09.第十章.项目沟通和干系人管理

10.1项目沟通管理基础

1、沟通模型：
①编码∶把思想或想法转化为他人能理解的语言。
②信息和反馈信息：编码过程所得到的结果。
③媒介：用来传递信息的方法。
④噪声：干扰信息传输和理解的一切因素（如距离、新技术、缺乏背景信息等）
⑤解码：把信息还原成有意义的思想或想法。

2、通模型包含5个状态：已发送、已收到、已理解、已认可、已转化为积极的行动。
（1）已发送：当你传送信息给他人。这并不表示对方已经读取或听到了，这仅仅是信息已发送的状态。
（2）已收到：当对方信息已收到。但这并不表示对方有任何意图去读取、理解或解决信息的问题。
（3）已理解：正确的消化和理解信息中的内容是简单接收信息中关键的一环。
（4）已认可：理解了传达的信息并不代表对方巳同意这个观点。
（5）已转化为积极的行动：这是整个过程中最难的一环，通常需要反复的沟通、一定的监督或帮助下才能较好的完成。
3、沟通渠道主要分为正式沟通渠道、非正式沟通渠道：
①正式沟通渠道：传达文件、召开会议、上下级之间的定期的情报交换等。
优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。重要信息的传达一般都采取这种方式。
缺点：由于依靠组织系统层层的传递，所以较刻板，沟通速度慢。
②非正式沟通渠道：团体成员私下交换看法、朋友聚会、传播谣言和小道消息等都属于非正式沟通。
优点：沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的内幕新闻。
缺点：非正式沟通难以控制，传递的信息不确切，易于失真、曲解，而且，它可能导致小集团、小圈子，影响人心稳定和团体的凝聚力。
4、项目沟通管理的各个过程，包括：
（1）规划沟通管理。根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，制订合适的项目沟通方式和计划的过程。本过程的主要作用是，识别和记录与干系人的最有效率且最有效果的沟通方式。
（2）管理沟通。根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程。本过程的主要作用是，促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通。
（3）控制沟通。在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程，以确保满足项目干系人对信息的需求。本过程的主要作用是，随时确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化。
5、沟通管理计划的内容：
①通用术语表。
②干系人的沟通需求。
③需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度。
④发布信息的原因。
⑤发布信息及告知收悉或做出回应（如适用）的时限和频率。
⑥负责沟通相关信息的人员。
⑦负责授权保密信息发布的人员。
⑧将要接收信息的个人或小组。
⑨传递信息的技术或方法。
⑩为沟通活动分配的资源，包括时间和预算。
⑪问题升级程序，用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径。
⑫随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法。
⑬项目信息流向图、工作流程（兼有授权顺序）、报告清单、会议计划等。
⑭沟通制约因素，通常来自特定的法律法规技术要求和组织政策等。
⑮关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件信息等的指南和模板。
⑯对项目所用网站和项目管理软件的使用说明。

10.3项目沟通管理的技术和工具

1、会议：大多数项目会议都是把干系人召集在一起解决问题或制定决策。虽然也可以把一些随意的讨论称作会议，但是大部分项目会议都更为正式，有事先安排的时间、地点和议程。
2、沟通需求分析：确定项目干系的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。
沟通渠道的总量为$n(n-1)/2$，其中，$n$代表干系人的数量，数量级为$N$的平方。
计算沟通渠道时，要根据题干具体描述，注意判断是否包含项目经理，以及是“增加到”还是“增加了”
3、影响沟通技术选择的因素包括：
①信息需求的紧迫性
②技术的可用性
③易用性
④项目环境
⑤信息的敏感性和保密性，不包括资金因素
4、沟通方法
①交互式沟通。在两方或多方之间进行多向信息交换。是确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效的方法，包括会议、电话、即时通信、视频会议等。
②推式沟通。把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方。可以确保信息的发送，但不能确保信息送达受众或被目标受众理解。包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等。
③拉式沟通。用于信息量很大或受众很多的情况。要求接收者自主自行地访问信息内容。包括企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等。
5、在进行沟通过程中，要根据沟通目标、参与者的特点选择适合的沟通方式。一般沟通过程采用的沟通方式分为：
①参与讨论方式
②征询方式；
③推销方式（说明）；
④叙述方式。
控制程度由弱到强，参与程度由强到弱。
在发送方自认为已经掌握了足够的信息，有了自己的想法且不需要进一步听取多方意见时，往往选择控制力极强、参与程度最弱的“叙述方式”；其次，选择“推销方式”，而当自己掌握信息有限，没有完整成型的意见，需要更多的听取意见时，一般选择“讨论方式”或者“征询方式”。
常用的沟通方式的优缺点或特点介绍如下：

沟通方式	特点
书面与口头、听与说	优点是清晰，二义性少以及可以作为备忘录，也可作为双方沟通的证据。而缺点是缺乏人性化
对内与对外	对内（项目团队内）和对外（对顾客、媒体和公众等）的沟通。对内沟通讲求的是效率和准确度，对外沟通强调的是信息的充分和准确。对内的沟通可以以非正式的方式出现，而对外的沟通要求项目经理以正式的方式进行
正式与非正式	通常情况下，正式（如报告、情况介绍会等）的沟通是在项目会议时进行的，而非正式如备忘录、即兴谈话等）的项目沟通属于大多数场合的方式
垂直与水平	垂直方向（从下到上或者从上到下）沟通的特点是：沟通倍息传播速度快，准确程度高：水平方向沟通的特点是：复杂程度高，往往不受当事人的控制

