问题
问题原文:有迭代,有总结,也有人说话。但是下个版本,大家又忘记自己提的改进意见了。
这个问题还有很多变形,比如怎样开好反思会什么的。
初步分析
反思会被认为是敏捷开发中最重要的两个会(另一个是计划会),然而却也是最难开好的会。
常见的问题包括:
1. 每次都提出相同的问题,每次都得不到解决
2. 有太多的问题要解决
3. 有很多问题团队能提出,但解决不了
对这件事情的认识,本人也是一波三折,渐渐地现在感觉到了一些更好的方法,这里一步一步说说过程。
方案
方案一
是较早期我提倡的方法,分这么几个步骤:
1. 头脑风暴
2. 找到3~5个可以短期就解决的问题,3~5个需要长期才能解决的问题
3. 定位1个短期就能解决的问题,下个迭代解决
4. 把长期问题提供给领导参考
这个方案,整体思路就是聚焦于能解决的问题,防止抱怨那些不能解决的问题;此外,那些不能解决的问题,也不要闲放着,也让领导注意一下。
这个方案你可能在很多书上见过,我也是读了一些东西后大致整理出来的。刚开始的时候觉得,这样理解问题就算可以了,迟早短期和长期的问题都会被解决掉。
后来逐渐发现,这样不过是据现在项目组的范围内思考问题,就事论事而已,应该用更深入彻底的方法来思考何为“短期”和“长期”问题。
深入分析
深入分析的结果,是解决所有问题的答案大致分为三类,分别是:
1. 无需条件直接可以采用的方法
下个迭代,我们,这个项目,这几个人,无需条件,就能做。
一定要找到这类问题,而不要患上“战略远视症”。
所谓战略远视症,就是大家坐在一起的时候,总是能看到那种部门安排不合理、企业文化缺失、行业竞争激烈之类的问题,而对自己代码中能做的改进视而不见。
所以无论何时,都要优先讨论那些无需条件就可以直接解决的问题。
比如一个问题:“需求总是变更怎么办”,下面我们会一直使用这个问题做案例。
直接可以采用的方法,就是MoSCoW方法,二话不说,PO每次都要指定出20%可以被推迟到下一迭代的功能,这样只要变更不超过这个数字,大家就不会在迭代最后加班加点,也不用在中间就讨论到底是否接受变更。
一个微小的前提,是我们自己要改变一下工作习惯,要所有故事一个一个完成,先从80%的最重要的工作完成,而20%坚持不到最后不动。
2. 生态系统级别的方法
生态系统在生态系列http://blog.csdn.net/column/details/agilebio.html 中有详细描述。
所谓生态系统,就是诸多因素是互相依存的,不是独立存在的,也不能独立地解决问题。
比如变更问题,潜在的生态问题包括:产品经理没有充分排序;产品经理没有充分挖掘需求;产品总监缺少整体产品路线图;用户的自身业务不明确;用户缺少自己的业务路线图……等等。这些问题项目组自己解决不了,不去解决,又会再次触发众多的变更。
这其中一些问题其实不需要动用太大的力量,就可以解决。比如如果已经有了产品经理,就可以让他来理解排序/挖掘需求的价值,进而做出改进。
实际上多数问题,都多少牵涉到一些生态问题,只就事论事虽然可以局部解决问题,但不彻底不根本。
很多人习惯了问一个问题:“敏捷开发里边对XX的做法是什么?”XX可能是绩效考核,也可能是应对变更,也可能是如何组建团队,这些问题都无法直接回答,而是要回到企业的生态下整体分析。
千万不要认为听到一个答案是“看着办”的时候,就认为这种说法是因为没有答案。这一点是因为管理本身不是一门可复现的科学,比如物理,化学这些,你做的实验,我做一遍结果一定相同。管理更接近历史、社会、人文这类东西,同样的事情,时间地点人物变化了,结果截然不同。一定要在自己的生态系统下,分析问题解决问题。
3. 组织结构级别的方法
泛指一切组织架构、绩效考核、与客户的关系等高层才能实施的方法。
对待这类方法,要破除“法执”和“空执”。
所谓法执,就是执着地认为除非修改组织结构,否则无法进行改进。
经常听到的“我们公司的文化不适合敏捷开发”“我们公司的组织架构不可能建立PO的角色”等等,都是法执。
这也是为什么最好最后才讨论组织结构级别方法的。
如果在反思会上,发现人们热衷于讨论组织结构级别的问题和答案,然后又把无法改进归结于组织结构无法调整,那么要及时地引导大家多讨论自己当前就能做的事情。
所谓空执,就是认为既然无需也无法改变组织结构,那么就不用讨论这个问题。
实际上多数问题,都不是技术问题或者管理问题,而是组织架构的本质性问题。比如即使一个国企使用了“敏捷开发”,从事手机开发,也不可能做出Iphone来。
我曾经在一家公司负责市场、销售工作,最后一年的营业额上升了200%,中间做了很多改进,但本质性的变动是修改了分配机制和用人机制,基本上用原班人马(还少了一些)、原来的产品完成了业绩提升。虽然中间有很多销售技巧、产品方案、市场策略的变化,但与这些组织结构变更的比重不在一个数量级上。
这时候就涉及到法执与空执的辩证,如何处理那些“现在不做”但“迟早要做”的事情?
