怎样对研发人员进行 绩效考核？
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G'f1d |X0随着市场竞争的日趋激烈，现代企业对研发活动越来越重视。对研发人员实施科学、合理、公正的考核， 已成为绩效考核 的一个重点。但是由于研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，因而在考核实施上存在一定的难度，使得对研发人员的绩效评估、考核成为困扰企业人力资源部的一大难题。如何解决这一难题，本文对此进行初步探讨。 51Testing软件测试网'jPx`PEi.J
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一、研发人员绩效考核的原则
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7_4X+Lm B0MIe3pj0研发人员是企业 技术创新的土体，他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。对于研发人员的绩效考核应遵循以—厂原则： 51Testing软件测试网gi,i;k$D6}Ub8]
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(一)结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主
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:d$Ay5d!Bv/Yi0对于研发人员来说，在考核中如果过于强调对行为的考核，会带来一系列的错误导向。因为如果过于强调行为，员工会更关心做事的方式，而不是做事的结果。在现实中，我们经常碰到这样的情况：一个不准时开会、从不加班加点、不注意搞好人际关系的研发人员却能够为企业设计新的工艺，为企业节省巨额资金、取得数项专利、在很有声望的杂志上发表论文、被特邀做学术报告等；另一个研发人员与他相反，行为上循规蹈矩，完全符合考核的要求，但没有什么实际的贡献。假如过于重视行为评价，后者的得分会高于前者，你觉得合理吗?当然，行为指标也是需要考虑的考核指标，但对于研发的整体业绩来说就不那么重要了。
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f,M3J'[ l5\1@*l0(二)外评与内评相结合，以外评为主 51Testing软件测试网2A7g"c8rI1LD0~r
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内部评价，包括进度、预算等评估是必要的，但过分强调内部评价是很危险的，因为内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。内部评价作为企业内部的质量控制工具是很重要的。但是，评价的目的应该强调外评。外评非常重要，作用比较大，比如说用新工艺设计带来的收益来衡量研发的效果。 51Testing软件测试网8x X@ ~ \5|/YN
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(三)价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主 51Testing软件测试网4cY j;q5SA"w
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只对研发产出进行评估是不够的，必须对研发为企业带来的价值进行评估，即研发效果的评价。赢利性是企业的本质特征，企业不会容许研发经理只用如下指标进行考核：拟订了多少研究方案、发表了多少论文、做了多少设计、设计出了多少产品、做了多少次展示、获得了多少专利、完成了多少项目……研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。
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(四)评价系统要尽量客观
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b f ecH+`0在评价研发业绩时，数量是非常客观的指标，但是，质量和成本数据往往是十分主观的。尽管不可能用十分客观的方式测评质量，但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。一个比较简单的方法是尽可能用外在的数据来评价研发业绩的质量。比如说，如果你想估计产品改进的价值，你可以请工程和制造人员来估计，而不是让研发部门经理来估计他们成绩的价值。 51Testing软件测试网{ [2C~ygT*Z8g!g
S^l(_!O#OX Pvl1T0二、研发人员绩效考核的流程 51Testing软件测试网+k{jv?uw,{E:v
gyn5R}-i0考核的流程通常包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节，循环进行。
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%B+UD2[4D@0(一)设定绩效目标 51Testing软件测试网l?.j9XVU0})w
@^"upR(z9B01．目标设定原则
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设立绩效目标着重贯彻三个原则。 51Testing软件测试网tzwnK[ce
其一，导向原则。 51Testing软件测试网7K#JXR^3C$W/A
   依据企业总体目标和部门目标，层层分解，设立 个人目标。
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wL}&cDY7Z0其二，SMART原则。即目标要具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可达到(Attainable)、相关的(Relevant)、有时间限定(Time-based)。 51Testing软件测试网r*|R)g:y*O:bU W3I
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其三，目标数量适中原则。目标不要太多，最多6—8个。 51Testing软件测试网v fU:KXk
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2．目标的设定
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对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣来制订个人的能力发展目标，在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标，并制定达到该目标应采取的行动计划。然后由上级根据企业目标进行认可。
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（二)绩效考核指标体系的设计 51Testing软件测试网%h1iW+A"h
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1．设计的原则 51Testing软件测试网$F4s;X{1\ s%a
zV7RZy4p0考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略， 51Testing软件测试网}eLH xb
如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，
!{HeLM_mr?&RZ0就可以把上市时间(time to market)或产品开发周期作为首要的考核指标： 51Testing软件测试网 ^Wm'VM5e.Bo
如果企业的竞争策略在于低成本，则把产品成本作为首要要素。 51Testing软件测试网/m!z(Tkp/]k
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第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。 51Testing软件测试网a \x OM&]mXN
第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。
