阿里巴巴中台架构的业务价值思考——走进《企业IT架构转型之道》系列1-CSDN博客

架构无法决定市场的成功还是失败，但是作为土壤可以不断孵化新的物种。阿里巴巴从2008年开始的架构优化过程其实并没有解决该做什么的问题，但是解决了创新效率的问题。

——阿里巴巴集团中间件技术部研究院蒋江伟（小邪）

源自芬兰游戏公司 Supercell 的启发

2015年年中，马云带领阿里巴巴集团高管拜访了芬兰移动游戏公司Supercell——《部落战争》《海岛奇兵》《卡通农场》等多款知名游戏的创作者。Supercell的模式给了集团高管们很大的感想：在Supercell内部以小团队（cell）形式作战，小团队最多不超过7人，小团队对整个项目周期负责，从项目策划到研发再到向市场推广，如果产品没有受到市场欢迎则迅速放弃产品，从中吸取经验后再进行新的尝试。这样的快速试错、不断创新的模式使得Supercell成为了一家年税前15亿美元的游戏公司。

透析Supercell的模式，它的成功离不开其自身在多年游戏研发中积累的“中台”能力，这个能力使得几个人的小团队在几周时间就能研发出一款新游戏，通过对游戏开发过程中公共的素材、算法等资源进行沉淀，充分鼓励员工进行试错、创新，降低试错成本，提升创新效率，使得团队能以最快的速度找到受市场欢迎的产品，为奠定其游戏行业地位打下了坚实的基础。

共享服务体系能带来哪些业务价值

真正发挥SOA核心价值——服务重用

这里我们所说的服务通常指服务端暴露出来的一种服务接口，代表了服务端一个具体的能力。SOA是目前被业界验证了的真正赋予企业业务快速响应和创新的科学架构，但是在过去10年，企业实施的SOA项目仅仅是采用服务的形态，以技术的视角实现系统的互联，以此来解决“烟囱”（独立的IT系统）间的交互问题，在实现方式上都是通过搭建企业的ESB（企业服务总线）来使得各系统以服务封装或者调用的方式发生交互。这种项目集成的方式最大的弊端在于服务的功能拓展性不足，需要前端业务保持稳定，无力满足新的业务需求，当新的业务需求产生时，需求方不得不再去自建系统，以此循环反复，导致该模式下的SOA项目功能名存实亡。

那么共享服务体系模式下是如何支持前端业务的？以阿里巴巴集团1688（B2B电商平台）、淘宝、聚划算、闲鱼为例，每个平台都有各自的订单创建流程，各流程所包含的服务数量和流程因为业务场景的不同而有所不同，但不管是哪种模式下的订单创建无一不会牵涉会员信息的验证、商品库存的修改、订单的创建、支付记录的生成，而这些流程都可以由对应的服务中心提供，这意味着不管前端业务形态如何变化，共享服务中心都能很好的支持业务需求并将对应的交易信息以及数据回流到对应的服务中心。

目前阿里巴巴集团已经将20多个核心业务中通用的、公共的业务以服务的方式沉淀到了共享服务平台，整个集团的核心业务能力均建立在这样一套共享服务体系之上，集团2000多个应用在核心业务层通过共享服务中心实现了统一和畅通，从而也最大程度地避免了打通不同系统间业务交互带来的集成和协作成本。

降低试错成本，提升企业创新效率

当有人告诉你开拓新的业务需要100人年的时候，你会犹豫到底投还是不投；但是如果只需要100人月可能你会毫不犹豫的投入，这时候一个优秀的架构已经超出了效率本身的范畴，而且决定企业成败的关键因素。

共享服务体系将传统的生产型模型升级到运营型模型，运营型模式不断的积累完善自身服务能力以支持新的业务需求，而生产型模型则永远在新的逻辑、新的代码中重新建设系统。

相比传统“烟囱”或者SOA项目集成模式，共享服务体系能提升团队协同效率、快速优化调整业务方向，一旦发现正确的业务目标，便全力以赴将成果最大化。阿里巴巴的团购业务则是受益于该体系的最典型案例。2010年，市场上团购业务蓬勃发展，阿里巴巴集团决定构建自己的团购平台，当时在市场上已经有了如美团这样专门的团队网站，这样一个新的业务模式对于阿里巴巴集团来说也是一个新的尝试，所以当时集团投入了包含产品经理、运营、开发等十几名员工基于已有的电商服务体系搭建，最终这个平台在一个半月后上线。而其他同类型的平台在建设时所投入的资源可能是阿里投入的几十倍，上线所需时间也可能是阿里的好几倍，这其中最大的功劳就来自于已经正常运转了两年的阿里共享服务体系。之前积累下来的用户中心、商品中心、交易中心、评价中心等服务模块在其中扮演了非常重要的角色。上线后该团购平台表现极为惊人，于是加大了资源投入，短短的14个月后原本十几个人的团队发展为了接近600人的事业部，成为了目前与淘宝、天猫并驾齐驱的三大电商事业部之一——聚划算。

为发挥大数据能力奠定基础

近年来大数据重要性日益凸显，然而大部分企业在实施大数据项目时候都会碰到两大比较突出的问题：数据在企业内部广泛分布，格式以及标准都不统一；缺少能真正利用大数据平台发挥业务价值的人才。

解决以上两个问题的方法与建设共享服务体系的思路一致，共享服务体系通过服务中心将业务和数据做了很好的融合，在同一个服务中心内部对数据做了很好的规整以及沉淀，为以后实施大数据项目时对完整的、高质量的数据需求打下基础。

对于“数据科学家”人才的需求可以看下阿里巴巴在大数据方面的探索。在2009年共享业务事业部（共享服务体系建设团队）成立后，将阿里巴巴集团几大电商平台的用户、商品、交易等业务沉淀为几个服务中心，随着集团对电商平台各业务指标的关注，阿里巴巴开始打造自己的大数据平台，基于现有的共享业务事业部各服务中心的数据很快就构建了早期的淘宝指数平台，可以从各个维度展现出各种业务指数，建设过程也自然培养了一批大数据人才。

所以对于计划实施大数据项目的企业，可以先从打造共享服务体系入手，对企业自身的业务在阵型上进行优化和调整，为将来大数据建设储备原材料、储备人才。

内容摘录于《企业IT架构转型之道》
作者：钟华（古谦）
阿里巴巴中间件首席架构师，15年中间件领域行业经验。对传统企业IT建设和互联网架构都有较为深入的理解，有着扎实的理论基础和丰富的实战经验，多次作为总架构师协助大型传统企业打造业务中台项目，为企业实现“互联网+”转型提供了科学的发展方向和强有力的技术支持，项目涉及政府、制造业、金融、交通、媒体等多个领域。