这就又回到共振。
回到共振
像组织结构变革这类事情,无论他的提出者、支持者、反对者、旁观者、决策者,其实都无法确定其最终结果。
所以千万不要埋怨决策者没有远见、没有勇气,因为他们拥有和我们相同的远见,但没有和我们相同的“做不好大不了走人”的“勇气”。
但有一件事情是可以确定的,就是这个变革的提出者、反对者,以往做的事情是正确的还是错误的?有效的还是无效的?成功的还是失败的?坚持到底的还是半途而废的?负责任的还是随意的?出发点好还是不好的?实际结果好还是不好的?最终多数人受益还是只有他受益的?……
虽然不敢说他不是王莽会不会前后不一,但至少比抛硬币或听辩论会都好。
共振的策略,有这么几点:
1. 第一件事情,一定是我能为别人做点什么小事,而不是别人要为我做一件大事,也不是别人要为我做一件小事。
2. 最后一件事情,一定是我能为别人做一件大事,而不是别人为我做一件大事。
1就是为什么第一类能做的事情,一定是我们无条件就可以做的事情,既不是别人先做的,也不是有条件的(有条件就是要别人先做点什么的)。
2则是最后的组织结构调整,一定要本着“无我”的策略去做,就是如何才能对组织有利,而不是对自己或自己的部门有利。千万不要认为对组织有利的事情会伤害到自己的利益,那个总是基于组织利益考虑的人,最终一定会成为组织的最高管理者,只要组织的基本文化是健康的。(这个在日后还会有文章专门谈到))
举一个例子:世界上最持久的财富在哪里?
世界上财富出现过很多,但多数不持久,如果看中国人现在的财富,会发现多数都只有不超过50年的历史,或者说财富无法持续50年以上。原因是我们积累财富的思想是这样的:
1. 第一件事情,一定是我赚了一笔小钱。
2. 最后一件事情,一定是我赚了一笔大钱。
除了财富不持久,这件事情还导致中国富豪的犯罪率居高不下。
但如果去看看世界上更持久的财富,比如美国历届首富的财富,他们的财富多数持续了很多年。洛克菲勒基金会和卡耐基基金会都成立于100年前,现在的资产分别有33亿和14亿美元(这不是公司市值,而是由个人财富捐献组成的)。虽然这在现在看来不是非常可怕的数字,但却极少有相当数量的财富能持续如此长久的时间。
这些人(包括现在的比尔盖茨和巴菲特)积累财富的思想是这样的:
1. 第一件事情,一定是我为社会做出了一点小贡献。
2. 最后一件事情,一定是我为社会做出了巨大贡献。
这些思想,造就了无数的富豪的裸捐,也造就了无数的裸捐的富豪,这就是共振。
在一次来中国的访谈中比尔盖茨和巴菲特提到了中外财富观的差异,不过他们没有把他归结于民族、文化的差别,而是认为中国尚未发展到他们的状态。毕竟在中国,可以被“自由公平地创造和保有”的财富的历史,可能还不到30年(也可以认为到现在还没有),而美国已经有220年的历史了。我们对于如何让下一代幸福很有心得,但对如何让三代以后还幸福,则还没有机会有心得。
新方案
方案二
现在在能认清何为“短期”何为“长期”方法后重新梳理一遍
1. 头脑风暴,找到团队内部就能实施的方法/生态方法/组织结构方法。
2. 实施团队内部就能解决的方法,从中受益,直到其成果受到生态/组织结构的限制。
3. 把内部方法的收益和限制都展示给领导看。
4. 推动生态系统的变革
5. ……
6. 把生态系统实施的效果和限制都展示给领导看。
7. ……
8. 推动组织结构的变革
从团队内部能实施的方法到组织结构变革要多久?很难讲。
我个人的经历是需要0.5年了解和融入企业,1~2年证明自己的出发点和方法的正确,才可能赢得足够的支持来推动组织结构的变革,组织结构变革还需要1年才能基本稳定,到最后受益大约整个需要3年。
3年对很多人而言都觉得太长了,但30年里边改变10个企业并让其从中受益,又显得太多了(多,是因为3年其实很短)。
所以不要埋怨3年太长,而要“埋怨”之前没有启动共振“太晚”。
按微博上一个人的话说就是:任何时候开始,都比那些还没开始的人早。
回复1楼的话,摘录在这里:
昨天在一个QQ群里边聊天写的(略有改动以便连接起来):
消极地看待世界,会发现自己是世界的制高点,但其他人及周边因素都制约世界的发展,最佳选择就是留在原地,等待世界变好。
但如果积极地看待世界,就会发现自己是世界的最低点,诸多有利因素环绕自己,而自己却无动于衷;最佳选择是找到一个最佳方向(虽然四周都比此地好,但是还是要挑选一个),立刻去做。
前天中午吃饭的时候,正好和我的程序员说到这个问题。
结论是:我的经历我所处的时代当前的行业环境,都无与伦比得好;如果日后失败,原因一定发生在自己身上。
这一切会导致我每天工作到晚上11点,而不是“坐等行业环境变得更加有利”。
神奇的是当我认为一切都顺利的时候,一切真的更顺利了。
转载于:https://blog.51cto.com/cheny/1102077