6、应该基于下列因素来选择沟通：沟通需求、成本和时间限制、相关工具和资源的可用性，以及对相关工具和资源的熟悉程度。
7、报告绩效是指收集和发布绩效信息，包括状况报告、进展测量结果及预测结果。应该定期收集基准数据与实际数据，进行对比分析，以便了解和沟通项目进展与绩效，并对项目结果做出预测。包括：（过去、现在、将来）
①对过去绩效的分析。
②项目预测分析，包括时间与成本。
③风险和问题的当前状态
④本报告期完成的工作。
⑤下个报告期需要完成的工作。
⑥本报告期被批准的变更的汇总。
⑦需要审查和讨论的其他相关信息。

10.4项目干系人管理基础

1、项目干系人管理指对项目干系人需求、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。项目干系人管理将会赢得更多人的支持，从而能够确保项目取得成功。通常，由项目经理负责项目干系人管理。
2、项目干系人管理能够带来以下好处：
①将会贏得更多的资源，通过项目干系人管理，能够得到更多有影响力的干系人的支持，自然会得到更多的资源。
②快速频繁的沟通将能确保对项囯干系人需要、希望和期望的完全理解；从某种意义上来说需求管理是项目干系人管理的一部分。
③能够预测项目干系人对项目的影响，尽早进行沟通和制订相应的行动计划，以免受到项目干系人的干扰
3、项目干系人管理的内容：
①项目干系人分析：识别出项目的干系人，并对干系人的兴趣、影响力等进行分析，理解关键项目干系人的需要、希望和期望。
②沟通管理：根据项目干系人分析的结果，制订相应的沟通计划，并予以执行。
③问题管理：对沟通过程发现的问题，记录，并采取行动进行解决。

10.5项目千系人管理过程

1、识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及被项目决策、活动或者结果影响的个群体或者组织，并分析和记录他们的相关信息的过程。这些信息包括他们的利益、参与度、互相依赖、影响力及对项目成功的潜在影响。
◆项目干系人包括项目当事人和其利益受该项目影响（受益或受损）的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者
◆除了上述的项目当事人外，项目干系人还可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等；甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。
◆在项目或者阶段的早期就识别干系人，并分析他们的利益层次、个人期望、重要性和影响力对项目的成功非常重要。
◆在项目的不同阶段应该对干系人施加不同的影响。干系人分析贯穿于全过程。
2、干系人登记手册用于记录己经识别的干系人的相关详细信息。包括：基本信息、评估信息、干系人分类。应定期查看并更新干系人登记册，因为整个项目生命周期中干系人可能发生变化，也可能识别出新的干系人。
基本信息：姓名、职位、地点、项目角色、联系方式。
◆评估信息：主要需求、主要期望、对项目的潜在影响、与生命周期的哪个阶段最密切相关。
◆干系人分类：内部/外部，支持者/中立者/反对者等
3、规划干系人管理：基于干系人的需求、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程。规划干系人管理是一个反复过程，应由项目经理定期开展。
4、管理干系人：在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足他的需求与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。帮助项目经理提升来自千系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会。
5、干系人管理计划，为有效调动干系人参与而制定的管理策略。包括：
（1）关键干系人的所需参与程度和当前参与程度。
（2）干系人变更的范围和影响。
（3）干系人之间相互关系和潜在关系。
（4）项目现阶段的干系人沟通需求。
（5）需要分发给干系人的信息。
（6）分发相关信息的理由，以及可能产生的影响。
（7）向干系人发送信息的频率和时限。
（8）随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法。
6、管理干系人参与包括以下活动：
（1）调动干系人适时参与项目，以获得或确认他们对项目成功的持续承诺。
（2）通过协商和沟通管理干系人的期望，确保项目目标实现。
（3）处理尚未成为问题的干系人关注点，预测干系人未来可能提出的问题。需要尽早识别和讨论这些关注点，以便评估相关的项目风险。
（4）澄清和解决巳经识别出的问题。
7、控制干系人参与是全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与的过程。随着项目进展和环境变化，维持并提升干系人参与活动的效率和效果。

10.6项目干系人管理的技术和工具

1、干系人分析是系统的收集和分析各种定量与定性信息，以便确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益。通过干系人分析，识别出干系人的利益、期望和影响，并把他们与项目的目的联系起来。在项目的不同阶段应该对干系人施加不同的影响。
2、干系人分析的步骤：
①识别干系人及其相关信息。可对已识别的干系人进行访谈，来识别其他干系人，扩充干系人名单，直至列出全部潜在干系人。
②分析干系人可能的影响并把他们分类和排序。
③评估干系人对不同情况可能做岀的反应，以便制定相应策略对他们施加正面影响。
3、干系人分类模型如下：
①权利/利益方格。根据干系人的职权大小和对项目结果的关注（利益）程度进行分类。
②权利/影响方格。干系人的职权大小以及主动参与（影响）项目的程度进行分类。
③影响/作用方格。干系人主动参与（影响）项目的程度及改变项目计划或者执行的能力进行分类。
④凸显模型。根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）、紧迫程度和合法性对干系人进行分类。
权力-职权
利益-对项目结果的关注程度
影响-主动参与项目的程度
作用-改变项目计划或执行的能力
权力/利益方格的方法首先关注B区（重点管理、及时汇报-项目的客户和项目经理的主管领导）；C区（随时告知）；A区（令其满意）；D区（化最少的精力来监督他们）

A权高利低-让他爽
B权高利高-重管理
C权低利低-仅监督
D权低利高-常告知

4、干系人的参与程度分类：①不知晓②抵制③中立④支持⑤领导
5、干系人参与评估矩阵中记录干系人的：C当前参与程度、D所需参与程度

干系人	不知晓	抵制	中立	支持	领导
干系人1			C	D
干系人2	C			D
干系人3				CD
…