第九律 动员群众解决难题（6）
这种大面积的质量问题，当然是变革性难题。但是，是什么问题？难以界定。也许是丰田的质量管理体系出现问题，也许是丰田的研发体系出了问题。还有人说，是丰田的企业文化出了问题，从当初重视顾客和质量的企业文化，变成了只追求利润的企业文化。还有人说，从这起事件的前前后后，可以看出丰田的领导体系有问题。总之，问题本身就难以界定。
　　难题没有现成的解决方案。刹车故障的解决方案可以在修理手册里写得清清楚楚，质量管理体系和研发管理体系的“故障”怎么排除？企业文化和领导体系又怎么改变？这些难题，没有一个现成的解决方案。
　　而且，即使丰田经过内部调研，请来外部咨询公司，一起拿出一个解决方案，其解决方案的实施也充满了不确定性。没有人可以保证一定能够成功。
　　■ 依靠权威与依靠群众
　　技术性问题还有一个特点：依靠权威解决，不需要群众作出什么卒。就拿刹车故障来说，可以依靠权威（修车工）解决，不需要遇到问题的群众（司机）作出什么卒。
　　解决变革性难题依靠的不是权威，而是群众。比如说，要改变丰田的研发体系，依靠的是丰田的研发负责人吗？不，依靠的是丰田的整个研发体系涉及的员工。要改变丰田的企业文化，依靠的是丰田的董事长和CEO吗？丰田CEO说“从明天起，我们要改回重视顾客和质量的企业文化”，丰田的企业文化就改变了吗？不，要靠丰田全体员工卒思想观念、价值观和行为方式。
　　要解决变革性难题，必须依靠群众，需要群众改变思想观念、价值观和行为方式。企业中充满了难题：持续创造业绩、与强大的对手竞争、打开新市场、开发新产品、建立新制度……这些，都依靠群众的卒。
　　■ 领导和管理不能截然分开
　　领导活动是解决变革性难题，管理活动是解决技术性问题（参见
　　表9–1），两者有区别，但是难以截然分开。
　　表9–1变革性难题和技术性问题的不同
　　变革性难题 技术性问题
　　问题难界定，容易跟技术性问题混淆 问题容易界定
　　难以发现解决方案 解决方案是现成的
　　解决方案的实施是困难的，充满不确定性，
　　而且需要较长时间才能见效 解决方案的实施相对容易，最多具有复杂性，能够较快见效
　　主要依靠群众解决，需要群众改变思想、
　　行为方式和价值观 主要依靠权威解决，不需要群众作出艰难改变
　　例子：丰田汽车危机 例子：汽车刹车故障
　　一方面，变革性难题和技术性问题总是交织在一起，变革性难题中必然有技术性问题的成分。就拿极端的变革性难题—革命来说，其中也有很多技术性问题需要解决。
　　另一方面，同一个经理人，既有解决技术性问题的责任，也有解决变革性难题的责任。比如，销售部门遇到的问题，有些主要是技术性问题，有些则是变革性难题，但是这些问题往往都是同一个销售经理的责任。
　　■ 领导职务是发挥领导力的资源
　　我把领导力的核心总结为：动员群众解决难题。领导力的核心是一种活动。因此，领导者就是动员群众解决难题的人。你是不是领导者，判断的标准不是你有没有领导职务，也不是你是否具有某种品质，而是你是否在动员群众解决难题。
　　当然，领导职务跟领导力有联系。在我的领导力工作坊上，许多经理人会发现这样一种联系：领导职务能够为发挥领导力提供一个更好的平台。这是对的。的确，拥有领导职务，意味着你拥有更多的组织资源来发挥领导力。×××在遵义会议上当选为政治局常委，第一次进入中共中央核心决策层，对于他将来发挥领袖作用也起到了很关键的作用。而×××能够参加遵义会议，也是因为他的政治局委员的职务。

第九律 动员群众解决难题（7）
■ 领导职务还意味着发挥领导力的责任
　　不过，大多数经理人都忽视了领导职务和领导力之间还有另外两个联系。
　　担任领导职务，意味着你有发挥领导力的责任。所谓的领导职务，其实也就是层级组织中的一个岗位，往往同时要求你从事三种活动：处理、管理和领导。前面只说了管理和领导，这里我再加入一个层面：处理。
