第四律 用人之长（5）
辅导分析型的学习者，要给他充分的时间准备和练习，跟他一起进行角色模拟，对他的表现分部分打分。分析型的学习者痛恨出错，因此不要让他边干边学。辅导实干型的学习者，最好把他放到一个新环境中边干边学。不要跟他进行角色模拟，他对“假”的东西没有兴趣。辅导模仿型的学习者，最好的方法是让他走出教室，让高手带着他去冲杀，让他观察高手是怎么做的。
　　■ 白金汉的五个问题
　　怎样发现下属的长处和短处、“扳机”和学习的风格呢？你需要深入观察，跟对方沟通，甚至可以使用一些测试题。白金汉建议，你可以问下属这五个问题，这五个问题尽管简单，但是非常有效。第一个问题问的是长处，第二个问的是短处，第三个和第四个问的是“扳机”，第五个问题问的是学习风格。
　　第一，在过去三个月内，哪一天你工作得最开心？
　　你在做什么？
　　为什么你那么开心？
　　第二，在过去三个月内，哪一天你工作得最不开心？
　　你在做什么？
　　为什么你那么不开心？
　　第三，你与一名经理的最好关系是什么？
　　为什么关系那么好？
　　第四，你所获得的最好的认可与表扬是什么？
　　为什么它那么好？
　　第五，在你的职业生涯中，什么时候你觉得自己学得最多？
　　为什么你学得多？
　　什么是你学习的最好方法？
　　其实，你也可以用这些问题来问自己，作为德鲁克的自我管理的五个问题的补充。不要忘了管理的“第一律”：做自己的CEO!
　　■ 育人之才
　　在见人之长和识人之异之外，用人之长还有一个要点：育人之才。见人之长，是肯定每个人都有“才”；识人之异，是发现每个人的“才”都不一样；育人之才，则是说每个人的长处都可以得到进一步培养，而且短处也可以通过教育和学习得到弥补。既然大多数人都是常人，那么需要组织的一个理由就是组织也是学校，管理者也是老师。
　　许多企业都在实践“学习型组织”这个理念。但是，管理学者诺尔·蒂奇说：“学习型组织”没有用！蒂奇不是象牙塔中的学者，他1985~1987年应杰克·韦尔奇的邀请，担任通用电气公司培训中心的负责人。那一段时间，他目睹、亲历、协助了韦尔奇在通用电气的变革。他总结说：韦尔奇在通用电气的成功，是因为他把通用电气打造成了“教导型组织”。
　　■ 打造教导型组织
　　韦尔奇就是这个“教导型组织”中最大的老师。韦尔奇每隔两周都会到通用电气的培训中心亲自授课。据说，在他当CEO的20年期间只缺席过一次—那次是因为他刚做了心脏手术。
　　通用电气在育人上非常成功，它培养的人才自己用不完，许多人到其他财富500强公司担任CEO。例如，仅仅2000年和2001年两年，就有至少11名通用电气人到美国其他上市公司任CEO。即便这样，也不用为通用电气的人才流失担心。一家猎头公司说，通用电气还剩下约50人够资格担任其他财富500强公司的CEO。
　　哈佛商学院教授、现任院长尼汀·诺瑞亚曾经有点不服气，专门作过一项研究，考察在韦尔奇任期内跳槽到其他公司当CEO的通用电气经理人到底业绩如何。研究的结果让他心服口服，他说：“有理由相信，他们是比我们更好的培训机构。”在这个意义上，可以说通用电气是世界上最成功的“商学院”。

第四律 用人之长（6）
管理大师吉姆·柯林斯则这么说：“每个伟大的企业都有一个超越赚钱的目的，迪士尼是让人们快乐，惠普是作出技术贡献，而通用电气则是为世界培养CEO。”我想，通用电气应该不是有意要“为世界培养CEO”，这是它为自己培养人才的副产品。韦尔奇知道：如果你想要有“足够多”的人才，你必须培养“多于足够多”的人才。
　　■ 向韦尔奇学什么
　　韦尔奇的自传在美国很畅销，在中国也很受欢迎。韦尔奇退休后曾经到中国来“传道”，受到了企业家们的热烈追捧。有许多中国企业家公宽示在学习韦尔奇和通用电气，有的在学通用电气的多元化战略，有的在学韦尔奇的“数一数侗、强制排名、六西格玛等。其实他们很可能都没有学到点子上。
