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第10章 项目沟通管理和干系人管理
10.1项目沟通管理基础
1.沟通的基本模型是用于显示信息如何在双方（发送方和接收方）之间被发送和被接收，该模型的关键要素包括：
（1）编码：把思想或想法转化为他人能理解的语言。
（2）信息和反馈信息：编码过程所得到的结果。
（3）媒介：用来传递信息的方法。
（4）噪声：干扰信息传输和理解的一切因素（如距离、新技术、缺乏背景信息等）。
（5）解码：把信息还原成有意义的思想或想法。
2.基本沟通模型包含5个基本状态：已发送、已收到、已理解、已认可、已转化为积极的行动。
3.在组织中的沟通渠道主要分为正式沟通渠道、非正式沟通渠道，注意区分。
（1）正式沟通渠道：在组织系统内按照一定的组织原则所进行的信息传递和交流。例如传达文件、召开会议、上下级之间定期的情报交换等。
- 优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。重要信息的传达一般都采取这种方式。
- 缺点：由于依靠组织系统层层传递，所以比较刻板，沟通速度慢。
（2）非正式沟通渠道：团体成员私下交换看法、朋友聚会、传播谣言和小道消息等都属于非正式沟通。非正式团队能够发挥作用的基础是团体中良好的人际关系。
- 优点：沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。
- 缺点：非正式沟通难以控制，传递的信心不确切，易于失真、曲解、而且，他可能导致小集团、小圈子，影响人心稳定和团体的凝聚力。
10.2 项目沟通管理过程
1.项目沟通管理包括3个过程：
（1）规划沟通管理：写一个文档，沟通管理计划，规定如何做好沟通管理；
（2）管理沟通：根据沟通管理计划，生成、收集、分发、存储、检索及最终处理项目信息的过程；
（3）控制沟通：在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程，以确保满足项目干系人对信息的需求。
2.5大过程组与项目沟通管理：
10.2.1 规划沟通管理
1.规划沟通管理是根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，制定合适的项目沟通方式和计划的过程。本过程的主要作用是识别和记录与干系人的最有效率且最有效果的沟通方式。
2.规划沟通管理的ITO：
3.规划沟通管理的工具与技术：
（1）沟通需求分析：通过沟通需求分析，确定项目干系的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。项目经理还应该使用潜在沟通渠道或路径的数量，来反映项目沟通的复杂程度。潜在沟通渠道的总量为n*(n-1) /2，其中，n代表干系人的数量。（掌握）
（2）沟通技术：可以采用各种技术在项目干系人之间传递信息。可能影响沟通技术选择的因素包括：
- 信息需求的紧迫性
- 技术的可用性
- 易用性
- 项目环境
- 信息的敏感性和保密性
（3）沟通模型
（4）沟通方法：可以使用多种沟通方法在项目干系人之间共享信息。这些方法可以大致分为：
（5）交互式沟通：在两方或多方之间进行多向信息交换。这事确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效的方法，包括会议、电话、即时通信、视频会议等。
- 推式沟通：把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方，这种方法可以确保信息的发送，但不能确保信息送达受众或被，目标受众理解，包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等。
- 拉式沟通：用于信息量很大或受众很多的情况，要求接受者自主自行的访问信息内容。包括企业内网、电子在线课程、经验教训数据库，知识库等。
沟通方式的分类：参与讨论方式、征询方式、推销方式（说明）、叙述方式。
4.沟通管理计划：是项目管理计划的组成部分，描述将如何对项目沟通进行规划，结构化和监控。该计划包括如下信息：
（1）通用术语表
（2）干系人的沟通需求
（3）需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度
（4）发布信息的原因
（5）发布信息及告知收悉或做出回应（如适用）的时限和频率
（6）负责沟通相关伯息的人员
（7）负责授权保密信息发布的人员
（8）将要接收信息的个人或小组。
（9）传递信息的技术或方法。
（10）为沟通活动分配的资源，包括时间和预算。
（11）问题升级程序，用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径。
（12）随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法
（13）项目信息流向图、工作流程（兼有授权顺序)、报告清单、会议计划等
（14）沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等。
5.沟通管理计划中还可包括关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件信息等的指南和模板。沟通管理计划中也应包含对项目所用网站和项目管理软件的使用说明。
10.2.2 管理沟通
