流程因业务而变
以消费者导向的流程管理，鼓励员工授权以达到适应快速变动的环境的目的。
    经营速度与复杂性的增加意味着几乎要争分夺秒地进行管理，既要注重成本优化，又要注重企业绩效质量。
 
    《哈佛商业评论》上的一篇研究表明，具有同类一流绩效管理流程的公司所取得的资产回报比竞争对手高出近百分之三，股本回报则高出百分之五强。
    组织运行正由传统的职能型转向客户导向的流程管理，精心组织、协同作战和增值是现代业务流程管理的新特色，业务流程决定组织结构，而不是组织结构决定业务流程。
     流程管理应运而生
    以往的企业只注重技术水平和生产能力，而现在更加关注消费者的需求和潜在需求。为了适应新的市场环境，人们开始寻求新的管理方式，流程管理也就应运而生了。建立在流程管理理念基础上的业务流程再造(businessproce***eengineering)提倡的是以消费者导向进行组织变革，鼓励员工授权以达到适应快速变动的环境的目的，核心是要为企业构建“把消费者的需要放在中心地位”的流程体系。企业开始由传统的“高耸式”管理模式向“扁平式”管理模式转化，大大提高了企业的运行效率，达到整体流程最优。
    企业选择流程管理有以下三个理由：
    第一个理由是使全体员工围绕一个原则办事，避免制度放松。在企业运行中，制度的执行难和习惯性的放松，是企业的一个大问题。一件事情如果能在比制度更宽松的环境下通过，那么这个新的宽松的习惯就会成为一个不成文的“制度”。时间一长，所有的制度管理就变得很难推行。有的时候，制度在推行时，往往是各个部门在推销他自己分管的那个分支的“制度”，但他们推销的那个“制度”恰恰与企业整体运行关系很不和谐。所以，企业全体员工都围绕一个规则、一个制度办事，企业才能将战略变成行动。这就需要流程管理。
    第二个理由是决策要扁平化。过去在目标管理中，每一级、每个人都有一个目标，但往往变成各自为政、各人为政。到了年底的时候，完成目标的，就算完成了；完不成目标的，年底已到，也无法补救了。在形势比较好的时候，每个人都能做好；在形势不好的时候，大家都做不好，控制都来不及。另外，在竞争中，有时会有较特殊或者大单合同需要特办的情况，会出现规范业务与特事特办的问题，百分之百的规范、百分之百的特事特办都不会提高效率。如何使规范业务与特事特办能够很好地平衡，这要求我们找到一个可以持续改进的管理手段——流程管理。
    第三个理由是更关注过程。现在实行的流程管理，是把对目标的关注转化成为对目标和过程的共同关注，强调执行力。这就是企业需要进行流程再造的理由。
     流程管理的驱动力
    理清楚企业的流程清单，把流程分类分级，对管理来说固为重要，但是流程管理的价值仅仅如此吗？
    很多的企业，没有想清楚自己为什么要做流程管理，或者说自己的现状问题是什么，而流程管理可以解决什么。
    没有真正驱动力的流程管理，是企业感受不到流程管理价值的重要原因。 这种驱动力既不是来自于盲目跟风、学习所谓先进管理思想的心态，也不是来自于企业老总在项目动员大会上的表态，而是来自于流程真正能够带来的业务上和管理上的效益。
    根据客户本身性质的不同，流程管理的目的或价值点都不会完全一样。
    在流程管理或优化的驱动因素中，业务模式变革的频率不高，但是一旦发生，就会触发比较激进的流程变革。由于战略的重新选择或者业务模式的变化，将对企业的盈利能力起决定性作用。因此，这种情况下的流程管理，其能够创造的效益可从以下几点来看。
    ——帮助企业从流程的维度重新把握整个业务和管理体系。业务模式改变了，组织结构、流程、绩效考核无一不随之而改变，流程管理是很好的实现一维切入、多维***的工具。而对业务部门而言，流程的重新梳理可以明确业务模式变了后，下一步该怎么走，如何应对变革。