　　韦尔奇的根本是什么？育人。韦尔奇之所以了不起，之所以被称为“世纪经理人”，是因为他培养出了几十个世界500强公司的CEO。如果你是中国最牛的CEO，那么你应该培养出了几十个中国500强公司的CEO。同样的道理，可以用到总经理、部门经理、大学校长、医院院长、车间主任等一切管理者身上。
　　学习韦尔奇，就要学习他的精髓—育人。韦尔奇的亲传弟子们就是这么学的。比如吉姆·麦克纳尼，他是韦尔奇选中的三个接班人选之一，后来尽管落选，但是马上去了被《基业长青》一书作侮本的3M公司担任CEO，成绩斐然，被《商业周刊》杂志评为2003年的年度最佳经理人。后来波音公司遇到危机，把他挖过去担任CEO。
　　当年韦尔奇在通用电气，就是把培训中心作为推动变革的工具。同样，麦克纳尼在3M公司成立领导力发展学院，作武革3M的主要武器。他说：“领导力发展是帮助人成长。如果我能帮助作为个体的人成长，最后得到的就是一家成长的公司。”
　　为什么还没有中国企业家、中国经理人被称为“中国韦尔奇”？答案很可能是：因为他们学韦尔奇，本末倒置了。
　　■ 六西格玛是末，育人是本
　　韦尔奇的“术”，往往是为育人的“道”服务的。就拿六西格玛为例，这本来是一个质量管理的工具，因为韦尔奇在通用电气的大力推广而举世闻名。但是，韦尔奇推行六西格玛的主要目的，不是质量管理，而是育人。
　　六西格玛听起来很复杂，其实它的基本概念很简单，就是—缩减重复操作中的波动。不要小看这句话，韦尔奇在自传中以令人敬佩的诚实承认：通用电气在开展六西格玛工作三年以后才掌握了它。韦尔奇在后来的著作《赢》中，这样讲六西格玛：
　　我们举例来说明，假定你需要勿人供应备件，承诺10天交货。在三次交货中，顾客分别在第5天、第10天和第15天得到了货品。平均来说，的确是10天交货。
　　在后三次交货中，你的顾客分别在第2天、第7天和第12天得到了货品，平均是7天。表面看起来，你在顾客体验方面取得了极大的改进，其实不然—你或许在内部流程和成本的某些方面进行了改善，但顾客得到的却还是你的服务品质的不一贯！
　　用六西格玛的办法，将使你的顾客在约定的第10天得到他们所要的全部三次交货，或者在最坏的情况下，分别在第9天、第10天和第11天得到。换句话说，六西格玛不是关于平均数的问题，而是关于方差或波动的问题，并且要在你与顾客的界面上进行改进。

第四律 用人之长（7）
六西格玛有什么用？韦尔奇认为主要有三点：改善顾客的产品体验、降低成本、培养更好的企业领导人。韦尔奇除了重视顾客导向之外，还强调最后一点。韦尔奇说：“也许六西格玛计划最大和最未被宣传的好处是它能帮助建立伟大的领导团队。”
　　为什么六西格玛能帮助培养领导人？麦克纳尼说：“因为它能直截了当地考核经理人的绩效。”麦克纳尼在3M也引入了六西格玛，他说：“坦率地说，并不一定非用六西格玛不可。但是我熟悉它，相信它，公司里还有好些人也相信它，所以我们最后决定用它。” 也就是说，六西格玛只是个工具，为的是改善顾客体验、打造领导团队等目的。换句话说，六西格玛只是末，育人才是本。
　　■ 多元化是大厦，育人是地基
　　再接着说学韦尔奇和通用电气。国内许多企业选择多元化战略，会把通用电气的多元化作为榜样：通用电气的多元化就做得很成功，为什么我不可以？
　　其实，西方管理界的主流意见倾向专业化。学术界的意见认为：只有在一加一大于二的情况下才应该多元化。分散风险不是多元化的理由，因为股东可以通过购买不同公司的股票来分散风险。而且，金融市场能比经理人更有效地配置金融资本。增长也不是多元化的理由，因为一加一等于二式的增长并没有增加股东价值。不过在新兴市场，因为金融市场效率不高等理由，多元化比较流行。
　　管理畅销书通过案例研究，也主张专业化。汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼合著的《追求卓越》是第一本管理畅销书，曾经轰动一时。该书断言，优秀企业拥有八大品质，其中之一就是“不离本行”。吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》也发现，实现从平庸到伟大的卒的企业有六大特征，其中之一是“刺猬理念”—只知道“一件大事”，并且坚持不懈。
