注:本文讨论内容是在之前海康威视工作时的小结,站在产品提供商而非集成商的角度,特指在产品型软件非项目型软件面对用户需求时的一点心得。
如何对待用户需求的几点思考
一、不同时间段的需求
售前阶段:
在售前阶段,把握用户需求和真实想法是至关重要的。在项目前期的运作中,除了非技术因素外(当然非技术因素往往是决定性的),用户的需求占据了很大的比重,谁能掌握并影响用户,谁就能在投标中掌握主动权。
所以,前期对于用户特别是对于无方向的用户,对用户的影响引导(洗脑)是最为关键的,也是在此过程中让用户不断的了解、认同公司产品、方案的途径。对于专业程度较高、有一定想法用户的需求采取深入挖掘、真实还原、尽量满足方法。
对于客户,都要让客户参与进入到整个前期设计过程中,让客户感觉到我们确实是站在客户的问题角度提出解决方案和思路,帮助客户解决目前他们所需解决的问题,前期让客户的深度参与,也利于把握到用户最真实的需求和想法,也能向客户不断***我们自己的思路。当然首先是要有能够与客户进行深度沟通合作的机会。
售中阶段:
中标之后,开始了整个项目实施。此时,需要将前期招投标较虚空的需求落实,针对客户的需求将想法落到实处,经过售前、研发的沟通下,将用户的需求形成用户需求说明书,编制项目详细设计,并经双方确认后最终确定。此时,需要售前引导、屏蔽前期招投标中过空、过大不利于系统的想法,了解用户根本需要的时什么,不一定采纳客户的方法实现,可以用不同的路径达到同样的目的,只要从根本上解决客户的需要即可。
在研发、实施阶段,客户经常会对前期确定的详细设计和需求说明提出变化,这是无法回避的问题。当客户不断的深入了解时,当实际的系统和客户的期望值产生距离时,当对需求的理解不一致时,变化就是必然的。对此,不必过于紧张,可从以下方面开始着手:
1、分析需求变更的原因:明确问题原因是解决问题的根本思路。需求变更可能因为我们和客户的沟通、理解上出现了问题;可能因为客户的需求在原来基础上发生了变化;可能因为公司内部沟通实现原因;针对不同原因的方法是不同的,
a)原因是自己内部的客观原因构成,花较高代价也需要解决问题。
b)原因是客户自身新增加的功能,初期可以先了解用户的想法,此需求是必要还是不必要,会不会是客户一时兴起提出,会不会是客户不够了解或沟通不够造成,适当的拖延下客户的需求,与客户解释在完成前期确定的需求后再进行评估沟通,当后期项目的验收变为了主要矛盾,前期很多无谓的需求变为次要矛盾,客户就抛到一旁了,此时也可看出需求究竟是否是客户真正需要的。尽量避免在原本确定需求都未完成情况下,又把新的需求加入开发任务。
c)原因是我们与客户之间的理解、沟通上发生了问题,可尽力沟通引导客户,如果确实是客户的核心需求出现了偏差,需要直接到下一步:分析需求变更的成本。
2、分析需求变更的成本:发生需求变更后,根据实际情况分析需求变化带来的成本变化,成本包括:项目工期、人力资源、平台价格等,将所有因素核算的成本积极预客户沟通,让客户理解到需求变更带来的成本,积极与客户寻求解决问题的最低成本办法,在成本的压力之下,用户也回考虑到自己需求的成本,自然会更理性的与我们商讨解决需求问题的办法,我们根据不同原因也不至于会承担所有的需求成本。
售后阶段:
进入验收售后的阶段,在客户深入使用的过程中,完全可能会发现需要改进的问题。除开非技术的影响外,对于此阶段的需求,需要适当回绝,或让用户承担所有的变更成本,毕竟这时软件已经验收完成。
二、不同人提出的需求
工程商:在实际项目中,我们往往是作为产品的供应商,工程商成为了我们的直接客户,工程商首先要对软件进行安装、维护,他们会对软件提出一些需求和想法,我个人的认为是好的需求可以收集,但对于工程商提出更改内容,基本忽略掉。工程商不是最终的使用者,需求以最终的使用者为准。
甲方主管领导:最为重要核心的需求。在目前的体制环境下,甲方主管领导对于项目产品抉择、方向是决定性的,除了非技术层面的因素外,领导提出的需求一般都是代表了整个系统的建设方向的,对于此类方向性问题,一定与领导保持一致,并积极响应。
甲方一线使用人员:应当收集并引起重视。一线使用人员是系统的最终用户,他们的需求并不是决定性的,但是是最终决定的影响者,一线使用人员的意见反馈,会最终传达给决策者,直接影响到了公司系统、产品在领导层面的印象,所以应该引起重视。
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