本文转自企业管理杂志， 文/吕 宏。

    近年来，企业对IT人员的定位、职能、价值质疑声不断，他们到底是企业发展的“潜力股”还是“垃圾股”？

    有些企业认为，信息化是企业现代化管理的必由之路，而信息化存在的实施风险却很大，企业的信息化之路还得靠自己的力量，才能做到安全、有效、可控；另一些企业则认为，信息化是个花钱的事，也不是自己企业的核心业务，一样是花钱，就没必要养那么多IT专业人员，现在社会分工细化，外包给专业公司就可以了。现代企业还需要IT人员吗？如果回答是肯定的，那么企业IT人员对于企业来说其核心价值又是什么呢？

一、企业IT人员尴尬的现状

1. 尴尬的组织架构
    在国内很多企业没有独立信息部门的现象还是比较普遍的，一般作为一种职能放在总经理办公室或科技装备部门下面，更有甚者，放在财务部下。也有一些企业有独立的信息部门，但在企业运营中没有发言权，因为不是企业的核心业务部门，加之一部分领导对信息化工作的一般规律不甚了解，使部门变得“逆来顺受”，部门边缘化趋势明显。还有部分信息化领导，缺乏专业背景，无法有效管控企业信息化工作。
2. 尴尬的职能定位
    企业中的IT人员，在企业中是电脑网络方面的百科全书，应用软件、通用软件、硬件、网络甚至打印，但凡是电脑问题，一概找你没商量。沦为IT采购员，装机员，培训员。大多数企业认为这样的职能定位，节约成本。企业没有培训只有索取，电脑知识的更新换代很快，自学成了唯一出路，因为还要对得起“IT人员”的称谓。
3. 尴尬的薪酬结构
    薪酬问题是企业中的IT人员永远的痛，与社会水平相比总是差口气，而在企业中又面临一枝独秀成为嫉妒的对象。信息化项目成功了是应该的，谁叫IT人员收入高呢，一旦失败就成为了替罪羊。企业中没有合理、客观的IT人员绩效考核机制，信息化项目对企业的贡献成了一笔糊涂帐，企业IT人员价值无从体现。
4. 尴尬的外部环境
    IT行业的特点是标准化、规范化，所以也走在了“外包”服务的前沿，众多IT外包公司如雨后春笋般冒了出来，运维外包、采购外包、开发外包甚至IT人员外包纷至沓来，企业在如此外部环境下迷失了，如果用现有的IT人员成本，将IT业务外包给更专业的公司来做，岂不是又省事又省时？似乎就在明天就可以不要自己的IT人员了。

二、企业IT人员走入的误区

◆ 误区类型一：技术型
    两耳不闻企业事一心只钻技术事。
◆ 误区类型二：转行型
    毅然决然转行做了销售、商务、市场业务岗位，彻底与IT决裂。
◆ 误区类型三：保守型
    为了保住岗位、保住收入，将系统密码、应用程序源代码、数据字典等核心技术资料一把抓。
◆ 误区类型四：无谓型
    本着一颗知足的心态，做一天和尚撞一天钟。
◆ 误区类型五：业务型
    业务为王，抓住了业务就有了核心竞争力。
◆ 误区类型六：兼职型
    通过兼职获取一定的收益外，还保持了技术更新的速度，但本职工作显然是要打折扣的。
◆ 误区类型七：项目型
    许多IT人员选择在甲方工作，就是看中正在实施的项目，赚足经验，项目结束就走人。
◆ 误区类型八：跳槽型
    借用原来甲方的工作经验，跳槽到乙方，也有直接自己成立公司的。

三、企业IT人员应有的价值体现

    现代企业还需要IT人员吗？回答是肯定的。那么IT人员对于企业来说其核心价值又是什么呢？或者说IT人员存在的必要性是什么？笔者认为主要有以下几个方面：
1. 新技术在企业中的应用价值
    发现新技术的应用价值，进而优化业务流程甚至创造新的赢利模式，是企业IT人员不可替代的最大核心价值。“科学技术是第一生产力”，笔者认为还要突出“应用”两个字，科学技术的“应用”才是是第一生产力。
一方面企业IT人员熟悉信息技术及其发展趋势，一方面较之一般管理人员各管一段，企业IT人员对企业实际业务的详细流程和逻辑及企业发展阶段了如指掌，正是钻研这种“应用”价值的主力军，企业IT人员与生俱来的，创造性、探索性，使其较之咨询公司更具实效性和可操作性。信息化不是最贵的就是最好的，而是最合适自己的才是最好的，这个合适要综合考虑，企业规模、企业发展阶段、企业人员结构、企业战略要求等。企业IT人员核心价值的体现，要求其不能只停留在支持用户需求的配合角色，而是要向业务优化、业务创新的引领角色、企业标准化、规范化管理的推手角色过渡。

2. 对外包供应商的管控
(1) IT外包已经成为不可争辩的发展趋势。

    IT外包可使企业更专注于主业，可使企业减少对内部IT人员无限制无条件的依赖，可使企业运作效率综合效益得以提升。而IT外包所带来的企业风险也随之产生。企业信息化工作的主动权丧失？外包服务质量如何保证？企业外包成本如何控制？玫瑰虽然芬芳好看，但也要不被其叶下刺所伤才好。IT外包就是这样一个让企业既爱又恨的事物，这就非常需要企业IT人员的存在，来管理掌控外包供应商。
    研究总结适合自己的IT服务达成管理标准。ITIL (IT Infrastructure Library，信息技术基础架构库)在国外已经有较好的理论基础和成功的应用案例，但在中国才刚刚引入，目前业界培训推广的很多，但基于我国IT外包业的发展阶段，甲乙双方都在学习，目前还没有标准可以遵循，拿来主义是行不通的。尤其是对一些大中型企业尤为重要。企业IT人员作为甲方，起着不可替代的作用，通过ITIL明确了IT外包双方的职责、日常要做的工作内容等，创建了一个如何规范外包商的服务管理体系，让对外包商进行量化考核成为可能，这样企业 IT人员成为了IT外包质量监控和服务考核的角色。
 

(2) 对IT项目的审计。

    IT审计实质上是一种控制，通过科学的手段来确认外包IT项目的有效性、规范性、可靠性，从而发现问题，要求外包商及时解决持续改进，使得IT项目应用不偏离原有预期，最终使得项目应有的应用价值得以体现；协调公司内部各部门配合工作，使得IT项目按计划节奏推进；使得IT项目具备较好的用户体验。企业IT人员这种价值体现，帮助企业解决了花了钱不解决问题、花了钱企业没有提高的担忧。

(3) 把握主动权，规划企业IT建设