1. 管理者只懂得一种语言，那就是金钱。通过开发一种用金钱的语言谈质量的方法，他引起了高层管理者的注意，以前从来就没有人真正做到过。
2. 他的PONC 模型（不符合要求的代价模型）被用于指导企业高管的质量改进的努力。他的主要成就是对组织各个层级的人们都讲明了：第一次作对肯定更经济。
3. 如果管理者给的标准是模糊的，比如“尽量去做好，”、“已经足够好了”之类，这才是问题的根源。克劳士比鼓励管理者设定一个不会被误解的标准，要让所有人都清楚。他的零缺陷工作标准是他最为出名的主张。
4. 质量的定义是符合要求，而不是好；质量的系统是预防，而不是检验和救火；工作的标准是零缺陷，而不是差不多就好；质量的衡量要用金钱和代价，而不是各种基于妥协的指标。经理们的职责是创造一个既有用又有值得信赖的组织，一个永续成功的组织，这样的组织会创造价值并且可以让员工、客户和供应商都获得成功。
5. 《削减质量成本》：质量和成本有关系吗？很有关系。每个经理人都应该将这个手册作为工作的参考。它非常有用。
6. 《随心所欲的工作艺术》：丰富的想象和优美的语言让这本书很好看，其实克劳士比自己的工作艺术就是随心所欲。这是每一个经理都梦寐以求的境界。
7. 《永续成功的组织》：一个健康的组织才能成为永续成功的组织。但健康的组织是什么样的呢？在这样的组织中人们是如何做事情的呢？为了企业的永续发展，我们都应该学学让企业保持健康的艺术。
8. 《完整性》：财务是组织的血液，质量是组织的骨骼，而关系是一个组织的灵魂。它们是一个整体，不可分割。这就是完整性。作为企业经理，是需要全局眼光的，完整性的管理思路是一个很好的指导。
9. 虽然 ZD 非常清楚，但清楚得令人费解。问题就在这里---日本人、德国人很容易就接受它，因为他们认为ZD 与他们骨子里的东西非常默契，仿佛是为他们自发的行为提供了系统的理论支撑。但是在美国，因为受到“革命”的洗礼，总是有一些人装出无辜受害的样子，公开场合羞羞答答地致意，而私下里却从不放过每一个“报复”的机会。
10. 整个质量学科是建立的错误的假设上的，那就是：任何事情都不可能没有偏差，因此必须首先设定一个可接受质量水平（AQL）值。他指出，在这种错误的前提下去做事，只能是南辕北辙；企业把自己逼向绝路的最大问题不在于为正确的问题给出了错误的答案，而在于努力把错误的事情做正确，结果就把时间浪费在与正确到底偏离了多远的计算上，而不是切合实际地去做正确的事，从而直接导致企业每天年至少把25%的营业收入白白地花在了做错事情和重做上面。
11. 美国管理界长期以来被理性模式和数量分析所席卷一方面，定量分析有一种根深蒂固的保守倾向，把降低成本摆在第一位，把收益增加放在其次，从而导致对成本而不是对质量和价值的关注；导致情愿对旧产品进行修修补补而不去摆弄还不完善的新产品；导致了想通过投资提高劳动生产率而不是靠提高员工的劳动积极性来提高劳动生产率……把人——而不是资本、机器和思想——当作生产资源或许是所有问题的关键。”他们整理出版了被誉为“管理革命圣经的《追求卓越》一书
12. 克劳士比的思想是“半质量半管理”，即质量又管理，是质量的管理（而非控制和保证），又是管理的质量（而非产品的和质量部的）；强调的是“完整性”（Completeness）概念和组织的“健康经营之道”（Running Things）,目的在于创建“永续成功的组织”（ESO）。因此，克劳士比，是质量又超质量；是用质量文化把质量给融入到日常的业务和关系中去了，或者说，已变成了一个组织管理中重要的思想和实质的成分。
13. 什么叫做“确定质量”?即让人们把他们必须要做的、值得去做的事情做得更好。
14. 专业质量管理者的任务，便在于指导高级管理者做这一部分的工作。要完成这一任务并不需要特别聪明或勇敢，只要你不误导别人就可以了。不管是哪一行的专业人士，若是喜欢故作神秘、卖弄专业术语，说些模棱两可的话，必会伤害他们的角色功能。他们虽然可以透过上司脸上的困惑表情自得其乐，然而这种困惑却使得大家的工作更难做。
