事业环境因素对项目现场实施的影响
写本文主要是为了提醒自己,即便项目本身的设计、开发、品质相当完美,也不能忽视事业环境因素对于案件的最终成败影响力,更何况任何项目本身都不可能完美。
有幸参与了公司的一个比较大型的项目的现场实施,客户也属于巨型跨国公司,涉及商业保密就不暴露客户公司的名字了。首先大概介绍一下该项目的简单情况,项目目标在于提高公司的服务质量,加强公司的产品销售、采购以及库存和服务管理,并和用友与金蝶对接,实施点共计全国
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家代理店,使用网点和办事处超过
700
家,同时需要和该公司的全球信息系统进行数据交流。
通常的系统实施,需要注意哪些东西?代码?运行包?数据?操作指南?这些都是,但是做过现场的人都知道,这些远远不够。
1)
系统本身正常这是应该的,需要注意的仅仅是系统能正常运行,并在异常时给出预案,做好响应。
2)
数据很重要,客户给你的数据未必是正确的,这不是说客户故意给你错误的数据,而是客户不知道该给你什么样的数据,更何况他们有自己的工作,不可能抽出太多的时间来帮你检查数据,这个数据可以算一个重点;
3)
提供项目的运营指南和操作指南,也是应该的。
4)
最重要的在于环境,这里所说的环境不是硬件环境或软件环境,更不是办公环境,是事业环境。
在
PMP
规范指南中,事业环境因素的描述给了我很多的想法。
在
PMBOK
中对于事业环境因素的定义为:围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素,这些因素可能来自任何或所有项目参与单位。事业环境因素可能提高或限制项目管理的灵活性,并可能对项目结果产生积极或消极影响。
这个定义我觉得非常的精确,在
PMBOK
中所列举的事业环境因素中,最容易被实施人员忽视的有以下几点:
1)
组织结构
在实施前,概要了解目标公司的组织结构是很有必要的,至少在实施时可以知道系统中的哪些模块是需要哪些部门配合,甚至可能会影响到系统自身的适应性,尤其是面向集团公司实施,很有可能总部所提需求时,是一个标准化流程
,
,具体到现场时,谁能确保每个分公司都会完全遵照这个标准流程
?
即便同样是分公司,也会有大有小,大的可能各部门协同操作,小的就可能单独安排一个人来操作。这样对于系统的适应性就会提出新的要求,甚至可能需要现场作出调整。
2)
公司授权
在任何系统中,角色和权限都是不可少的,否则也没必要称之为系统了,如何把公司的职务职能准确体现到系统中,并不是依靠数据库中区区几个表能完成的。之外,需要考虑几个问题,客户公司如何进行系统授权?如果你比较清闲,还的考虑一下为何会这样授权?授权模式会不会让系统产生无效或脏数据?在有业务流的系统中,这个问题是很值得思考一番的。
3)
干系人风险承受能力
这个干系人是个泛指,可以所示包罗万象,以至于我对
PMP
认证测试的评论是“算命”,算命可以说的很模糊,既可以解释为好,也可以解释为不好,
PMBOK
也一样。对于干系人,既包括项目参与者、使用者,同时也包括被管理者、收益者和被监督者。这个概念需要相当明确,对于干系人的风险承受能力如何进行评估?会对系统产生什么影响?老实说,没有标准,只能自己去感悟。牢记一点,蝴蝶效应。
4)
政治氛围
最容易忽略和让实施者束手无策的一点,这个就真的只能靠心领神会了。政治这玩意,搞
IT
的没几个会玩,所以我们的放聪明点,别做夹心饼干。
5)
组织沟通渠道
这个不多说了,但是很重要,相信经历现场实施的人都会有所感悟。
在事业环境因素中,事实上还有一点,就是人际关系。谨记一点,执行力固然重要,但是没有人际关系,执行力就会大打折扣。
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