项目经理的商务指南系列之四：认识谈判（不做传声筒，不做顶门闩，进退之策，进退之法，有机事者必有机心）...

本文是项目经理的商务指南系列中的第四篇。（之一：序言及项目本质，之二：认识责任，之三：认识客户，之四：认识谈判，之五：认识项目进展，之六：认识回款，之七：将项目推向不败之地）

谈判是一件让大门不出二门不迈的项目经理很头疼的事情，谈判的技巧很多，要完全掌握不是一天两天的事情，但也不难。随便搜索“谈判技巧”，都可以找到一大堆，本文不再详述。本文主要涉及如何向正确的谈判心态迈出第一步的问题，剩下的问题，自然读者会自己找到答案。

本人管理过销售和实施，中间有大量的谈判发生，有初期售前、报价、合同相关的，也有后期回款、结项乃至救火相关的，其中的“技巧”五花八门，自己都记不住，也没总结过。以下描述的，是其中最重要的也最普适的几条。

不做传声筒

传声筒是最可怕的商务方法，就是把客户的原话送回领导定夺，而将领导的原话又反馈给客户。

曾经有一次，销售人员带回一个信息：客户在第二期采购中，希望我们用“微软和惠普的方式结帐”，这种方式的金额，只有一期合同单价的十分之一。当时我们都很奇怪，问他感觉客户的真实意图是什么，因为这个价格在很大程度上甚至表明客户不再想和我们继续合作，想让我们自己提出。销售人员回答说：“我当时听到也感到很奇怪（他当时在客户现场面谈的），所以回来和大家商量一下，看大家的想法如何。”面对这个问题，大家能有什么想法呢？所以最后结论是：“请去问问客户，他们对第二期的价格这么低，有什么想法。”

大家猜结果如何？过了两天这个销售回来报告说：“客户解释说是想让结帐的方式与微软和惠普相同，而不是指金额。我说呢怎么会这么奇怪，百思不得其解……”“那这次的金额呢？”大家追问。他想了想说：“等我打个电话问问……”

在项目的前期，销售是整个环节的纽带；后期则是项目经理。作为核心人员，这些角色所能了解的信息是最多的，因此必须发挥核心思考功能。

核心思考功能和决策是两码事，就像计算机的CPU一样，所有信息和计算都在这里完成了，显示在屏幕上的只是几个按钮，让用户选择。

千万不要把原始数据抛出来，要知道销售和项目经理之外的人，对项目的认识都是片面的，很难了解到项目的全貌。让他们（包括自己的领导和老板）盲目地做出判断，是一件很不负责任的事情。

不做顶门闩

顶门闩是那些只管关门，而不开窗的人。

公司运作到一定阶段，里边存在的所有问题，都是那些一个部门自己解决不了的问题。而跨部门的问题，都因为每个部门对别人关上了门，而又不开窗造成的。

有一次开会，市场人员代表问销售（兼项目经理）：“客户有时候打电话来，问我产品的大致价格，我应该怎样回答？”

“市场人员怎么能回答价格问题呢，一定不要告诉客户。”“如果告诉客户，我们的工作就很难做了”“这个问题应该我们来回答。”“告诉他们这件事情不归你管。”“说我们公司有规定，市场人员不能报价”……等等答案，大约持续了5分钟。

这时候我打断大家，问那个市场人员代表：“他们的答案你满意吗？”市场人员苦笑了一下，摇头。

当然不满意了，客户想知道产品的大致价格，而不是想知道我们公司的规定，也不是想知道销售人员的联系电话，答非所问的答案，不能让客户满意，连自己公司的市场人员也不会满意。

但是最后给出满意答案的，还是那堆销售。因为在看到市场代表摇头后，我问各位销售：“你们有谁能给出一个完整的说得过去的回答方法，无论是什么，但要让市场人员觉得现实的。”最后结果是大家给出了5个答案，市场人员对其中2个点了头，从此他们有了标准的回答。