15. 首先，我必须让高级管理者和初级管理者共同认识到，质量是过程的重要部分，跟任何其他重要部分一样；其次，我必须找出一种解释质量观念的方法，以便让每个人都能了解它，而且热烈地支持它；最后，我要为自己建立一个地位，以便能代表质量向全世界发言。
16. 这种成就人人都可以做到，只要你能拿出时间来了解质量的观念，然后用这些教导他人，再继续做预防的工作。如果你能培养自己理清思路，避免情绪化地卷入他人的问题之中，这将对你的质量推进大有帮助。重要的是，这整件事情是可以达成，而且也是切合实际的。
17. 我的首要目标就便是创造出全公司对质量上下一致的关心。这意味着，我们要制定绝对正确的要求，并要绝对地达到要求，每一个人都必须有“第一次就把事情作对”的决心，对质量的关心成为日常生活的一部分。
18. 我们设定了4 项目标：
1. 在每一项工作中设立一个强有力的质量管理方案，包括制造及维修（或服务）工作。
2. 消除意料之外的不符合要求的问题。
3. 降低质量成本。
4. 使 ITT 成为全世界的质量标准。
19. “第一次就把事情作对”的习惯必须成为例行公事。最重要的是，这整件事必须发生在每个部门之内——-因为它不能不发生。
20. 这个完整的体系至少要有四大支柱的支撑，而这四大支柱又必须能互补所长。虽然这四大支柱都是在同一工作过程中完成的，我们却必须分开来一一讨论。这四大支柱是：
1. 管理层的参与及态度
2. 专业的质量管理
3. 原则性方案
4. 赞赏制度
21. 这一支柱的正确名称应是“参与”而非“支持”。在碰到质量问题的时候，管理层必须立刻亲自参与，并且态度积极。员工会经常观察及衡量管理者，以便能知道，什么样的态度和信念比较有利。因此，让各个阶层的管理者都对质量有正确的态度和认识，不只是重要的而且是决定一切成败的因素。
22. 每一位管理者都会被灌输这套传统看法。这套看法是：质量代表“好”，是无法衡量的，而错误是无法避免，人们对于工作的质量并不在乎。不管人们为什么公司工作，在什么地方求学，或者在什么地方长大，都相信像这样的错误道理。然而在实际生活中，质量是颇为不同的另一种东西。质量就是符合要求，是完全可以精确衡量的；人类的天性也不一定要犯错误；今天人们工作得跟以往一样努力。
23. 传统式的质量管理方法是消极而狭隘的，ITT 的情形也一样。这类方法由于偏重于产品性能，以至于往往使管理层缺乏兴趣。为了克服这点，我们建构了许多计划，包括一些可以在种单位部门实施的实用活动。所有ITT 的质量方案，其基础都在于通过缺陷预防来改进质量。
24. 要让人们了解他们需要这样一个质量方案，并且对之产生信心，需要四五年的时间。原先我只是给各事业单位寄去一份16 页的小册子，再加上一卷解释零缺陷观念的录音带。结果出乎我们意料，竟然没有一个人理会。显然，这一除旧布新的观念运动必须逐个单位进行，一直到我们能获得一些可在研讨会中运用的成功故事为止。
25. 质量指环活动，被非常认真地看待。奖品或奖状的颁发，都是由公司总裁或董事长在正式的晚餐会上进行，对许多受奖人而言，这是他们一生中最伟大的时刻。跟这一活动的其他部分一样，颁奖仪式充满了尊严感，并且受到大家的尊重。相对于大家对于指环和别针的反应，充分证明一件事，那就是金钱的奖励相比之下是不足为道的。
26. 质量管理工作并不是那么简单；当然它也不是那么困难，只不过它所包含的决不只是一句简单的哲理而已。这需要你有绝不退缩的坚持、奉献、耐心以及时间。质量管理问题不在于人们不了解，而在于人们自认为了解。质量管理之所以困难，是由于人们对于质量有一些传统的看法，这些看法是他们多年成功地从事非质量管理工作所养成的。
27. 自以为是：在这方面，质量与性有很多相同的地方。
每个人都需要它（当然在某种条件之下）；
每一个人都觉得了解它（尽管人们不愿意解释它）；
每一个人都认为它的执行很简单，只要顺其自然就可以了（毕竟我们还不是就这样过来了）；
大部分的人都认为这方面的问题都是由对方所引起的（如果“他们”愿意花时间把事情做好就对了）。
在一个大多数的婚姻以离婚或分居终场的世界里，这样的看法实在值得探讨。
