注：本文讨论内容是在之前海康威视工作时的小结，站在产品提供商而非集成商的角度，特指在产品型软件非项目型软件面对用户需求时的一点心得。    


                      如何对待用户需求的几点思考

一、不同时间段的需求

售前阶段：

   在售前阶段，把握用户需求和真实想法是至关重要的。在项目前期的运作中，除了非技术因素外（当然非技术因素往往是决定性的），用户的需求占据了很大的比重，谁能掌握并影响用户，谁就能在投标中掌握主动权。

   所以，前期对于用户特别是对于无方向的用户，对用户的影响引导（洗脑）是最为关键的，也是在此过程中让用户不断的了解、认同公司产品、方案的途径。对于专业程度较高、有一定想法用户的需求采取深入挖掘、真实还原、尽量满足方法。

   对于客户，都要让客户参与进入到整个前期设计过程中，让客户感觉到我们确实是站在客户的问题角度提出解决方案和思路，帮助客户解决目前他们所需解决的问题，前期让客户的深度参与，也利于把握到用户最真实的需求和想法，也能向客户不断***我们自己的思路。当然首先是要有能够与客户进行深度沟通合作的机会。


售中阶段：

   中标之后，开始了整个项目实施。此时，需要将前期招投标较虚空的需求落实，针对客户的需求将想法落到实处，经过售前、研发的沟通下，将用户的需求形成用户需求说明书，编制项目详细设计，并经双方确认后最终确定。此时，需要售前引导、屏蔽前期招投标中过空、过大不利于系统的想法，了解用户根本需要的时什么，不一定采纳客户的方法实现，可以用不同的路径达到同样的目的，只要从根本上解决客户的需要即可。

   在研发、实施阶段，客户经常会对前期确定的详细设计和需求说明提出变化，这是无法回避的问题。当客户不断的深入了解时，当实际的系统和客户的期望值产生距离时，当对需求的理解不一致时，变化就是必然的。对此，不必过于紧张，可从以下方面开始着手：


1、分析需求变更的原因：明确问题原因是解决问题的根本思路。需求变更可能因为我们和客户的沟通、理解上出现了问题；可能因为客户的需求在原来基础上发生了变化；可能因为公司内部沟通实现原因；针对不同原因的方法是不同的，

a)原因是自己内部的客观原因构成，花较高代价也需要解决问题。

b)原因是客户自身新增加的功能，初期可以先了解用户的想法，此需求是必要还是不必要，会不会是客户一时兴起提出，会不会是客户不够了解或沟通不够造成，适当的拖延下客户的需求，与客户解释在完成前期确定的需求后再进行评估沟通，当后期项目的验收变为了主要矛盾，前期很多无谓的需求变为次要矛盾，客户就抛到一旁了，此时也可看出需求究竟是否是客户真正需要的。尽量避免在原本确定需求都未完成情况下，又把新的需求加入开发任务。

c)原因是我们与客户之间的理解、沟通上发生了问题，可尽力沟通引导客户，如果确实是客户的核心需求出现了偏差，需要直接到下一步：分析需求变更的成本。


2、分析需求变更的成本：发生需求变更后，根据实际情况分析需求变化带来的成本变化，成本包括：项目工期、人力资源、平台价格等，将所有因素核算的成本积极预客户沟通，让客户理解到需求变更带来的成本，积极与客户寻求解决问题的最低成本办法，在成本的压力之下，用户也回考虑到自己需求的成本，自然会更理性的与我们商讨解决需求问题的办法，我们根据不同原因也不至于会承担所有的需求成本。


售后阶段：

   进入验收售后的阶段，在客户深入使用的过程中，完全可能会发现需要改进的问题。除开非技术的影响外，对于此阶段的需求，需要适当回绝，或让用户承担所有的变更成本，毕竟这时软件已经验收完成。


二、不同人提出的需求

工程商：在实际项目中，我们往往是作为产品的供应商，工程商成为了我们的直接客户，工程商首先要对软件进行安装、维护，他们会对软件提出一些需求和想法，我个人的认为是好的需求可以收集，但对于工程商提出更改内容，基本忽略掉。工程商不是最终的使用者，需求以最终的使用者为准。


甲方主管领导：最为重要核心的需求。在目前的体制环境下，甲方主管领导对于项目产品抉择、方向是决定性的，除了非技术层面的因素外，领导提出的需求一般都是代表了整个系统的建设方向的，对于此类方向性问题，一定与领导保持一致，并积极响应。


甲方一线使用人员：应当收集并引起重视。一线使用人员是系统的最终用户，他们的需求并不是决定性的，但是是最终决定的影响者，一线使用人员的意见反馈，会最终传达给决策者，直接影响到了公司系统、产品在领导层面的印象，所以应该引起重视。