项目经理的知识和技能，学会这些你就是合格的PM

几次谈话之后，S总通过观察觉得小M是个好苗子、“天生项目经理tt;小M成为项目经理的意愿也非常强烈，恨不得立刻买本书，投入项目管理的学习中去。

S总向小M推荐了几本项目管理方面的书， 但同时强调： “项目管理是实践性很强的学科， 项目经理不仅要掌握项目管理知识， 还要掌握实践技能和人际关系的软技能， 而且这些知识和技能不是光从书本上就可以得来的， 需要通过多种途径学习和掌握。

“专业知识、 实践技能、软技能？”，小M没有想到项目经理要知道这么多的东西。因此， 请S总先做个整体的介绍， 以便对需要学习的内容和方法有个底。

专业知识

项目经理需要鹅悉和掌握的专业知识包括项目管理知识、 π 专业知识以及行业知识。

第一，项目管理的专业知识。项目管理知识比较成体系， 有很多专业书 籍， 内容渺及项目和项目管理的基本概念， 项目的生命周期、 组织结构、 管 理过程、 知识领域， 以及整个的管理框架。 只要参加必要的培训或通过看书学习便可以掌握。对软件领域的项目经理来说， 软件.T.程方面的过程知识也非常必要，没有这些知识就像一个厂长不知道产品的生产过程一样不可 思议。

第二， 町专业知识。也许有人认为， 项目管理是一种通用的理论， 可以适用于各个领域， 所以项目经理可以不懂IT专业知识。但是， 耍制定合理的计划、解决实际问题， 就必须掌握必要的IT专业知识。 不仅如此， 由于IT技术发展迅速，项目经理还应该不断加深、加宽专业背景， 这样才能做出正确的决策， 才能有效领导团队。想想看， 建筑行业的项目经理如果Jl] IT行业可能就会遇到很多困难， 反之亦然。 实际上，IT行业多数项目经理都是从技术线转过来的， 也是这个道理。

第三，行业知识。做技术的人有时候更关心的是 “如何实现系统” ．其实并不关心系统干什么用。而系统是为客户的业务服务的， 项目经理必须理解客 户的需求， 知道客户的业务需求， 才能做出正确的取舍。特别是从事应用系统 开发的项目经理更是如此， 如果不了解客户的基本业务流程， 甚至连一些客户 的术语都昕不懂，又怎么与客户沟通呢？从职业发展角度来看， 行业知识也是 项目经理 “增值” 的革要方法。项目经理要想继续成长发展． 可能需要独立拓展业务， 这时必须有一定行业知识才能理解客户的需求， 才能说清项目对客户的业务的价值。

实践技能

相对专业知识而言，实践技能比较难获得，需要一定的时间积累才能逐步掌握。知识就像擎谱，但想要变成拳师，还必须练习和实战。因此，仅理解公认的专业知识还不足以实现有效的项目管理，还必须掌握盯特定应用领模的工具、方法和技术，以及操作级别的流程，才能达到管理目的。

就拿接手一个具体项目来说，进入项目时有两项技能就很关键：

第一，商务技能。项目经理代表公司管理项目、履行合同，需要熟悉商务环境，具备基本的商务技能。例如，必须具备起草方案、商务谈判的能力。技术线出身的项目经理刚开始可能很不适应这一点，因为既不习惯咬文嚼字的文 字工作，也意识不到商务合同的法律效力。

第二，项目启动。真正进入项目的第一周是最慌乱的，因为你不知道到底每天该干什么，而这时客户正好在看着你，一旦手忙脚乱客户就会形成不好的 第一印象，直接影响你在客户那里的威信和话语权。因此，实践中的“启动” 阶段必须知道每天该做什么，才能有条不紊地展开工作，体现一个成熟项目经 理的能力。

再来说说计划。项目管理知识介绍了项目计划的一般方法，但项目中涉及的人员可能很多，需要团队一起制定计划。在这样的情况下．不光要有方法，还要有合适的工具，具体的步骤，以及合理的约定。否则大家根本不在一个层面谈事情，计划会变成天书一样，更别谈执行了。

到了执行阶段，计划制定好了挂在墙上并不会自动被执行下去。如何让每 个人知道该干什么，如何知道每人干得怎么样，如何检查是杏完成了工作，如何进行工作调整，只有这些操作层面的问题解决了，才能做到对项目状态了如指掌，才能将计划用于每个团队成员的时间管理。