28. 要想对性、质量或者其他复杂的题目，做有意义的讨论是很困难的，除非我们能够对一些基本的错误观念，加以探讨和改变。愿意采取这个步骤的人，通常都是那些愿意坦白地承认他们碰上困难，或者是对改进有兴趣的人。在过去多年中，我跟许多运营部门的经理有过数百场的讨论，我可以很肯定地说，他们对于质量的兴趣，跟他们当时正面临的利润降低情况成正比。
29. 如果你能有机会对那些愿意倾听的人（不管他们的动机如何）解释质量问题的话，你很可能由于深深地介入、参与而使得个案获得成功。一个管理者所能采取的各种行动当中，没有其他任何一种能够这么快而这么不费力地产生改进效果，使得利润提高和成本降低。
30. 在讨论质量问题时，我们所面对的是“人”的问题。本书内所讲座讨论的有关质量管理的整个观念，便是基于这种思想。每一家公司执行业务的是人，不管这家公司是一个铸造厂或一家旅馆，每一位员工都执行一项个人的服务，而这项服务乃由管理层向他确认、描述并交派给他。如果这项服务的架构和执行正确的话，那么这家公司的运营就应该能够成功。这一定义对于任何产业和任何技术均适用。
31. 五个错误观念：
第一个错误观念，认为质量意味着好、奢侈、光亮，或者份量。
所谓生活的质量，实在是一句老掉牙的话，因为每一个听者都认为说者对这个词的认识和了解跟他完全一样，在这种情况下，人们常常陶醉于高谈阔论某些东西，而根本没有想到去界定这些事情。
这就是为什么我们要把质量定义为“符合要求”的原因。因此，那些高谈阔论生活质量的人，必须把生活这两个字用确定的条件加以界定，比如收入、健康、污染的程度以及其他可以衡量的各类项目。只有在这些条件都以定义和解释之后，衡量生活的质量才是可能和实际的。
这一点在企业经营上也是一样。你所有的要求，都必须予以清楚地说明，以使它们不至于让人产生误解，然后你才可以持续地采取衡量的方法，来决定与你的要求是否符合。如果你的要求没有被符合，这就是没有质量；结果质量问题变成了没有符合要求的问题，因而质量就成了可以界定的字眼。
在这本书内，从头到尾只要你看到质量这两个字，就可以把他诠释成“符合要求”。
你若碰到有人说某人、某事或某件东西的质量很差劲，你就要质问那个人：“什么是质量？”一直到你能够确定他的意思时为止。
(G:要想尽办法把不可衡量、不可描述的变成可衡量、可描述的)
(G:必须明确无误地确定，每个人口中的质量，量化后到底是指的那几个明确无误的点)
第二个错误观念，认为质量是无形的，因此也是无法衡量的。
质量完全可以用最古老而且普通人尊敬的衡量标准----冷酷无情的金钱----来加以衡量。
质量是用质量成本来衡量的。正如我们所说的，质量成本就是不符合要求所造成的浪费，也就是把事情做错所造成的成本。
你可以轻轻松松地就花掉全部营业额的15%～20%.一家有着良好质量管理方案的公司，可以只花营业额的2.5%在质量上面，而这2.5%是用在预防和监督等必要的活动上，以便确定公司仍旧维持其一贯的卓越标准。
你应该建立一套衡量的标准，以便明确质量的总成本，并看出某一特定产品或制造程序在目前的情况下是否合乎规定。这些衡量标准应该予以公开展示，以便所有的人都能看到它们。之所以这样，就是因为衡量标准能为进步和改进提供清楚可见的证据，并且能为成就提供赞赏。衡量标准是很重要的，因为人们喜欢看到成果。
第三个错误观念，是认为有一种经济质量（economics of quality）的存在。
他们真正的意思：他们做不起这么好的东西。这可以看出来他们其实不了解质量这个词的意思。
这时候你应当对他解释质量这个字的真正意思，并且指出来第一次就把事情做对总是比较经济的。如果他们想确定所使用的加工方法是最便宜的，那么就应该深入研究“制程认证”以及“产品规格”的要求，这些都是成熟质量方案的一部分。我们不能让那些毫无意义的废话来欺骗我们，经济质量是没有任何意义的。
第四个错误观念，便是认为质量的一切问题都是由工人，特别是那些制造工人的工人所引起的。