    ——对企业动荡时期的平缓过渡。业务模式的改变引起的流程变更，非常类似于我们曾经熟悉的业务流程重组概念(BPR)：“对企业的业务流程进行根本性(Fundamental)再思考和彻底性(Radical)再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性(Dramatic)改善”。业务流程重组强迫企业思考：其战略目标是什么？如何获得更多的市场和客户满意度？应该采取什么样的工作方式？等等这样的问题。它一般会导致企业组织架构的调整、员工的变动等等。在这种情况下，一套完整的流程管理方法论可以从系统的角度，来减缓业务模式变化引起的困惑、混乱，降低变革风险。
     全球供应链管理
    供应链企业系统影响了从安排订单、管理生产、控制存货和采购到销售支持和顾客关系管理的无数流程。
    出口贸易公司利丰集团(Li&Fung)拥有世界上最庞大的采购与生产网络，并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。利丰贸易有限公司总裁布鲁斯.罗克威兹(BruceRockowitz)表示：“在美国，在任何一家商城里，都会有30%到40%的商家是利丰的客户。消费者们基本不会注意到我们公司，但在各类服装以及家庭用品背后，却是我们在提供服务。”
    罗克威兹在说明利丰如何处理全球商业事务时谈到：“供应链的演变与发展造就了现在的利丰模式。”他表示，利丰没有实体资产。由于旗下没有什么加工制造厂，因此公司所有资产都是无形的。“虽然利丰没有实际资产，但其市值却达到了120亿美元。这是一家充满活力和非常灵活的企业。去年，我们向世界运送了20多亿件货物”。利丰在每个进行生产的国家和地区都设有办事处。如今，利丰贸易有限公司在世界范围内已设立了近70家办事处，共有员工11000名。
    罗克威兹还谈论了新型供应链模式发展的方向。在旧的模式下，工厂制造什么人们就卖什么。他说到，这并非市场驱动，而是生产驱动的。“整个供应链的机制相当混乱，当时并没有真正的供应链”。
    而新型供应链更能满足市场需求，它注重的是消费者需要什么，而不是工厂生产什么。“这一发展改变了整个生产理念，你必须灵活经营，”罗克威兹说，“这是个互动的世界，你要和消费者打成一片，并与IT界分享尽可能多的信息，包括销售什么、生产什么、有多少时限，以便使生产和需求相匹配。 如今，零售商在供应链上相互竞争，可以说，得供应链者得天下。”
    他还指出，利丰模式的一大优势在于，公司能针对不同客户的需求编制供应链。“我们将供应商、制造商和物流人员组织在一起，为客户创建一个我们认为最合适他的供应链”。
    这些变化也开始波及到零售商。“我们发货方式中的一切都在改变。旧的供应链只负责发送货物，到了商场，商家还要在服装上加上价格标签、挂上衣架，或添加一切必需附件。现在，我们发货时就包揽了一切，商家几乎不用再做其他补充工作。包装领域的情况也是如此，在包装前，所有准备工作都已完成了。我们还会在包裹或服装中放入一个小芯片，这样不管是在哪个运送环节(船上还是在商店)，都可以随时随地跟踪货物的所在地”。
    在罗克威兹看来，世界制造业中，垂直的集成型模式已经过时。从头到尾独自负责整个加工过程的大型独立加工厂，代表了20世纪五、六十年代的加工制造模式，在当今世界上已经逐渐消失。
     企业流程再造前后的工作形态与价值观
　　项目 企业流程再造前 企业流程再造后
　　工作单元 功能部门 工作程序小组
　　工作性质 简单、分工 专业、整合
　　工作角色 控制 授权
　　管理者角色 监督者与稽核者 协助者与辅助者
　　对员工工作技能之要求 单一职能 多项职能
　　在职训练 训练 教育
　　对绩效与奖酬的焦点 过程 结果
　　升迁标准 绩效 能力
　　升迁方式 晋升 水平化轮调
　　价值观 保护性的 生产性的
　　老板付我薪水 顾客付我薪水
　　我的工作只是一个螺丝钉 每个工作都重要
　　明天与今天相同 没有人知道明天将如何
　　组织结构 层级式 扁平式
　　管理行为 记分员式 领导式