1.管理沟通是根据沟通管理计划，生成，收集、分发、存储、检索及最终处置项目信息的过程，本过程的主要作用是，促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通。
2.沟通管理ITO：
3.信息管理系统：为项目经理获取、存储和向干系人发布有关项目成本、进度进展和绩效等方面提供了标准工具。项目经理可以借助软件包来整合来自多个系统的报告，并向项目干系人分发报告。
4.报告绩效：报告绩效是指收集和发布绩效信息，包括状况报告、进展测量结果及预测结果。应该定期收集基准数据与实际数据，进行对比分析，以便了解和沟通项目进展与绩效，并对项目结果做出预测。较为详尽的报告可能包括：
（1）对过去绩效的分析。
（2）项目预测分析，包括时间与成本。
（3）风险和问题的当前状态。
（4）本报告期完成的工作。
（5）下个报告期需要完成的工作。
（6）本报告期被批准的变更的汇总。
（7）需要审查和讨论的其他相关信息。
5.三种绩效区别：
（1）工作绩效数据：是在项目管理过程中，一边执行一边收集起来的，未经任何加工整理的原始资料，用于真实、完整地记录工作的执行情况，它是指导与管理项目工作过程的输出。是项目监控时用来与计划要求做比较的实际数据。
（2）工作绩效信息：是对工作绩效数据进行加工整理后得到的，是个基层就不监控过程的输出（总共有9个基层局部监控过程，即控制范围、确认范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制沟通、控制风险、控制采购和控制干系人参与过程）。并成为整个项目全局监控过程的输入（监控项目工作过程）。主要内容是实际执行情况与计划要求之间的偏差，对偏差程度和原因的分析，以及据此做出未来情况预测。
（3）工作绩效报告：是对工作绩效信息进一步加工，整理，汇编而得到的，关于项目绩效的专题和综合报告。它是监控项目工作过程的输出，是要发送给主要项目干系人，以便他们据此做出相关决定，采取相关行动。
6.管理沟通的输出—项目沟通：管理沟通过程包括创建、分发、接收、告知收悉和理解信息所需的活动、项目沟通可包括但不限于绩效报告、可交付成果状态、进度进展情况和已发生的成本。受相关因素的影响，项目沟通可能会变动很大、这些因素包括反不限于信息的紧急性和影响、信息传递方法、信息机密程度。
10.2.3 控制沟通
1.控制沟通是在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程，以确保满足项目干系人对信息的需求，本过程的主要作用是，随时确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化。
2.控制沟通的ITO:
3.问题日志：问题日志用于记录和监督问题的解决，它可用来促进沟通，确保对问题的共同理解。书面日志记录了由谁来负责在目标日期前解决某特定问题，这有助于对该问题的监督，应该解决那些妨碍团队实现目标的障碍，问题日志中的信息对控制沟通过程十分重要，因为它记录了已经发生的问题，并未后续沟通提供了平台。
10.3 项目关系人管理过程
1.项目干系人管理是指对项目干系人需求、希望和期望的识别,并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。项目干系人管理将会赢得更多人的支持，从而能够确保项目取得成功，项目干系人管理能够带来以下好处：
（1）将会赢得更多的资源，通过项目干系人管理，能够得到更多有影响力的干系人的支持，自然会得到更多的资源。
（2）快速频繁的沟通将能确保对项目干系入需要、希望和期望的完全理解；从某种意义上来说需求管理是项目干系人管理的一部分。
（3）能够预测项目干系人对项目的影响，尽早进行沟通和制订相应的行动计划，以免受到项目干系人的干扰。
2.项目干系人管理过程：
（1）识别干系人：识别出项目有哪些干系人，形成干系人登记册，定期查看并更新干系人登记册；
（2）规划干系人管理：写一个文档，干系人管理计划，里面规定了如何做好干系人管理；
（3）管理干系人参与：按照干系人管理计划，管理干系人；
（4）控制干系人参与：监控干系人参与过程，看有没有问题偏差，有问题偏差进行纠偏。
3.识别干系人：识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及被项目决策、活动或者结果影响的个人、群体或者组织，并分析和记录他们的相关信息的过程，这些信息包括他们的利益、参与度、互相依赖、影响力及对项目成果的潜在影响。项目干系人包括项目当事人和其利益受该项目影响（受益或受损）的个人和组织；也可以把他们称作项目的厉害关系者。除了上述的项目当事人外，项目干系人还可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等；甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。在项目或者阶段的早期就识别干系人，并分析他们的利用层次、个人期望、重要性和影响力对项目的成功非常重要。
4.识别干系人的ITO:
5.识别干系人的输入：
（1）项目章程：提供与项目有关的、受项目结果或执行影响的内外部各方的信息，如项目发起人、客户、团队成员、项目参与小组和部门，以及受项目影响的其他个人或组织。
（2）采购文件：如果项目是某个采购活动的结果，或者某个已经签订的合同，那么合同各方都是关键的项目干系人。
6.识别干系人的工具与技术：