负责质量管理的人对于会计、工程设计、计算机程序处理以及营销等的缺陷视而不见，而只会在生产工厂寻找错误。不幸的是，的确在那里发现了许多的错误，所以要降低生产成本。工厂是一个很重要的地方，然而，工厂内的人对于防止问题发生所能贡献的只有一点点，因为所有的计划和构思，都是在别处完成的。在讨论到要降低质量成本的时候，我们需要注意的往往就是这些“别处”。
你将会发现：我们的问题往往发生在铅笔与电话线的那一端。
第五个错误观念，是认为质量问题的根源在于质量部门。
那些坚持“质量发生问题等于质量管理部门犯了某种错误”的人，可说是为了自己留下莫须有的涉嫌痕迹；他们应学习用“出处”来为问题命名，比如：会计问题、制造问题、设计问题、环境整洁问题、柜台服务问题等，否则，他们将会被责成解决一些非他们所能控制的问题。
质量部门的人员应当运用各种他们所能控制的方法，来衡量产品是否符合要求；应当清楚而客观地报导结果，应当身先士卒地领导大家改进质量，培养一种正确而积极的态度，应当运用一切有助于改进质量的教育方法（比如，零缺陷、确定质量以及本书内所描写的其他方法），而不应该越俎代庖地去替别人做他们应该做的事，否则，别人永远不会改变他们不正确方式。
那种想要积极参与公司产品或服务的创造、生产、营销和管理的欲望，几乎是无法抗拒的，然而只要一点点的参与就足以摧毁质量人员最宝贵的客观性。一旦努力被打了折扣，他就很难再恢复到最初的状态。
如果你在现场制定了“暂时性的”规定，对谁都没有好处，所设定的规范不是被人遵从，就是被人拒绝。如果我们不需要某项标准，而客户也不需要那种标准，那么你就必须把这种标准正式地加以改变。标准一经设立，整个系统从头到尾就必须遵从，每一个步骤都必须符合这个标准。
当驾驶员的命运和乘客的命运一致的时候，他一定会仔细注意每一项细节。然而，如果驾驶员是在办公室来控制飞机的时候，飞机就算摔毁，驾驶员也仍然无事。
如果你要在这样的情况之下去旅行，你当然希望确定每一项计划、每一个控制以及每一样考虑都经过测试、控制及审核。你将会要求飞行过程的每一个层面都由最能干和最专业的人员来管理，并会要求确定每一件事都做到百分之百正确，而且是从一开始就做正确。
质量管理是一种有系统的方法，目的是确保所有组织的活动都按照原先的计划进行。管理层的要务，便是创造出使缺陷预防成为可能的工作态度和管理方法，通过这些态度和方法防止问题的发生。
（G：销售有句话，你是想要得到，还是打死都要得到？这句话的意思是，这个目标对你而言是不是生死攸关的？是不是无论如何都要保证的？如果你是打死都要得到，你就会拼尽全力，自动自发地想尽一切办法，主动出击，绞尽脑汁地去达到目标，这其实也就是所谓的西点精神。如果每个人对于手头工作的质量也持有这样的态度的话，保证质量就不是一句空话了。）
32. 你一定能认得出来自己的管理是属于那一个阶段，不过你可不要一开始就把自己的分数评得很高。一旦你接触到更多的资料，将会发现你并没有想像的那么好。有人说，乐观者与悲观者之间的区别，就在于悲观者占有的资料比较多。
33. 所谓衡量，就是定义生命存在的价值和期望。
34. 质量如果要成为“同级事项中的首要事项”，管理层必须有一套衡量和控制的方法。你应当不会奇怪我已经发展出了一套这样的系统吧！
35. 质量太重要了，不能交给专业人员。专业人员必须引导整个计划，而质量的执行只能是管理者的责任和机会。
36. 一般说来，一个人在成长过程中，会收集一箩筐他们自己的经验与老生常谈来填满他们的记忆库，以便在碰到新情况时，可以提取资料作为参考。新的思想、不熟悉的观念，都必须通过这种记忆及经验资料库的考验，才能为他们所接受，否则的话，它们就会被人丢到一边，当做是不值得去浪费时间的东西。
37. 改变心智是最困难的管理工作，也正是金钱与机会的隐身之处。
38. 质量管理的目的，便是要设立一套系统以及一套管理方法，以例预防缺陷在公司的动作过程当中起作用。为了达成这一目的，你必须对于将来可能会导致问题发生的情况采取行动。现在采取行动，将来才会有收获。
39. 像这样的预防措施并不困难，困难的是要人家接受它。这要你有能力说服人们，使他们相信，如果不采取及早行动，他们将有有麻烦。大部分人都不能或不愿意理智地接受这种事情，他们只有在有过经验的情况之下才会相信。
