论大型项目的进度管理

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摘要

2012年3月，为了满足互联网数据业务尤其是视频业务的快速增长需要，我公司决定立项“下一代高性能多业务路由器开发”项目，该项目历时近1年，总投资500万元，项目团队成员18人，成立了3个子项目组。我有幸被任命为该大项目的项目经理，负责大项目的管理工作。项目于2013年2月完工，共交付了3款路由器产品和4个接口卡，全部达到了相关质量标准，运行效果良好，得到了相关部门的一致好评，该项目也被评为公司的优质项目。对于大项目而言，由于其构成复杂，周期长，人员协调复杂等原因，要在一定的预算内完成既定的项目范围，科学有效的进度管理就显得尤为重要。本文结合作者的实际经验，以该项目为例，讨论了大型项目中的进度管理工作，主要从如下几个方面进行阐述：大型项目的子项目分解，进度计划的编制，以及项目的进度控制等。最后针对存在不足之处，提出了今后的改进思路。

正文

一、项目背景

我所在公司主要从事数据通讯设备的研发、生产和销售工作，产品在国内处于领先地位，并已经打入国际市场。但随着互联网数据业务尤其是视频业务的快速增长，各大运营商和企业纷纷提出了更高性能路由器的需求。公司决定立项“下一代高性能多业务路由器开发”项目，我有幸成为该项目的项目经理，负责项目管理工作。

该项目涉及到3款路由器主机，4块接口卡的开发。项目采用全新的多核MIPS处理器，以及公司自主的网络操作系统平台，接口卡的处理芯片也是公司首次应用的，采用标准C语言的嵌入式系统开发。

该项目团队成员18人，其中项目经理1人，配置管理、测试代表和QA各1人，开发工程师14人。为便于管理，项目共分为三个子项目组，分别是：主板子项目组、接口子项目组、交换子项目组。

项目从2012年3月到2013年2月，共历时11个月，最终圆满完成了开发任务，产品全部通过了公司鉴定，达到了相关质量标准。目前出货量逐月递增，运行效果良好，未出现重大故障，该项目也被评为公司级优秀项目。

二、大型项目进度管理过程

由于该项目属于公司重点项目，项目进度要求必须在2013年春节之前完成，因而进度管理就显得尤为重要，是项目是否成功的重要评价标准。在具体管理过程中，我根据大型项目的特点，综合运用了各种进度管理的理论和方法。首先我对大项目进行了分解，并制定了总体和阶段进度计划；其次分析出关键任务，控制主要的项目难点；最后通过严格有效的绩效测量报告制度，结合偏差分析，及时对进度进行控制和调整。

1.进度管理流程

项目进度管理主要包括如下过程：活动定义；活动排序；活动资源估算；活动历时估算；制定进度计划；进度控制。大型项目的进度管理也基本遵循上述六个过程。

活动定义。活动是分配和执行项目工作的最基本单元，我和团队成员根据各个子项目的范围，共同完成了活动定义工作，并识别出了其中的关键里程碑点。

活动排序。我通过前导图的方法，对所有的项目活动进行了排序，形成了项目进度网络图。

活动资源估算。由于公司以前有过类似的开发项目，因而我通过类比估算法等方法估算出了活动所需要的材料、人员、设备以及其它物品的种类和数量。

活动历时估算。团队成员通过三点估算法估计出各自所负责活动的历时，最终由我进行汇总。

制定进度计划。我结合大型项目的特点，通过分析活动顺序、历时、资源需求以及进度约束，制定了科学合理的进度计划。同时采用关键路径法，找出了项目中的关键活动，并制定了项目计划甘特图，以全面反映项目进度执行情况。

项目进度控制。我依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，以使项目能够按时完成。通过EVM挣值分析来分析进度偏差，然后通过资源调配、赶工、快速跟进等方法对进度偏差进行调整。

在上述进度管理活动中，制定进度计划和项目进度控制无疑是重中之重，下面将着重阐述在这两项活动中我所进行的工作。

2.大项目分解与进度计划的制定

作为一个大型的开发项目，它的特点是周期较长；规模较大，目标构成复杂；项目团队构成复杂；大型项目经理的日常职责更集中于管理职责。

针对大项目的特点，我按照技术相关性将该项目分解成了三个子项目组，分别是：与多核CPU相关的主板子项目组；与WAN接口相关的接口子项目组，负责其中2块接口卡的开发；与LAN和WAN相关的交换子项目组，负责另外2块接口卡的开发。同时分别为三个子项目组安排了合适的负责人，我通过对子项目的间接管理去宏观掌控大项目的进展。

然后结合分解后的项目来制定进度计划。

首先制定总体计划，找出关键路径。我与各个子项目负责人分别制定出子项目的进度计划，然后将其整合得到总体计划。同时我利用前导图法分析了三个子项目的活动历时和依赖关系，得出了关键路径。

其次针对总体计划制定阶段计划。由于大项目周期长，因此采用了滚动式的阶段计划制定方法，将近期的工作计划得细一些，将远期的工作计划得粗一些，并定期对计划偏差进行分析调整。

最后形成进度基准。针对整合后的总体进度计划进行评审并形成基准，作为今后考核进度执行的依据。

3．项目进度控制

如果没有完善的进度控制机制，再科学周密的进度计划也是徒劳。大项目进度控制的重点就是对关键任务的进度控制。

首先在制定进度计划时，我对各个任务活动都设置了监控点，并在项目实施过程中，进行严密的跟踪监控，要求所有的项目组成员都要做好工作记录。

其次制定了严格的绩效测量报告制度。我要求所有的项目组成员，在每周末汇报本周的工作完成情况，上报给各子项目负责人，负责人检查后再汇总到我那里。同时整个项目组定于每周一召开例会，就上周的工作进行小结。

然后及时进行偏差分析。我根据汇总后的实际工作进展情况与进度计划进行对比，并利用挣值管理EVM技术，通过计算分析挣值EV、计划价值PV、实际成本AC之间的关系，得出实际进度与进度基准之间的偏差，并预测项目的发展趋势。

最后采用合理的进度控制手段，对进度偏差进行纠正。在项目实施过程中，主板子项目组就曾因为几个技术难点而导致某个关键任务一度延期1周以上。我采用资源调配方法，从交换子项目组和接口子项目组中分别调配出2名开发工程师，临时补充到主板子项目中，同时主板子项目中的成员也进行了必要的赶工，最终成功解决了问题。

三、总结

经过近11个月的项目开发，三款全新的多业务路由器成功推向市场，及时填补了公司这部分市场的空缺，得到了公司上下的一致好评。这些成绩的取得与良好的项目进度管理是分不开的，我在本项目中总结出了进度成功的两点要素：一是对项目的合理拆分以及总体和阶段计划的制定，并采用滚动计划的方式，达到了很好的效果。二是进度的有效执行和控制，后期严格的绩效报告以及进度控制方法的有效运用，基本上达到了进度控制的效果。当然在本项目中也有一些不足之处，比如由于自己缺少管理大项目的经验，而且项目采用了间接管理的方式，所以当子项目组的个别开发人员由于压力过大而引起思想变动时，我没有能够及时了解到，致使该开发人员在工作效率上产生了一定的影响，也间接影响到了项目进度。不过项目中的得失都是我收获的宝贵财富，为我成为优秀的高级项目经理打下了坚实的基础。