产品经理：设计产品前需要做哪些工作准备

为什么80%的码农都做不了架构师？>>>   

写在前面，今晚这个话题既是对自己这半年多以来的一个工作总结，也是对自我成长的一个积累，不足之处还希望各位大侠、大神给以指正，初七定当虚心受教，若可以并在工作中实践，犹如阳明先生所说，知而不行,只是未知。

　　

　　产品设计前的准备工作，初七觉得主要还是取决于团队的组织架构、企业文化、沟通协作方式以及公司领导人的决策。好的产品并不取决于产品经理的经验积累、能力以及先进的工作方式。像乔布斯神一样的产品经理也不能跟好产品划等号，以上是题外话，下面进入正题。

　　

　　有一天，老板突然决定要在现有的产品功能中加入一个听起来很高大上的功能，或者要你去负责一款新的产品，至于产品用来做什么，解决什么问题，老板心中早有定见，在你面前说的更是攧扑不破，一贯万机。这种情况下产品经理要么选择做要么跟老板讲道理分析不做的必要性说服老板。这里我们重点聊聊产品经理选择做这个产品该去如何思考如何做，这也是本篇文章的重点。

　　

　　很多产品经理从老板这边拿到需求，便产出BRD，但产出的BRD为什么同老板预想中的差距甚大，经过多次修改后老板依然不甚满意，经过多次修改后产品经理自己也是怏怏不乐，试图向老板叙述一套套早已被大咖们定义好的规范、逻辑方式，却始终被老板以强礼驳回，在这种情况下，产品经理多半是悲痛欲绝、捶胸顿足，这其实跟产品经理拿到需求后的准备工作有着相当大得关联。

　　

　　下面我们便聊一聊在产品经理拿到需求后，该去做怎样的准备工作以及如何去提炼老板给出的需求，在这里我将其归结为三点，分别为明确目标、提炼需求和制定计划。

　　

　　一、 明确目标

 

　　

　　在产品经理拿到需求后，首先就是明确目标，去思考如何做，怎么做，要做到哪种程度。以下我将推荐用来明确目标时我自己常用到的三种方法。

　　

　　1、 5W2H分析法，即：

　　

　　1>做什么（What）？

　　

　　2> 怎样做（How）？

　　

　　3>为什么（why）？

　　

　　4>何时（when）？

　　

　　5>何地（where）？

　　

　　6> 谁（who）？

　　

　　7>多少（How much）？

　　

　　2、 产品定位5步法,即：

　　

　　1)满足谁的需要？

　　

　　2）他们有些什么需要?

　　

　　3）我们提供的是否满足需要?

　　

　　4）需要与提供的独特结合点如何选择?

　　

　　5）这些需要如何有效实现?

　　

　　3、鱼骨图分析法

　　

　　鱼骨图能够聚焦于问题为什么会发生？使团队关注问题的原因，而不是问题的症状。

　　

　　鱼骨图能够集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或不同的个人观点。

　　

　　鱼骨图能够辨识导致问题或情况的所有原因，并从中找到根本原因。

　　

　　鱼骨图能够分析导致问题的各个原因之间相互的关系。

　　

　　鱼骨图也为收集什么样的数据提供了指引。

　　

　　二、提炼需求

　　

　　当我们拿到需求后，在对需求不是特别明确的前提下，就需要对需求进行提炼，判别需求的真伪，不可将需要当成需求，不把产品形态当成产品本质。

　　

　　创新工场董事长李开复曾发微博说道：“很多工程师和产品经理不了解：顾客要买的其实不是某个产品，而是他们需要运用一个产品来完成某件任务或解决某个问题。有句著名的话：“顾客不是要买钻头，顾客要买的是洞。”

　　

　　产品经理不应只问用户：“我的功能是否满足你？”，更要理解：“你的痛处和需求是什么？”

　　

　　对于产品经理如何提炼需求，在这里我推荐的方法是产品经理需要搭建自己的需求池，对于需求池下篇文章会重点探讨，这里只简单聊聊需求池的作用，需求池能很好的帮助产品经理采集归类需求，分析需求和筛选需求，对于产品的功能、交互和原型设计、也能给以产品经理清晰的思路。好的需求池更能决定版本迭代的源头。

　　

　　当我们从老板这边拿到需求后，多半都是不完整的，这就需要产品经理采集完整的需求，产品经理除过靠自身挖掘外，便从公司外部挖掘，外部挖掘主要靠用户、客户和合作伙伴来得到。挖掘的方式有用户调研结论，用户反馈记录、产品数据分析和竞品分析等。

　　

　　在我们采集完需求后，就需要对需求进行归类分析，我们将其分为五个类别，分别为功能类、数据类、运营类、体验类和设计类。然后我们对每一个类别里面的需求再进行深度分析，这里我常用到的一个方法是，四象限定位法，分别为重要并急需、重要但不急需、不重要但急需和不重要也不急需，如下图所示：

 

　　

　　关于四象限定位法，我们需要注意一点，对于某一个需求，产品经理自己觉得可能是重要但不紧急的，但在老板看来却是重要又紧急的，而在其他UED部门成员看来则是不重要也不急需的，在这一点上可能会发生分歧并争执，在这里我将推荐两个方法，若UED部门和老板对用户相对比较了解，这里用KANO模型分析法来决定。相反若UED部门和老板对用户不是十分了解，这里推荐用创建用户画像的方式来分析，通过场景、行为、年龄、环境等因素来决定需求的权重。

　　

　　最后我们需要对需求进行筛选处理，筛选主要从三个层面来考虑，一、战略定位，二、产品定位，三、用户需求，当需求提炼完成以后，产品经理将产出PRD,进入评审阶段。

　　

　　三、制定计划

　　

　　PRD经过UED部门评审通过，需要制定研发计划，进入产品研发阶段，在产品研发阶段，突然变更需求这在研发团队内时常发生，尽管产品经理跟设计师、程序员战的是刀光剑影、不可开交，但对已经确定要修改的严重性需求最终还需修缮，若在研发过程中不去发现问题，最终产出的产品可能对团队造成相当的严重性。在这里推荐的方法是PDCA管理循环方法，即：

　　

　　P (计划 PLAN) :明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设。

　　

　　D (实施 DO) :实施行动计划。

　　

　　C (检查 CHECK) :评估结果。

　　

　　A (处理 ACT) :如果对结果不满意就返回到计划阶段，或者如果结果满意就对解决方案进行标准化。

　　

 

　　总结：产品经理在拿到需求后，不是急忙找参考，而是明确目标，明确目标有三种方法：1、5W2H分析法，2、产品定位5步法，3、鱼骨图分析法。明确完目标后，若对需求的理解不透彻，产品经理需要填补空白需求并提炼核心需求，这里推荐的方法是产品经理要有自己的需求池，提炼完需求产品经理开始产出PRD进入评审，评审通过后产品投入研发阶段，产品经理需要制定计划，对不合理的，影响产品战略目标、对团队、用户造成威胁、伤害、安全的功能性需求和非功能性需求要及早发现并提出，立刻召集UED团队开会解决。

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