40. 所有这些自我检测工作都必须理智地完成，别怕他人会知道，即使你的自尊心使你不太愿意承认所处的阶段。当你达成改进的时候，你将能体会出来。
（G：在没有养成高度重视质量这一习惯之前，我们总是自然而然地尽可能去忽视质量的存在，我们总是习惯直接作手去解决问题而非事先分析——这也充分证明，人是一种非常怕麻烦的动物。人类的惰性让我们选择尽可能简单的方式。这样看来，我们更倾向于让自己相信结果不会太糟，我们更宁愿在出现问题后再花时间解决问题——这样让我们看上去更有效率，因为我们做事的速度和解决问题的速度都很快。事实上，从事情本身来看，我们花了十倍甚至更多的时间在上面。但对于每一次出现的“小问题”而言，我们的效率的确很高。而分析整个事情不是我们的事，我们只需要“高效”地解决每一个“新出现”的小问题即可。）
41. 六个阶段：
阶段一：不确定期（Uncertainty）：这一阶段的特征就是混乱而没有目标。管理层不知道质量可以作为一项积极的管理工具，只不过他们时常把质量的功能视为像警察一样，其任务就是在犯罪现场抓罪犯。他们认为如果要求没有被符
合，是由于对那些坏蛋不够严厉的缘故。
在“不确定”阶段，质量改进绝不会成为公司的一部分。这一类型公司多少都有点像是酗酒者，他们头号的症状便是斩钉截铁地否认这种状况的存在。
阶段二：觉醒期（Awakening）：管理层虽然开始认识到质量管理可以有助于改进情况，可是却无意花费时间和金钱推动。如果他们受到压力而必须加强质量管理，他们将会采取派遣高级主管亲自上阵督导的方法。此一派遣主管的选择方法，是基于一项错误的观念，那就是认为：了解某样产品或服务的人，比了解专业质量管理的人更为重要。
“觉醒”阶段的公司在计算“质量保证”成本时，往往只计算更换客户缺陷产品的新产品成本，而这只是生产成本而已。至于沟通成本呢？修理时间、搬运以及其他一切林林总总的成本呢？在这一阶段他们若能够把真正存在的全部成本的1/6 算出来，就已经很不错了，而这就是他们所能发现的全部（不过总算是一个起步）。
阶段三：启蒙期（Enlightment）：公司建立了经常性的质量政策，并承认问题的成因在于自身之后，管理层便进入了启蒙期。
在做这样的决定时，启蒙管理层必须把质量部门建立成一个平衡而组织良好的机能单位，它必须有从事此运动的能力和资源。所有的检验、测试、质量工程，资料报告以及类似的活动都必须包括在内。而这个部门也必须有一笔质量教育预算。
在启蒙期中，最能够让你辨认出来的变化之一，便是大家对于解决问题而采取的方法。敢于坦然面对问题，而不怪罪他人，这种态度使公司产生一个平滑的动作系统，以便解决问题。
如果你想要人们未来能够持续努力，那么便必须给予他们不断的保证和鼓励，他们需要知道你的确清楚地了解整个计划的孕育、出生、成长和死亡。
阶段四：智慧期（Wisdom）: 那些深深涉入此阶段的人们（他们的人数可不多）会发现，他们现在怀疑为什么以前会有那么多问题，为什么质量部门总是在另外一个房间里。现在的情况大体上说来平安无事，降低成本的活动已经生效，如果有问题发生，他们很快就会被处理掉。这点是每一个行政管理者都努力想达到的，不过通常他们都达不到，因为在问题发生以前就已经时不我待了。在智慧期这个阶段，公司有机会改变，而且是永远的改变。正由于这一点，它可能是所有阶段中最重要的一个。
阶段五：确定期（Certainty）: 如果一家公司处于“确定期”的话，你立刻可以看出来，这样的公司你可用一句话来表达：“我们知道为什么我们没有质量问题”。这是多么快乐的一项宣言！
处于确定期的公司，把质量管理视为是公司管理中绝对重要的部分，因而质量部门的主管，也必定是董事会的成员之一。在达到确定期的公司中，问题处理可能就像一门失传的艺术，这一类公司的预防系统已经达到少有问题发生的程度，质量成本也下降到几乎只包括给质量人员的薪水以及质量测试的成本。
如果你想要用质量方格的衡量标准来比较不同部门的工作，你要记住比较的目的，是让那些不肯动的人动起来。比较的目的并不仅仅是报道成果而已。