　　简单地说，处理是循规蹈矩地做事，管理是正确地做事，领导是做正确的事。如果说领导是解决变革性难题，管理是解决技术性问题，处理就是解决日常性问题。在层级组织中，职位越高，从事领导活动的责任就越大。也就是说，担任领导职务的人必须发挥领导力，责无旁贷，不然后果很严重—博古就是个例子。
　　■ 领导职务还可能是发挥领导力的障碍
　　担任领导职务，在很多时候会成为发挥领导力的障碍。这跟婚姻是爱情的坟墓的道理类似。但是，几乎没有经理人清醒地认识到了这一点。
　　担任领导职务的人，其实是权停尽管权威有从事处理、管理和领导三种活动的责任，但在大多数时候，他们从事的是管理活动。管理活动运用已有知识，解决技术性问题。而领导活动是学习新的方式，解决没有现成答案的难题。
　　权威往往容易犯这样一个错误：因为自己是权威，所以认为自己掌握所有问题的答案，导致把难题当做技术性问题处理。博古就是如此：中国革命是一个难题，但是博古作为一个技术性问题处理，认为自己拥有现成的答案—俄国革命的模式，他的领导职务妨碍了他发挥领导力。
　　■ 动员群众解决难题
　　领导力的核心是动员群众解决难题。八个字，四个词，每一个都很重要。我按照其内在的逻辑顺序，再逐个说一说。
　　第一，难题。难题之难，首先在于难以发现解决方案。比如，把海尔建设成世界一流的企业，解决方案是什么？其次在于难以实施解决方案。张瑞敏正在海尔实践他的解决方案，但是这个过程是艰难的。最难在于难以运用已有的方式解决。
　　海尔当年是一个濒临倒闭的集体小厂，如果坚持它原来的行为方式，难以成为中国一流的企业。而现在已经是中国一流企业的海尔，如果不改变现有的行为方式，大概也难以解决占领全球市场、成为世界一流企业的难题。
　　第二，解决。对难题，要解决，而非逃避。而要解决难题，首先要正视现实，承认问题。如果认为自己的企业形势一片大好，没有什么问题，那就是把企业当做一台运转正常的设备了。承认问题之后，还要猾解决问题。有的经理人承认问题，比如市场份额落后，但是说，这个问题解决不了，因为竞争对手太强大了，而我们资源有限、先天不足……还有人则给出“假药”，比如往牛奶里添加三聚氰胺来提高市场份额。
　　第三，群众。怎么解决呢？要求学习新的方式，要求作出卒。而这个卒，是要求群众作出的。在海尔，只有张瑞敏卒没有用，必须海尔上上下下的干部和员工都卒。而群众的卒不是轻而易举的。他们往往不愿意变，不知道怎么变，想变却变不了，或者遇到挫折就容易放弃。
　　第四，动员。要动员，不能光靠命令和控制。群众往往不愿意甚至抵制变革，光下命令没有用，你要动员，要激励和鼓舞，要让群众真心真意地想忆革、坚持变革。即使群众想忆革，也往往难以坚持，就像“减肥”一样。你不能命令某个人减肥，只能动员。

第九律 动员群众解决难题（8）
在动员的过程中，你还要和“误导者”作斗争。有人在领导，也有人在误导。误导者说不用变，或者说应该往另一个方向变。在变革遭遇小小挫折时，误导者会跳出来说：我早说过这样不行吧？尤其是在误导者是权威的时候，在误导者可以命令群众而你不能的时候，你必须动员群众。
　　■ 四种领导力策略
　　怎么动员群众解决难题？有四种普遍适用的策略。
　　第一，走上看台。走上“看台”是比喻，指的是从“比赛”中抽身而出，进行反思。反思四个问题：（1）面对的问题中，哪些是技术性问题的成分，哪些是变革性难题的成分？比如部门重组，既有把人才分配到适当的位置上的技术性问题，又涉及争夺权力和地盘的变革性难题。（2）群众对难题是怎么想的？（3）权威对难题是怎么想的？（4）问题有哪些可能的解决方案？
　　第二，建立联盟。动员群众，应该先从动员核心群众开始，而核心群众往往包括现有的权停界定核心群众，动员他们，跟他们建立联盟的关系，然后通过他们动员更多的人。拿大家都很熟悉的遵义会议为例，其成功召开，跟×××首先动员了张闻天和王稼祥两人有很大的关系。