还有质量问题，大家都知道质量管理是项目管理的一部分，都知道质量管理的重要性。但项目中质量管理人员到底应该做什么，什么情况下有权瞩停， 这些必须明确。如果没有制度上的保障，质量管理就会不断让路，最终的后果 是质量管理变成了摆设，效果可想而知。

软技能

项目管理需要大量的沟通协调工作，涉及到客户、伙伴、项目团队，项目干系人等多方面人员。是“人”在确定项目目标、推动项目进程，使用项目“软技能”是项目经理的一项重成果创造价值。因此，处理人际关系的各种要修炼。而软技能“软”在没有标准的工具和方法可寻，仅有一些原则，更多依赖于项目经理的素质和经验，因此是最难掌握的技能。有时会发现两个人使用同样的方法，取得的成效却不同，就是因为软技能水平的差异造成的。

软技能包括很多方面，例如沟通和协调、团队建设、政治和文化意识。

沟通和协调

沟通和协调一直被认为是决定项目成败的最重要的因素之一。事实上．只有少部分项目是因为技术的原因失败的，有的项目经理甚至本身就是一个技术专家，但是因为沟通出现了问题，所以无法获得客户和团队的支持，从而使周密的计划变成了废纸，最终导致项目失败。

沟通包括识别沟通对象、建立沟通渠道和明确构通信息。其难点在于要根据不同的消通对象的性格和背景采用适当的询通方法和谈话角度，才能进行有 效沟通。有个误区认为能“说”的人才是会沟通的人．其实“倾听”才是沟通最重要的环节之一，出色的沟通者会首先掌握他人的意愿及需求，然后才洞察问题所在，最终达咸共识。谈判也是构通的一种，目的是与利益相同或相背 的人进行会谈以期达成妥协或协议t们。谈判不仅是信息的交流，还要涉及利益的交换，几乎是项目经理的一项生存技能。

项目中的协调同样重要。项自需要满足一群人的期望，这些人员往往拥有 不同的行为规范、背景和利益。弄清谁是干系人并不困难，困难的是要满足不 同干系人的期望。如果各方对利益没有达成共识，会使项目从一开始就暗藏危机。

因此，巧妙地运用沟通技能协调各方关系和利益，寻找到各方共同点，将 各方的关注点聚焦在同一个目标上，最终实现共赢，这是对项目经理最大的挑战之一。

团队和激励

“找一些优秀的球员并不难，但让他们一起打球就困难了”。找到各方面的专家还不能保证项目成功，项目经理必须分享权力，让成员能够团结协作， 为了共同的目标而努力工作。

团队建设需要员工之间的沟通， 解决成员之间的冲突， 营造和谐的氛围；但最重要的是迅速凝聚成员， 建立相互之间的信任和依赖。 团队建设的难点在于团队成员都是活生生的人， 的工作态度， 责任心和满意皮直接影响项目的质量和效率。 因此， 项目经理个人能力多强并不重要， 让团队具备超强的能力才是重要的。

有的项目经理虽然具备多方面专业知识和技能，但因为缺乏团队建设能力， 因而团队人际关系紧张、骨干流失， 甚至团队分裂， 从而带来惨痛的损失 和项目动荡。

项目经理有时觉得自己担负了这么多的重任， 却好像没有什么权力进行奖惩。其实， 项目经理更多时候需要靠领导力进行管理， 需要靠决策过程透明、巧妙使用影响力来激发个人积极性。 例如， 员工满意度的最大来源之一是通过项目学到新的东西， 项目经理分配有挑战性的任务， 激左员工的学习热情， 指 导和鼓励他们成长， 可能获得比经济激励更好的效果。

政治和文化

组织中的政治因素是无法避免的， 为此而失败的项目也非凤毛麟角。 例如， 出于 “ 政治” 目的而提出无法达到的目标（一般是过高的时间要求），或者为了遵从不同 “丰级” 的意图而不断 “ 折腾” 造成动荡， 或者高层的人事变动直接造成项目被迫终止。

政治因素可以带来冲突和压力，但也可能带来动力和提机。具备政治和文化意识， 能巧妙利用 野能” 影响决策过程， 或者在正常组织关系难以驱动的情况下取得支持， 可以帮助项目经理在困境下获得成功。 反之， 如果忽略或回避项目中的政治因素并且不恰当地运用权力，贝u会使项目经理陷入 四面楚歌” 的困境。