不要问我那2个答案是什么，其实任何时候只要不做顶门闩，都会发现自己脑子其实挺聪明的，立刻就能发现答案。

心法：客户之于公司，市场之于销售，销售之于项目经理，前者敲响后者的门，都是想送钱来。这个时候不要试图把门顶住，而是要想想开门之后说什么。

进退不离

心也开了，门也开了，要解决的事情千变万化，应该怎样思考呢？总结了半天，只有4个字最直观普适：进退不离。

无论从甲方还是乙方，双方都认为谈判过程是一个不断向对方让步的“退”的过程。为什么呢？因为两者都不认为结果在两者利益的中点，而都认为应该在偏向自己的一方。

因此自己每退一步，对方必须也要退一步（对方退就是我方进），否则就会直接到达对方的利益点，而失去谈判的价值，这就叫进退不离。

也就是说对方每次提出一个条件，我们可以答应，但是必须同时还以另外一个条件；我们每次提出一个条件，也要想好可以给客户一个让步以作为交换。

能做这件事情的前提，是我们不能做传声筒（不替老板想好，很容易只退不进），不能做顶门闩（只替自己想，很容易只进不退而失去客户）。

“哦，明白了，是不是敌进我退敌退我进的进退呢？”不是。

进退之策

之一项目本质中曾经提到，项目是互利的交易。既然如此，就不能想象和过独木桥一样，我进一步，你必退一步。

那怎么想呢？就是要做到进退的目标：我进一大步，你只退一小步；你进一大步，我也只退一小步，才能共赢。怎样才能做到呢？

其实仔细分析一下甲乙双方的价值观，会发现两者截然不同。

乙方的核心利益点是盈利，即总价-成本，这两者都是最不能退的地方。

比如如果客户有400人，想为其中300人买一个软件的300个许可，乙方报价100万，甲方只有80万预算。那么对乙方而言，比较好的策略就是总价保持100万，而赠送一些额外的许可，让对方400人都能用起来。

这样会不会损害远期利益？有可能，也有可能不。所以说上述方法是一个心法，它会产生更多选择，然后从各种选择中挑选最好的一个，每个企业每个项目的选择可能都不同，但是比只能闷头就80万还是100万死磕要好。

甲方的核心利益是效果，由功能、可用性、实施效果等组成，这几个都是最不能退的地方。

为什么说价格（乙方的核心利益）不是甲方考虑的重点？因为若甲方考虑钱，就不会发起项目了，那样最省钱；就是因为甲方获得效果后的利益远远大于花掉的钱，才会出钱给乙方开发。

本人在做造价管理标准的时候接触过一些政府部门的采购方，有一个话很准确地说明了他们的心态：“不怕花钱怕浪费”。什么是浪费呢？就是花了钱却没有效果。

处理进退的心法，就是用双方都用多余的次要的东西，换取自己缺少的重要的东西。

进退之法

如果觉得心法太空，初期可以考虑使用下面的几种技法。

下面几句话有点绕，是上述心法的几种变形技法（从乙方角度，其实双方都通用）：

若对方提出侵害自己核心价值的条件，力求不退，而换之以自己多余而对方是之为核心价值的东西（如上面提到的总价与许可之交换，对方有无数的钱，我们有无数的许可证）。

若对方提出不侵害自己核心价值的条件，力求退，但不能白退，要换之以我们喜欢而对方不在意的东西。

反之我们提出条件时，也如法做好心理准备，甚至替客户做好准备（有没有听说一个故事：去谈判的时候本来准备了两个条件，结果高人加上第三个不可能条件，与对方争论良久后，划掉第三个条件，对方如释重负地同意了最初的两个条件）。

有机事者必有机心

大致意思就是天天算计各种事情，迟早就会变成多疑狡猾的人。具体可参考文末链接。

这也是本文不想多说具体谈判技巧的原因。

无论谈判多么巧妙，为公司赚来了多少多余的利益，若忘记了项目的两个本质：互利的交易+交付价值，迟早成也谈判，败也谈判。

记住这一点，才能进不进在对方的核心价值上，退要退在自己该退之处，才能保持与客户的共赢，才能让项目短期成功，让企业长期生存。

这一点，也是为什么有的项目经理在掌握了商务技能后，会比传统销售更能促成单子的原因，因为对比与项目管理技能，商务技能更容易顿悟。

 

参考阅读：有机事者必有机心，理解很深刻 http://hi.baidu.com/zhiyanzhai33/blog/item/6498d73ff92e03c47d1e71b5.html

 

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