2012年6月25日,微软正式宣布以12亿美元的现金价格,收购企业社交网络公司Yammer。对中国互联网,特别是对中国企业互联网来说,12亿美金已经是天价了。不知道微软收购Yammer背后是否有其他故事,也有知名分析师不看好这次收购,认为微软出手的时机不对,价格也过高。
这次收购是个例,还是未来一系列行业事件的先兆;是微软众多误判中的一次,还是比尔.盖茨离去之后,微软难得的一次高瞻远瞩。现在要做出任何判断,都为时尚早。不过,Yammer专注于企业社交网络,微软收购Yammer,看似是对SharePoine系列产品的补充,真正瞄准的,却是企业沟通这个市场。
企业沟通,是一个古老的话题,几乎也是一个永恒的话题。有企业,就有企业沟通这个大难题。不同的时代,这个难题有不同的表现方式,也有不同的解决方式。
企业内部有明确的层级关系,简单说,企业内部有上下级。上下级的责、权、利有显著的区别,这种区别客观存在,但是总有一些说辞,打着企业文化的幌子,有意或无意地模糊这种区别。任何抹杀这种区别的言行,等同于不以结婚为目的的谈恋爱,是赤裸裸的耍流氓。
企业上下级客观存在,上下级本身是不平等的。因此上下级之间的沟通,必须正视这种不平等的存在。正是因为这种客观的不平等,使得上下级之间的沟通,往往是单向的,只能由上级主动。
常听一些管理者说:我的办公室大门从来不关。任何员工,可以在任何时间,为了任何事情来找我。每次听到这种说法,总会联想起父母官上任。带着官帽、穿着官服、在层层保护之中,对周围客串的群众演员拱手致意:各位有事就来衙门找我,在衙门口登记一下就能长驱直入了,下官虚席以待,各位不见不散哦。
这种口头上的沟通承诺,看似把沟通的主动权交给了下级,实际上是不切实际地期望着下级的自发和主动。是翘着二郎腿,在威严和冷漠之中,等待下级来推动上级的工作。真要有这样的下级,只能说明企业的组织部出了大问题,上下级之间应该交换一下位置。
企业上下级之间,没有上级的主动,就没有沟通。上级和下级的沟通,更多的是目标设定,和实施反馈。
沟通中常常是上级在说,下级在听。听说之间,很容易引起歧义。歧义的根源,要么是上级说得太多,要么是上级说得含糊,要么是上级说得前后不一致。这种现象很常见,真想解决也没什么秘诀。归结起来,就是要有明确的目标意识。既然是上级在为下级设定目标,就必须遵循已经是陈词滥调的Smart原则,设定的目标一定要具备五要素:具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的。
不能等下级工作出现了严重问题,上级才义愤填膺地埋怨:我已经和你沟通过多少次了,工作要用脑子,你怎么就是不听,出大问题了吧。“用脑子工作”,这个目标基本等同于“维护世界和平”,更适合联合国秘书长和美国总统之间的沟通。
上级在沟通中设定了明确的工作目标,下级在沟通中才能有明确的实施反馈。
坦率说,由于上下级之间客观的不平等,当上级目标清楚之后,下级想含含糊糊地反馈也很难。平民进衙门找父母官理论很难,但是父母官出衙门找平民算账就容易多了。因此,当企业内部上下级沟通不顺畅的时候,问题一定出在前三排,根子就在主席台。不从上级着手,就解决不了上下级的沟通问题。
这次收购是个例,还是未来一系列行业事件的先兆;是微软众多误判中的一次,还是比尔.盖茨离去之后,微软难得的一次高瞻远瞩。现在要做出任何判断,都为时尚早。不过,Yammer专注于企业社交网络,微软收购Yammer,看似是对SharePoine系列产品的补充,真正瞄准的,却是企业沟通这个市场。
企业沟通,是一个古老的话题,几乎也是一个永恒的话题。有企业,就有企业沟通这个大难题。不同的时代,这个难题有不同的表现方式,也有不同的解决方式。
企业内部有明确的层级关系,简单说,企业内部有上下级。上下级的责、权、利有显著的区别,这种区别客观存在,但是总有一些说辞,打着企业文化的幌子,有意或无意地模糊这种区别。任何抹杀这种区别的言行,等同于不以结婚为目的的谈恋爱,是赤裸裸的耍流氓。
企业上下级客观存在,上下级本身是不平等的。因此上下级之间的沟通,必须正视这种不平等的存在。正是因为这种客观的不平等,使得上下级之间的沟通,往往是单向的,只能由上级主动。
常听一些管理者说:我的办公室大门从来不关。任何员工,可以在任何时间,为了任何事情来找我。每次听到这种说法,总会联想起父母官上任。带着官帽、穿着官服、在层层保护之中,对周围客串的群众演员拱手致意:各位有事就来衙门找我,在衙门口登记一下就能长驱直入了,下官虚席以待,各位不见不散哦。
这种口头上的沟通承诺,看似把沟通的主动权交给了下级,实际上是不切实际地期望着下级的自发和主动。是翘着二郎腿,在威严和冷漠之中,等待下级来推动上级的工作。真要有这样的下级,只能说明企业的组织部出了大问题,上下级之间应该交换一下位置。
企业上下级之间,没有上级的主动,就没有沟通。上级和下级的沟通,更多的是目标设定,和实施反馈。
沟通中常常是上级在说,下级在听。听说之间,很容易引起歧义。歧义的根源,要么是上级说得太多,要么是上级说得含糊,要么是上级说得前后不一致。这种现象很常见,真想解决也没什么秘诀。归结起来,就是要有明确的目标意识。既然是上级在为下级设定目标,就必须遵循已经是陈词滥调的Smart原则,设定的目标一定要具备五要素:具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的。
不能等下级工作出现了严重问题,上级才义愤填膺地埋怨:我已经和你沟通过多少次了,工作要用脑子,你怎么就是不听,出大问题了吧。“用脑子工作”,这个目标基本等同于“维护世界和平”,更适合联合国秘书长和美国总统之间的沟通。
上级在沟通中设定了明确的工作目标,下级在沟通中才能有明确的实施反馈。
坦率说,由于上下级之间客观的不平等,当上级目标清楚之后,下级想含含糊糊地反馈也很难。平民进衙门找父母官理论很难,但是父母官出衙门找平民算账就容易多了。因此,当企业内部上下级沟通不顺畅的时候,问题一定出在前三排,根子就在主席台。不从上级着手,就解决不了上下级的沟通问题。
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