如何明确项目经理的责、权、利

1 项目经理的责任

(1). 项目管理采取项目经理负责制。项目经理对项目的成败负主要责任。项目经理对项目的工期、质量、成本负主要责任。

(2). 项目经理负责项目的规划、统筹立项、项目保障制度的定制、项目过程管理、有限资源调配、项目对接协调及项目质量把关。

(3). 项目经理负责项目全过程管理，包括立项申请、项目需求分析、项目功能设计等文档编写，项目执行实施，申请项目验收；对接营销，完成售前及项目周期内的售后服务。并在项目生命周期内，以周为单位定时汇报项目进度。

(4). 项目经理应采用CMMI过程管理思想对项目进行管理。具体要求如下表。

 

项目成果过程管理表

项目阶段	交付物	交付内容	交付时间
立项论证	可行性分析报告（项目计划书）	技术、市场、资金、人力、时间等资源分析	项目立项通过时
	评审记录文件		项目立项通过时
项目启动	立项批准文件（如正式生效的商业合同、立项申请书等）	项目的需求范围与资金计划；项目的时间、质量、验收要求	项目启动时
	项目计划	包含人员、资金、里程碑、风险管理、QA、度量等计划	项目启动时
	WBS	谁在什么时间做什么事；任务分解粒度以1周为宜，以便及时监控	项目启动时及ＷＢＳ发生变化时
	需求说明书	明确的、正式生效的、可行的需求	项目启动时及需求发生变化时
项目执行	设计说明书	概要设计、详细设计，突出整体技术框架和重点难点	项目执行时
	项目变更申请书	项目变更的原因、内容、影响分析	项目发生范围、时间、质量、成本较大变更时
	项目周报	项目的进度、质量、成本情况。项目度量。	每周
	里程碑总结报告	项目的进度、质量、成本情况。项目度量。	各阶段
	里程碑评审报告		各阶段
	测试计划		各阶段
	测试用例		各阶段
	测试报告		各阶段
项目验收	用于产品发布的文档及其清单		验收前
	用于产品维护的文档及其清单		验收前
	结项申请书	1，体现项目的进度、质量、成本执行情况。项目总体度量统计。 2，体现项目的技术路线、技术突破、可复用平台与模块、效率提升经验等情况	验收前
	项目度量		验收前

 

2 项目经理的权力

(1). 项目经理具有考核项目成员的权力。项目经理对项目成员的加入、退出具有建议权；对项目成员具有考核权，根据考核对项目奖金的分配方案提出意见；对项目成员调整工作时间具有审核权。

(2). 项目经批准立项的应设立项目专款。项目专款应专款专用，未经项目经理同意不得挪用。项目经理对专款使用进行计划，报各级审批后执行。使用专款在计划内采购的，由项目经理批准。计划外的采购由项目经理申请报批。

(3). 合同内发货由项目经理批准。合同外发货由项目经理审核后报上级批准。

 

项目管理权限表

类别	项目	项目经理	项目管理部	职能部门	上级主管单位
人	项目团队组成和调整	提议	审核2	审核1	批准
	项目成员绩效考核	拟制	-	审核	批准
	项目奖金分配方案	拟制	审核	-	批准
	项目成员加班、请假等工作时间调整	审核	-	按权限审批	批准
财	项目专款计划	拟制	审核2	审核1	批准
	专款采购（计划内）	批准	统计	-	-
	项目采购（计划外）	申请	-	-	批准
物	发货（合同内）	批准	统计	-	-
	发货（合同外）	审核	统计	-	批准
	借车	审核	-	-	-

 

3 项目经理的利益

(1). 项目经理主持并参与项目奖金的分配。

(2). 公司立项且有立项任务书的，按任务书中的奖金额发放。

(3). 无立项任务书的，或立项任务书中未明确奖金额的，按合同中开发产品金额的5%设置项目奖金。

(4). 对新产品市场负责的项目经理（即产品经理），从产品上市销售开始，1年内享受产品净销售额提成0.5%。

(5). 负责产品维护的项目经理，以收取客户费用的5%作为总奖金。

(6). 除产品经理负责的项目以外，从所有其它项目的结算奖金中扣除5%作为管理资金，奖励给项目组以外的辅助人员。

(7). 除产品经理负责的项目以外，所有其它项目的奖金在验收后一个月发放。出现问题的，按以下情况扣除，奖金扣完为止，不计负数。

①      从交货日计算，一个月内被客户投诉相关功能的，每投诉一次，罚奖金10%。

②      延期交货的，每拖延一个工作日，罚奖金20%。

③      不按CMMI过程控制要求提交项目成果的，每次罚奖金5%。

 

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