能避免此坑。

      3. 定期晨会

         严格按照项目周期执行，delay尽早发现，不允许超过1md（man day，即一天的人力）的delay。并且也让组员之间相互了解，以免工作中产生陌生感。

   2. 多组织聚会，而非聚餐

      团队聚会是很有必要的，但是最好不是聚餐，除非是特定主题的庆功宴。
      聚餐的场景大家都很熟悉，大家伙凑一桌吃个饭，吃饭的时候也就那么几个人在说话，吃完了各回各家，如果是庆功宴还好，但是如果是日常团建，一定要找一些能让组员之间产生交流的项目去玩，吃饭和ktv都是不容易产生交流的，比较好的有喝酒，打牌，目的就是让组员之间加深印象。只有大家都彼此了解了，大家才会对组织产生认同感，在工作中才能产生一种为了团队的使命感。

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   说道使命感，这是杰克·韦尔奇的《赢》这本书里面提到的第一条，我觉得这一条是大公司必须要具备的。俗话说大公司管理靠文化，我认为这个文化第一点要讲的就是“员工的使命感”。

   关于《赢》，鄙人不才，写了一篇读书笔记，有兴趣的可以看一下：《赢》——如何更好的管理团队

3. 善于用人

   管理，说到底是对人的管理，你只有让别人干得爽，你才能在管理者的岗位上干得爽。说道对人的管理，我认为一个合格的管理者，最重要的是鞭子或糖，那些只是武功招式，最重要的还是内功心法，就是你有没有一双能发现员工优点和缺点的眼睛。

   所以我觉得用人这方面，以下几点特别重要：

   1. 各取所长

      要让员工各取所长，这里对管理者提出了两点要求：

      1. 识人
      2. 用人

      这里我总结不出什么干货出来，也不想去夸夸其谈一些虚无缥缈的东西，这两点需要你的经验阅历。

      我觉得，只要你有一颗宽容的心，你是一定能发现他人的优点的，然后结合自己具体的业务需求，再把人放在合适位置上，能把这点做好，你就是一位”卓有成效的管理者“。

   2. 团队成员互补，不会因为某一位成员的离开而陷入瘫痪

      一个健壮的团队，不会因为某一位成员的请假或离开而陷入瘫痪，这点我们在平时的工作中就要注意培养，尽量让一个模块让至少两个人接触，其中一个人主要负责，另外一个人可以配合来做。这个模块越大，越能安排更多的人进去帮忙，这样团队的健壮性也会更好。

   3. 将不合格的组员尽早请走

      这点也是我比较痛的领悟。特别是对于创业公司来说，一个不合适的人带来的负面影响，远不止一个合适的人带来的正面影响，特别是三观不一致的人，这种人如果不尽早请走，给团队带来的伤害有可能是毁灭性的，这点不是夸张，因为他不仅仅不能做好自己的分内之事，更有可能会给他人带来负面影响，散播消极怠工的工作风气。

      所以碰到这种人千万不要心软和犹豫，快刀斩乱麻，尽早处理。

    

   

   彼得·德鲁克

   通过一些其他的方式，我认识了管理大师——彼得德鲁克，而他的著作——《卓有成效的管理者》，书中提出的两个核心概念，我是深有同感的：

   1. 发现别人的优点
   2. 用人所长

   除了上述两点之外，书中另一个核心观点，我认为对个人发展也很是有用的一点，就是学会利用整块的时间，并且一个时间只做一件事情，这样能大大提高工作效率。

   如果对《卓有成效的管理者》感兴趣，可以看《卓有成效的管理者》读书笔记

虽然本文标题取的比较大，但是内容确实是本人工作以来的亲身经验总结出来的，碰巧从其他管理大师上能有一些理论依据，而绝非从大师身上东拼西凑得来。如果对您有帮助，将是我莫大的荣幸。
如果有什么不同的见解，也欢迎留言讨论，一起进步。

 

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