　　但是，多元化同样有成功的案例，比如通用电气。怎么解释通用电气的成功呢？哈佛商学院教授克里斯托弗·巴特利特的解释是：育人。巴特利特研究通用电气之道，发现在20世纪五六十年代，在当时的CEO拉尔夫·科迪纳的领导下，通用电气就建立了为多元化业务培养人才的体系。这个体系不断完善，在韦尔奇手中发扬光大。
　　主张专业化的一个理由，就是金融市场能比经理人更有效地配置金融资本。但是巴特利特问：“如果最稀缺的资源是人力资本呢？通用电气配置人力资本可比市场强。”也就是说，长于人力资本配置，是通用电气多元化成功的条迹
　　有哪一家中国企业敢说自己跟通用电气一样长于育人和用人呢？因此，通用电气很可能不是证明你可以多元化的例子，而恰恰是证明你不能多元化的例子。
　　■ 帕卡德定律
　　中国一家餐饮连锁企业的CEO，倒没有说自己要学韦尔奇的多元化，而是说自己要学《从优秀到卓越》。我提醒他注意，该书作者吉姆·柯林斯特别提出了一条“帕卡德定律”：公司增长的速度，不可能持续超过该公司人才增长的速度。这个定律是柯林斯总结的，但是这个观点是惠普公司的共同创始人戴维·帕卡德说的。
　　结果这个CEO说，他们企业就打破了这一定律，最近两三年增长很快，超过了该公司的人才增长。我不认为这家企业能打破这一定律，因为帕卡德定律中强调的是“持续”。在中国经济高速增长的大背景下，许多企业都在快速成长，但是，持续增长的例子少，昙花一现的故事多。

第四律 用人之长（8）
套用一句流行语：育人不是万能的，不育人是万万不能的。
　　■ 从个人到团队
　　企业和其他类型的组织中，员工往往是一个甚至多个团队的成员。对于管理者来说，不仅是在管理一个个员工，更是在管理团队和团队成员。管理一个团队和团队成员，跟管理单独的个人有着质的区别。
　　跟用人之长一样，管理团队，也要用团队之长。前面讲了用人之长的三个要点：见人之长、识人之异、育人之才。用团队之长也需要见团队之长、识团队之异、育团队之才。要做到这几点，首先要知道团队有哪些要素和团队有几大类型。
　　■ 团队的五个要素
　　一般说来，团队有五个要素：少数的成员，互补的技能，共认的方式，共享的责任，共同的目标。
　　少数的成员：一个团队，人驶能太多。乔恩·卡岑巴赫以前是麦肯锡公司的知名咨询顾问，他跟人合写的文章《团队的修炼》是关于“团队管理”的经典。该文指出：团队一般在2~25人之间，而绝大多数团队不超过10人。为什么一个团队人不能太多？因为人太多了，关系就太多太复杂，不太好管理。
　　互补的技能：之所以需要组成一个团队来工作，一般是因为团队成员有互补的技能，可以完成单独的个人无法完成的工作。团队的“人多力量大”，不仅仅是1+1=2，而是每个1都不一样。再多的服务员加在一起，都不能开一个饭馆。要开饭馆，一定要有服务员、厨师、采购员、洗碗工等拥有各种互补的技能的员工。
　　共认的方式：为了完成团队任务，团队一定要找到完成任务的方式。这些方式，必须取得团队成员的认可。而被团队成员认可的方式，不见得就是写在规章、制度和流程里的那些方式。团队领导怎么产生，团队领导者如何领导，也是需一大家认可的方式。
　　共享的责任：真正的团队，一定是在团队的层面上共担责任，而且共享权力和成果。如果都是团队成员干活，团队领导邀功，这不是真正的团队。反过来，如果出了问题，只是团队领导或者团队中的个别人承担责任，这也不是真正的团队。
　　共同的目标：真正的团队，一定有团队成员认可的共同目标。团队活动都是围绕这个共同目标而展开。团队成员的个人目标是这个共同目标的分解。每个团队成员当然都会有“私心杂念”，不可能被团队目标完全包含，但是这些“私心杂念”必须服从、附属于团队目标，至少不能跟其
　　冲突。
　　如果做不到以上五点，那只是一群乌合之众，不是团队。让工作群体成为团队而不是乌合之众，就是团队管理者的责任。
　　■ 团队有三种