　　第三，积聚小胜。解决难题是充满不确定性的长期过程，你需要靠积聚一个个的小胜来实现最终的胜利。同时，群众可能是不耐烦的，“误导者”也在进行“误导”，你需要在一开始就取得一些小小的成功，来建立大家对你的信心。你不能对员工说，这个新战略将失败三年，但是三年后我们将占领整个市场。你需要让这个新战略在某些产品或市场上先取得小小成功，因为最后的大成功就是由这些小成功积累起来的，更因为你需要用这些小成功来动员群众。
　　第四，控制时机。这有两个方面：其一，在大家对难题认识不够时，你要把群众的吸引力集中到难题上。其二，你又不能操之贡，超出群众的接受程度太多。×××在遵义会议上就展示了高超的控制时机的艺术。伍修权回忆说：
　　在会议上，曾经有人提出批判和纠正六届四中全会以来的政治错误，×××同志机智地制止了这种做法。正是这样，才团结了更多的同志，全力以赴地解决了当时最为紧迫的军事问题。会后，曾有同志问×××同志，你早就看到王明那一套是错误的，也早在反对他，为什么当时不竖起旗帜同他们干，反而让王明的左倾错误统治了四年之久呢？×××同志说，那时王明的危害尚未充分暴露，又打着共产国际的旗号，使人一时不易识破他们。在这种情况下，过早地发动斗争，就会造成党和军队的分裂，反而不利于对敌斗争。只有等到瓜熟蒂落，水到渠成时，才能提出和解决这个问题。
　　■ 领导力是危险的活动
　　许多人向往领导力，因为领导力好像跟光环、特权、被崇拜等联系在一起。领导力可能带来光环，但是这不是领导力的核心，就像爱情的本质不是浪漫一样。实际上，领导力是危险的活动。
　　领导力的危险可能来自活动本身，比如在军事战斗中发挥领导力，需要冒着生命危险。危险也可能来自“误导者”，尤其是“误导者”同时是权威的时候。比如×××，在长征前就被撤销了几乎一切职务。危险也可能来自不愿卒的群众，比如一些在国有企业中推动变革的领导者遭遇来自群众的人身***。危险也可能来自旁观者，比如有一段时间，经济学家郎咸平就猛烈***张瑞敏在海尔造成了国有资产流失。
　　■ 领导者面对四种危险
　　罗纳德·海菲兹是在哈佛大学肯尼迪政府学院任教的领导力学者，他总结了领导者面对的四种危险。
　　第一，边缘化。比如削减你的责任，或者“明升暗降”到一个名誉性职位上。总之，你本来处于解决变革性难题的中心，现在把你挪到边缘
　　上去。
　　第二，转移视线。扩大你的议事日程，或者用各种细节来对你狂轰滥炸。美国民权运动领袖马丁·路德·金就犯过这样的错误：在越南战争反对者的推动下，他把反对越战加入了自己的议事日程，结果妨碍了民权运动本身的进展。
　　第三，人身***。比如对你的品格或风格的质疑，其目的是把大家的注意力从大家面临的难题转移到你个人的品格、风格上来。人身***也包括身体上的***，最极端的例子是暗杀行为。企业领导人遭遇身体***的例子也并不罕见。
　　第四，诱惑。动员群众解决难题的过程中也会面临诱惑。它可能是一个对你有特别吸引力，而且又特别可能成功的项目。它还可能是为获得“自己人”的首肯而作出的妥协和牺牲。诱惑比人身***更甜蜜，因此也更需要警惕，因为它同样妨碍对难题的解决。
　　■ 领导力的两项任务
　　领导力的核心是动员群众解决难题，其实包含两项任务：一个是短期的任务，动员群众解决某个具体的难题。比如把一个新产品推向市场，变革绩效考核的制度，完成企业的ERP项目，等等。另一个是长期的任务，提升群众和自己解决难题的能力。因为我们不是解决一个难题就万事大吉了，作为经理人，我们要持续面对一个个难题。
　　德鲁克说：“领导力是把一个人的视野提升到更高的境界，把一个人的绩效提升到更高的标准，是打造一个人的品格，使之超越通常的局限。”这里的“一个人”，既包括他人，也包括自己。德鲁克说的，显然是领导力的长期任务。