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u)|`-ZXdQ(X4az02．指标体系 51Testing软件测试网!mO3P$xp4}D#Hz&d F
XpO:VaP2I0(1)业绩指标
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r kg];bP N0企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、 人员等，对不同的研发人员，业绩考核的指标有所区别。 51Testing软件测试网l Q YB}f"y(S
项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等； 51Testing软件测试网#D@-M Y8T `"l6w
开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等；
z^r9k$B0测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。
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(2)行为指标 51Testing软件测试网h oKLoX*n6D By\r
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对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。 51Testing软件测试网1W4r vM ^-B
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(3)能力指标
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4y)Dk N_6BU,WG3]q&s h0可细分为
%g-^9M} p|5k0业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、 学习能力、创新能力和领导控制能力
BP|+v{9XC;~0(这项能力及以下能力适用于部门经理上的管理人员)、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。
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考核的目的不同，考核所采用的指标体系也有所区别。 51Testing软件测试网TrL;} uh3t,W
如果要考评研发人员过去特定—段时间的工作表现，
U4i(XEhJ3_9k0且考核结果将用于加薪、发放奖金、红利等奖励，考评指标体系主要为业绩指标和行为指标； 51Testing软件测试网^r6bt7m X`)z
如果考核目的为员工前程发展，且考核结果将用于教育培训、能力开发、升迁、调动等人力资源规划与配置，
EOLvPK.c s^|0考核指标体系应包括业绩指标、能力指标和行为指标。各指标之间的权重也因考评重点不同而相应变化。 51Testing软件测试网/fc'EY?
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(三)绩效评估 51Testing软件测试网N;~3~Zr%}6ei
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1．考核方式和方法 51Testing软件测试网\5wu(l*@$@nu
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对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织，由自评和上级评相结合。 51Testing软件测试网}7F ^| I7IP j9xj
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自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行白评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。 51Testing软件测试网)Rb;N7o)y6D-F(I
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他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。
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综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。
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对于考核方法，大多数企业在实践中都是将几种评价方法综合使用，如目标管理法和行为锚定法等。 51Testing软件测试网_ E8PU h6|c4u
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2．考核周期 51Testing软件测试网~g\3eSn7V%q JO,L
^"I3rB"v%O0_w6v["M0产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作，因而对研发人员的考核周期相对来说比较长， 51Testing软件测试网}iV(H8|JVN p
可根据项目周期来定，但最长不超过—年。 51Testing软件测试网`w'|z1u&A cj/?
8\k&PcAI*N0(四)持续沟通与绩效反馈 51Testing软件测试网Pxf _}2{$|Lv.w
'_6d;v pr4L,LV0研发人员可以说是企业的核心员工，
V$D fVxL8K}:r0对企业的生存与发展具有极其重要的作用。 51Testing软件测试网L/W*| n'I
经常与研发人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要。 51Testing软件测试网V1k I!K6a)s c'|P W
如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时，看了一名测试工程师的报告后，严肃地批评：“你的测试报告不及格。
;a#Gat1b#WC/F0”两个月后该测试工程师离职了。
UJ8{9Z(|0后来该工程师给企业写了一封信，吐露了他离职的原因一仅是研发副总的一句批评。 51Testing软件测试网&CMM/}*]
研发副总颇为后悔地说： “我对他的批评只是道出了实情，但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励，事情完全会是另外的样子。” 51Testing软件测试网/qB+q_b^
可见，绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。
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沟通贯穿整个绩效考核的全过程，而不只是在某个时点、某个环节—卜交换信息，首先，在绩效目标的设定过程中，研发部门主管要与研发人员进行沟通，让员工明确部门目标，帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次，对研发人员的考核指标和标准的确定，应该和研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。然后，在绩效评估结束后，上级要把考核结果及时反馈给下级，并与下级进行沟通，以避免黑箱操作，同时有利于下级改进工作。
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)CkuI$m.tG0(五)绩效改进指导 51Testing软件测试网Jy u!cI9P&M/p
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绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。
~4WrX.{9\'`0绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，
:A4Z/NJ _Ub0并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。
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