　　管理大师德鲁克在20世纪八九十年代观察到福特汽车、通用汽车和宝洁公司在团队建设上的失败。德鲁克说：“这些企业的管理者几乎都相信团队的类型只有一种，这种信念就是导致这些企业几乎失败的原因之一，可能也是主要原因。”
　　德鲁克指出团队有三种：“每一种团队在结构上，团队对团队成员的行为要求上，团队的长处、短处、局限性和要求上都各不相同。最重要的是，每一种团队在可以做的事情和具备的用途上都各不相同。”也就是说，要见团队之长，识团队之异。
　　第一种团队是“棒球队型”的团队。在这种团队中，尽管最终的成果是团队成果，但是团队成果被分解成了一小块一小块的个人成果，各自有专人负责，各管一摊。就像棒球队一样，每个队员有自己固定的位置，在比赛中，每个队员都只负责自己的位置。

第四律 用人之长（9）
美国汽车厂商以前设计新车型的团队就是如此：设计师埋头设计，然后把结果交给开发工程师；开发工程师埋头开发，然后把结果交给制造工程师；制造工程师埋头生产出来，然后把产品交给营销人员……
　　第二种团队是“足球队型”的团队。虽然团队队员仍然有相对固定的位置，但是他们可以互相补位，必须彼此配合，不能各自为战。日本汽车厂商的设计团队就是这样的团队。与美国人的“串联”式工作方式相反，日本的设计师、开发工程师、制造工程师和营销人员是“并联”式工作。他们不是“铁路警察，各管一段”，而是同时开展新车型的设计工作，一起讨论从设计、开发到制造、营销的各种问题。
　　第三种团队是“网球双打型”的团队。在这种团队中，队员尽管也有主要工作，但是他们的位置不是固定的，需要根据其他团队成员的工作情况和团队任务的进度随时调整。交响乐队更像棒球队，摇滚乐队更像足球队，而小型爵士乐队更像网球双打团队。流水线上的生产团队更像棒球队，企业的高管团队更像足球队，美国海军陆战队的六人小分队更像网球双打团队。
　　■ 用团队之长
　　这三种团队，没有好与坏的区分，而是适合的任务、环境不同，对人员的要求不同，管理的方式自然也不同。
　　人们往往忽视“棒球队型”的团队，其实这种团队有巨大的优势：每个团队成员可以单独评估；每个团队成员都有清晰的目标；每个团队成员都可以选择最适合自己的发展方式，不用根据其他人的情况调整自己；每个团队成员都可以在自己的位置上成为明星。
　　但是，这种团队不具备灵活性。它只适合完成“旧”任务，也就是运用已有的流程就可以完成的任务。它只适合可以完美分解的任务，也就是可以让团队成员分头完成的任务。
　　企业中许多团队都是“足球队型”的团队。这种团队有灵活性，因为队员有分工也有协作。而且，这种团队非常敏捷，因为所有的人都同时围绕“球”在行动。
　　但是，这种团队要求更严格。首先，对所有团队成员的技能要求更严格，即使是后卫，也要有一定的破门得分的能力。其次，要求团队成员有补位、配合的意识和眼观全局的大局观。最后，团队成员不能完全按照自己喜欢的方式工作，必须遵循共认的方式。
　　“网球双打型”的团队更加灵活，更加敏捷，但是对团队成员在技能、意识和方式上的要求也更严格。德鲁克认为，这种团队的规模最多只有5~7人。在他们完全发挥出团队作用之前，必须共同培训和工作一段时间。在企业中，“网球双打型”的团队不多，联合CEO、某些创新小组、某些柔性制造团队可以归入此类。在家庭中，夫妻之间的配合在许多时候像是网球双打。
　　美国海军陆战队的六人小分队，可以说是典型的网球双打型团队。他们以六人为一组执行任务，之前经历了长时间的训练。这些训练培养的正是他们的技能、意识和共认的方式。在战斗中，他们需要密切配合，互相掩护，随时可以互换位置。
　　■ 用企业团队之长
　　这三种团队，适合的情形各自不同。比如面对敌后战斗千变万化的复杂情况，你不能按照棒球队的方式来建立海军陆战队的小分队。而美国汽车厂商传统的棒球队式的新车型设计团队不再管用，也是市场环境的变化所导致的。

第四律 用人之长（10）
因此，用企业团队之长，首先要分清任务的类型，建立相应的团队去完成不同的任务。不要让棒球队去踢足球，也不要让网球双打队去打