　　但是，不管是短期任务还是长期任务，都围绕一个核心：动员群众解决难题。如果不解决难题，不实现变革，就不能做到与时俱进，基业长青，你的组织就会像一台看起来运转良好的设备，最终会报废。
　　动员群众解决难题，而不仅仅是日常性问题和技术性问题，这是每个经理人必须做的正确的事。

后记
我是谁，你们是谁
　　我从没有想过要成为一个管理专家，至少在2000年以前，从没有这样想过。十几岁的时候，我的理想是当一个作家。那我为什么会成为一个管理学者？我为什么会在这里、在课堂上、在论坛上给经理人讲领导力？对这个问题的回答，是一个“我是谁”的故事。亲爱的读者，我之所以现在对你们讲这个“我是谁”的故事，有一个重要的原因—这也是一个“你们是谁”的故事。
　　我开始正式的职业生涯的时候，还是北京大学的在校研究生，本来在一家广告公司兼职工作，但很快就担任了部门经理，读研究生倒反过来成了兼职。毕业后，我成为该公司的副总经理，但我主要分管广告创作，对企业管理可以说是基本不懂。
　　后来，由于我由来已久的对写作和传媒的兴趣，我加入《中华工商时报》，当了几年财经记者和专栏作家，写过一个反响还不错的专栏“刘澜观察”。当时，我关注的重点是关于农业、金融等重点产业的经济政策，尽管也做过企业报道，但也是在产业政策的角度下进行观察，企业内部的经营管理不是我的兴趣。
　　然后，我决定出国深造。2000年，我放弃了去芝加哥大学读政治学博士的全额奖学金，选择到哈佛大学肯尼迪政府学院，攻读新创办的国际发展专业的公共管理硕士（简称MPA/ID），成为这个专业的第二届学生。该专业由著名经济学家杰弗里·萨克斯创立，他曾经担任龚兰和俄罗斯经济改革的总顾问。该专业研究的主要问题，就是如何让发展中国家富强起来。
　　如果说，我当时选择读哈佛的MPA/ID，完全是因为胸怀振兴中华的使命感，这肯定是大大的自我拔高。作出这个决定，有很多因素。但是，要说自己完全没有忧国忧民的使命感，那也是小小的自我贬低。我确实也在思考如何让中国富强起来。这个专业的使命吸引着我，同时也切合我对经济政策的兴趣。其核心教师团队是由萨克斯领衔的一群世界一流的经济学家，对经济政策的关注自不待言。
　　比如，汇率政策就是我们学习的一个重点，我当时学得也还不错。教授是这个领域的权威杰弗里·弗兰克尔，曾经担任过克林顿总统的经济顾问。我后来担任过他的助教，指出过他教学资料中的一些小错误（几年后我出版《在哈佛学管理》一书，请他写推荐语，他还记得这件事）。这也是我当时学得还比较用心的一个旁证。
　　但是，我对经济政策的信仰，被哈佛商学院的迈克尔·波特教授动摇了，甚至可以说是颠覆了，而他举的例子，正好是汇率政策。可以说，那是影响了我未来10年的一堂课—尽管我当时还不能够清醒地知道这一点。那是2002年的2月5日，我坐在哈佛商学院的教室里，听世界顶尖的战略大师波特教授开讲他精心设计的新课“竞争力的微观经济学”。
　　在讨论完诺基亚的案例之后，波特说：一个国家的竞争力，来自这个国家的企业的竞争力，宏观经济政策用处不大。他举例说，经济学把货币贬值称为让货币“更有竞争力”。而在他看来，一个国家让自己的货币贬值，是让自己的财富缩水，怎么可能更有竞争力呢？波特认为，一个国家有没有竞争力，要看有多少像诺基亚这样的企业。
　　波特的话如同当头一棒，既让我沮丧，又让我深思。沮丧的是，如果经济政策没多大用，那么我在肯尼迪学院的学习，就是白费力气。深思的是，如果国家的竞争力来自企业的竞争力，那么企业怎样才能有竞争力？可以说，是波特的这几句话引导我后来走上研究管理和领导力的道路，这是偶然，也是必然。
　　这是个“我是谁”的故事，也是“你们是谁”的故事。亲爱的读者，你们是谁？你们是中国的国家竞争力的缔造者。我为什么要对你们讲管理和领导力？因为一个企业的竞争力，首先来自这家企业的经理人的管理力和领导力。按照波特的说法，中国的竞争力，就在你们的身上。
　　让我们一起前行。
　　刘澜
　　写于2011年5月