（1）干系人分析：干系人分析是系统的收集和分析各种定量与定性信息，以便确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益。通过干系人分析，识别出干系人的利益、期望和影响，并把他们与项目的目的联系起来。干系人分析也有助于了解干系人之间的关系，以便利用这些关系来建立联盟或者伙伴合作，从而提供项目成功的可能性。在项目的不同阶段应该对干系人施加不同的影响。
干系人分析的步骤如下：
- 识别干系人及其相关信息。
- 分析干系人可能的影响并把他们分类和排序。
- 评估干系人对不同情况可能做出的反应，以便制定相应策略对他们施加正面影响。
干系人分类模型如下：
- 权利/利益方格。根据干系人的职权大小和对项目结果的关注（利益）程度进行分类。
权利高、利益低 令其满意
权利高、利益低 重点管理、及时报告（项目的客户和项目经理的主管领导）
权利低、利益低 监督（最少的精力来监督他们）
权利低、利益高 随时告知
- 权利/影响方格。干系人的职权大小以及主动参与（影响）项目的程度进行分类。
- 影响/作用方格。干系人主动参与（影响）项目的程度及改变项目计划或者执行的能力进行分类。
- 凸显模型。根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）、紧迫程度和合法性对干系人进行分类。
（2）专家判断：为确保识别和列出全部的干系人，应该受专门培训或具有专业知识的小组或个人寻求专家判断和专业意见。
7.识别干系人的输出—干系人登记手册：用于记录已经识别的干系人的相关详细信息。包括：基本信息、评估信息、干系人分类。应定期查看并更新干系人登记册，以为整个项目生命周期中干系人可能发生变化，也可能识别出新的干系人。
8.规划干系人管理：基于干系人的需求、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制订合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程，规划干系人管理是一个反复的过程，应有项目经理定期开展。
9.规划干系人的ITO：
10.分析技术：比较所有干系人当前参与程度与计划参与程度（为项目成功所需的）在整个项目生命周期中，干系人的参与对项目的成功至关重要。干系人的参与程度可按照如下标准分类：
（1）不知晓：对项目和潜在的影响不知晓；
（2）抵制：知晓项目和潜在的影响，抵制变更；
（3）中立：知晓项目和潜在的影响，但不支持也不反对；
（4）支持：知晓项目和潜在的影响，支持变更；
（5）领导：知晓项目和潜在的影响，积极致力于保证项目成功。
可在干系人参与评估矩阵中记录干系人的当前参与程度。
管理干系人：在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足他的需求与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程，帮助项目经理提升来自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会。
管理干系人参与包括以下活动：
（1）调动干系人适时参与项目，以获得或确认他们对项目成功的持续承诺。
（2）通过协商和沟通管理干系人的期望，确保项目目标实现。
（3）处理尚未成为问题的干系人关注点，预测干系人未来可能提出的问题。需要尽早识别和讨论这些关注点，以便评估相关的项目风险。
（4）澄清和解决巳经识别出的问题。
12.管理干系人的ITO：
12.管理干系人的工具与技术：
（1）沟通方法：在管理干系人参与时，应该使用在沟通管理计划中确定的针对每个干系人的沟通方法。
（2）人际关系技能：项目经理应用人际关系技能来管理干系人的期望，建立信任、解决冲突、积极倾听、客服变更阻力。
（3）管理技能：项目经理应用管理技能来达到项目目标，与干系人对项目目标达成共识、对关系人施加正面影响。
13.管理干系人的输出：
- 问题日志：应随着新问题的出现和老问题的解决而动态更新。
- 变更请求：在管理干系人参与过程中可能对产品和项目提出变更请求。
14.控制干系人参与：控制干系人参与是全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与的过程，本过程的作用是，随着项目进展和环境变化，维持并提升干系人参与活动的效率和效果。
15.控制干系人参与的ITO：
16.控制干系人参与的输入：
（1）问题日志：问题日志随着新问题的出现和老问题的解决而动态更新；
（2）信息管理系统：借助信息管理系统收集并分析与干系人有关的信息、资料和报告需要运用专家判断来评价干系人的实际参与程度以及所需要的参与程度之间的偏差。
（3）会议：需要在项目状态评审会议上讨论干系人的工作。
17.干系人管理计划，为有效调动干系人参与而制定的管理策略。通常包括：
（1）关键干系人的所需参与程度和当前参与程度。
（2）干系人变更的范围和影响。
（3）干系人之间相互关系和潜在关系。
（4）项目现阶段的干系人沟通需求。
（5）需要分发给干系人的信息。
（6）分发相关信息的理由，以及可能产生的影响。
（7）向干系人发送信息的频率和时限。
（8）随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法。
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