　　棒球。
　　但是，企业跟球队不一样。棒球队的任务只是打棒球，足球队的任务只是踢足球。而企业中的团队，比如人力资源部，可能面临的这个任务是棒球型的任务，下一个任务就变成了足球型的任务，怎么办？
　　用企业团队之长，还需要让团队成员学会不同的工作方式。遇到棒球型的任务时，采取棒球队的“串联”的工作方式。遇到足球型的任务时，采取足球队的“并联”的工作方式。这是管理企业团队跟管理运动团队不同的地方。
　　用企业团队之长，还要分清团队成员的不同类型。团队成员也大致可以分为三种类型。有人是棒球队员型的，不需要、也不喜欢太多跟别人配合。有人是网球双打队员型的，追求最紧密的团队融合。还有许多人是足球队员型的，前锋知道回防，后卫知道助攻。
　　管理团队成员，需要认清他们的类型，不要让棒球队员去打网球双打。这个原则不是绝对的。2004年的雅典奥运会上，李婷和孙甜甜破天荒地为中国夺得第一个网球双打冠军。她俩夺冠后接受采访时提到：单打讲究能力，双打讲究脑力和配合，虽然单打是双打的基础，但是双打反过来也可以提高单打，尤其是意识和接球。
　　也就是说，对于棒球队员式的员工，也不妨安排一些网球双打式的任务，还能提升其单打独斗的水平。而且，企业中没有绝对的棒球队员，总会有需要他们完成足球队任务的时候。之前，也不妨让他们参加一下网球双打，提升他们配合的意识，这样当他们参与足球队的时候，也许就会觉得游刃有余了。记住：美国海军陆战队员不是天生的，而是“练”出来的。
　　■ 团队管理者的三个角色
　　管理学者亨利·明茨伯格把管理者的角色总结为10个。看起来很全面，其实对管理者的实际工作没有太多帮助。一是因为记不住，二是记住了也不知道该做什么。比如，你即使记住了其中有资源分配者、谈判者的角色，对管理者的实际工作有多大的指导作用呢？
　　从指导实际工作的角度出发，我把团队管理者的角色总结为三个：队长、拉拉队长和教练。后来我发现，这和领导力大师约翰·马克斯韦尔有点不谋而合，他说“训导者”有三个角色：榜样、导师、鼓舞者。
　　当队长，是说“我跟你一起做”；当拉拉队长，是说“你做得很好”；当教练，是说“我教你做”。教练是三个角色中最重要的。
　　创办奥美广告的大卫·奥格威是20世纪最伟大的广告大师，他在年近不惑时创立的奥美广告公司成为世界上最优秀的广告公司之一。我的职业生涯是从当广告人开始的，那时，奥格威是我心中的偶像，广告界的教父。那时，我把他的《一个广告人的自白》作为圣经，学习创作有销售力的广告。
　　后来我重温奥格威，发现，奥格威的《一个广告人的自白》等书，其实还在我身上打上了领导力的底稿。我所说的队长、拉拉队长和教练三个角色，也是奥格威的主张。
　　■ 当队长、拉拉队长和教练
　　当队长，就是要做大家业务上的榜样。奥格威即使在晚年已经功成名就，身居高位，也会不时出现在第一线，拿起笔来写个广告。奥美广告后来被马丁·索雷尔领导的WPP集团恶意收购。奥格威伤心地表示：“想到一那个可恶的小混蛋收购，就让我浑身发毛。他这辈子都没写过一句广告词。”另一个身居高位但仍会冲向一线的经理人是韦尔奇。他在通用电气做CEO的时候，仍会选取一个自己感兴趣的项目，作为团队的一员（而非领导）参与进去。韦尔奇把这叫做“深潜”，他说自己进行过数以百计的“深潜”。

第四律 用人之长（11）
当拉拉队长，就是为团队成员喝彩。奥格威说：“当员工有令人激赏的表现时，明确地表达你的赞美。” 韦尔奇也问：在过去一年中，你的团队有没有举行过庆祝活动？他说：“其实工作中的欢庆永远都不嫌多。”但是，这不是指员工表现平庸的时候你也高喊“太棒了”。奥格威说：“设立超高的工作标准，如果员工没有达到，就予以责备。最容易损伤团队士气的事，莫过于主管容忍属下二流的工作成果。”
