事业环境因素对项目现场实施的影响

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       写本文主要是为了提醒自己，即便项目本身的设计、开发、品质相当完美，也不能忽视事业环境因素对于案件的最终成败影响力，更何况任何项目本身都不可能完美。
       有幸参与了公司的一个比较大型的项目的现场实施，客户也属于巨型跨国公司，涉及商业保密就不暴露客户公司的名字了。首先大概介绍一下该项目的简单情况，项目目标在于提高公司的服务质量，加强公司的产品销售、采购以及库存和服务管理，并和用友与金蝶对接，实施点共计全国 27 家代理店，使用网点和办事处超过 700 家，同时需要和该公司的全球信息系统进行数据交流。
       通常的系统实施，需要注意哪些东西？代码？运行包？数据？操作指南？这些都是，但是做过现场的人都知道，这些远远不够。
1）     系统本身正常这是应该的，需要注意的仅仅是系统能正常运行，并在异常时给出预案，做好响应。
2）       数据很重要，客户给你的数据未必是正确的，这不是说客户故意给你错误的数据，而是客户不知道该给你什么样的数据，更何况他们有自己的工作，不可能抽出太多的时间来帮你检查数据，这个数据可以算一个重点；
3）      提供项目的运营指南和操作指南，也是应该的。
4）     最重要的在于环境，这里所说的环境不是硬件环境或软件环境，更不是办公环境，是事业环境。 在 PMP 规范指南中，事业环境因素的描述给了我很多的想法。
在 PMBOK 中对于事业环境因素的定义为：围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素，这些因素可能来自任何或所有项目参与单位。事业环境因素可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响。
       这个定义我觉得非常的精确，在 PMBOK 中所列举的事业环境因素中，最容易被实施人员忽视的有以下几点：
1）  组织结构
在实施前，概要了解目标公司的组织结构是很有必要的，至少在实施时可以知道系统中的哪些模块是需要哪些部门配合，甚至可能会影响到系统自身的适应性，尤其是面向集团公司实施，很有可能总部所提需求时，是一个标准化流程 , ，具体到现场时，谁能确保每个分公司都会完全遵照这个标准流程 ? 即便同样是分公司，也会有大有小，大的可能各部门协同操作，小的就可能单独安排一个人来操作。这样对于系统的适应性就会提出新的要求，甚至可能需要现场作出调整。

 

2）  公司授权
在任何系统中，角色和权限都是不可少的，否则也没必要称之为系统了，如何把公司的职务职能准确体现到系统中，并不是依靠数据库中区区几个表能完成的。之外，需要考虑几个问题，客户公司如何进行系统授权？如果你比较清闲，还的考虑一下为何会这样授权？授权模式会不会让系统产生无效或脏数据？在有业务流的系统中，这个问题是很值得思考一番的。

 

3）  干系人风险承受能力
这个干系人是个泛指，可以所示包罗万象，以至于我对 PMP 认证测试的评论是“算命”，算命可以说的很模糊，既可以解释为好，也可以解释为不好， PMBOK 也一样。对于干系人，既包括项目参与者、使用者，同时也包括被管理者、收益者和被监督者。这个概念需要相当明确，对于干系人的风险承受能力如何进行评估？会对系统产生什么影响？老实说，没有标准，只能自己去感悟。牢记一点，蝴蝶效应。
4）  政治氛围
最容易忽略和让实施者束手无策的一点，这个就真的只能靠心领神会了。政治这玩意，搞 IT 的没几个会玩，所以我们的放聪明点，别做夹心饼干。
5）  组织沟通渠道
这个不多说了，但是很重要，相信经历现场实施的人都会有所感悟。
      
在事业环境因素中，事实上还有一点，就是人际关系。谨记一点，执行力固然重要，但是没有人际关系，执行力就会大打折扣。