　　团队管理者最重要的角色是做教练。见团队之长，识团队之异，育团队之长，必须要做教练。奥格威说得更精彩：“著名的医院会做两件事：一是照顾病人，二是教导资浅医生。奥美也在做两件事：一是照顾客户，二是教导年轻的广告人。在广告的领域里，奥美就好比一所教学医院。”韦尔奇列出了八条领导力准则，第一条就是：坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。注意：每一次邂逅。
　　■ 管教
　　当教练的第一个层次，是“管教”。管教的时候，教练常常说：“照我说的做！”管教需要做叁事：训练、规范和考核。中国女排当年“五连冠”的胜利果实，扎根于日本教练大松博文的“魔鬼训练”。韦尔奇在通用电气推行的强制排名、末位淘汰，就属于管教中的考核。跟训练一样，考核也是必需的。德鲁克也说：“把持续表现不好的人从岗位上解聘是为了他自己好。”
　　哈佛商学院教授斯科特·斯努克讲领导力课时，回忆了自己上中学时被著名篮球教练鲍比·奈特无情训练的经历：整整半天反复做单调的防守站位练习，连篮球都不让茫尽管大家当时都怕这个教练，但是最后都成了更好的防守队员。斯努克说，“在工作中有些技能，只有通过重复、训练、习惯、纪律才能掌握，而通常你不会去做”，教练式领导通过严格训练，“让你成为一个更好的人、更好的领导，或者更好的篮球运
　　动员”。
　　■ 说教与身教
　　当教练的第二个层次，是“说教”。说教比管教更进一步，解释为什么“你该这么做”。说教需要做叁事：沟通目标、具体指导、提供反馈。美国著名橄榄球教练文斯·隆巴迪从来不对球员说“这就是我的方式，你就照着做”，而是说“我们要这样做，原因是……”管教以权威服人，说教则尽量以理服人，一般来说比管教更有说服力。但是光是说教的话，说了别人不一定信，信了也不一定会，所以还要更进一步—“身教”。
　　当教练的第三个层次，是“身教”。身教的时候，教练相当于在说：“我做给你看。”身教需要做叁事：亲身示范、言行一致、创造成果。这跟当队长有相似的地方，但是仍然很不一样。这叁事中，最重要的是创造成果，以胜利来鼓舞人心。著名足球教练金志扬以擅长鼓舞球员而著称。但是金志扬强调说：“对于教练来说，业务能力是最根本的，如果当教练的能力不行，找不到克敌制胜的办法，那即使你人品再好、再会鼓动人心也无济于事。”
　　■ 请教与传教
　　当教练的第四个层次，是“请教”。请教的时候，教练相当于在问：“你说怎么做？”请教需要做叁事：打开自己、打开他人、打开团队。打开自己，是要倾听他人的反馈，承认自己的不足。打开他人，是要激发队员的思考，唤起他们的主动性。打开团队，则是信息公开、集体决策。请教，是从团队“管理者”到团队“领导者”的分水岭。管理者管理的是事，解决已知问题，所以管教、说教、身教即可；领导者领导的是人，解决未知问题，所以要请教。
　　当教练的第五个层次，是“传教”。这个时候，教练像传教士一样，说：“我们一起做。”传教也是做叁事：灌注意义、团队修炼、以人尉。教练要为团队成员的日常工作注入崇高的意义，把工作团队变成一个修炼团队。现在，阿里巴巴的马云就在这么做，他为阿里巴巴的员工注入的意义是让“天下没有难做的生意”。
　　在传教的层次上，“教练”不仅是传教士，还是“老师”。从字面意义上理解，“教练”是注重胜负的，对教练的考核标准是比赛的成绩，而衡量老师的标准则是学生的成长。老师更加以人尉，追求学生和自己的没有终点的个人成长。隆巴迪经常说，他相信人能够摘到星星。
　　■ “满园花开”
　　管理工作其实常常是枯燥乏味的，让它变得有意义的一个方法就是随时随地都当教练。韦尔奇说：“用户来访可以给你提供检验自己销售队伍素质的机会。去工厂参观时，可以接触那些有前途的新的生产经理，看看他们是否有能力担负更大的责任。会间休息时，可以抓紧时间对某位即将首次作重舀告的团队成员进行辅导。”
　　韦尔奇使用了“园丁”的比喻，比“教练”更富有美感，不过实质是一样的：
　　如果把每天都看成培养人的过程，那又该是怎样的一种心情？实际上，请把自己当做一名园丁好了，一手提着洒水壶，一手提着肥料桶。偶尔，你需要去除一些杂草，但是大多数时候，只要浇水、施肥、细心呵护就可以了。
　　随后，你就能看到满园花开。