42. 我们认为自己所做的这一行就是衡量并促进人们去符合要求，因此质量便意味着符合要求，非质量便是不符合要求。突然，这事件事情变得清楚起来，我们不再把质量看成是好或期望，而把质量看做是一项符合要求的工具。
43. 现在你必须接受一项事实，那就是：这样的观念，使我们这些质量专业人员离开了人们一直非常喜欢的设计工作，再也不会根据我们的判断——这些东西是否够好或者需要——而来决定接受或者拒绝某些特点。我们某些人以往常常喜欢告诉制造单位，某些东西虽然在一开始用起来有些太紧，不过还算在公差范围内。我们再也不能这样做了。要么符合规定，要么不符合规定，如此而已。
44. 我同意设计很少是有完美的，通常都需要改正，然而除非你能找到问题的所在，并且真正了解，否则你怎么能够改正呢？一旦所有的改正都已做了，那么你的产品就可以源源不断地生产出来了。
45. 如果你的产品无法做得每个都相同的话，做什么测试都是没有用的。
46. 只有在发现需要改变的时候才做改变，虽说这样会有短暂的混乱，然而最后都有发生效果。你必须组织一些工作小组来解决某些问题。
47. 我们突然要求做每一件事情都要按照工作单的记载，而他们必须适应这个方式。
48. 我相信你一定想知道：自己有什么可以选择的东西，你付出什么样的劳动才可以获得什么样的利益；你如何才能做选择等等，然而你不需要花时间去一一经历那些人生，不需要通过痛苦的人生来学习，只需要使用方格就可以了。方格可以让你放眼未来，并且提醒你可能前进，也可能后退；通过努力而获得的舒适，可能会在一念之间消失殆尽。改进本身，绝对不是真正的困难所在，大家一旦认识到自己的处境并且在这方面达成共识，那么要改进就绝对不是件困难的事情。不幸的是，我们很少有人会对自己诚实，不敢承认从这里到那里确切需要多少的时间。我们人类是虚荣而脆弱的一群。
49. 的确，公司的技术和销售方法可以非常的不同，然而参与公司的人——他们的动机和反应——却是相同的。在某一产业内改进质量有效的方法在其他产业内也会同样有效——如果你能够耐心地了解质量跟它内涵的话。
我要他们说出他们最大的一个问题，并用一两个句子来叙述这个问题。没有讨论，也没有分析，也不准他们说最大的问题是“人”、“沟通”、“世界和和平”或其他模棱两可的东西。我问他们：“如果天上的神仙来到人问，告诉你可为你解决某一问题的时候，那么你的问题是什么？” 这套把戏，我已经玩过几百次了，可是还没有哪一个提出的“最大的问题”是由他本人造成的。
50. 由于我在这方面的大肆强调，终于使得每一个人承认，他们在寻找问题原因时候应检讨自己。虽然他们同意我的话，不过要使他们真正把这些话付诸实施，所需要的时间可是太长了。当我们谈到管理一家公司或一个部门时，必须准备承认某些问题的起因可能是由于管理者个人之故，否则便永远没有办法采取改正的行动。这就是为什么管理方格把管理层的认识态度视为重要因素的原因。
51. 处于不确定期的想法是，做任何你们所必须做的事情，以便发现和解决今天的问题，而明天的事情则“明天再说”。由于没有一个有理性的人会承认他有这种想法，如果你要给他们评分的话，你就必须实实在在地去看一家公司或部门真正在做些什么。
52. 不确定者与觉醒者的差别有点像艾林豪威尔总统口中所说的死硬保守派与开明保守派之间的差别。死硬保守派不想改革，开明保守派则非常确定地要改革，但不是在今天改革。
53. 我常常听到一些高级主管跟我说，他们想要开始执行质量改进方案，然而他们必须等到某些问题先获得解决之后才能进行。这意思就是说，除非已经解决了某些问题，否则他们不想开始执行问题解决方案。这种话你听起来有何感觉？这全是用来自欺欺人的兜圈子的话。
（G：我经常听到和说这样的话）
54. 觉醒者真正害怕的，是对于未来的承诺。不确定者对未来毫无所知，因此并不会为未来烦恼；觉醒者则知道未来，所以会为未来烦恼。两者虽然同样都无所作为，不过背后的理由各有不同。虽然结果都是一样，不过觉醒者通常比较愿意谈论长期改正行动，甚至偶而愿意采取这类行动。然而在他们尚未准备在质量方案上花钱时，是不会把所花的钱和所节省的钱联想在一起的；花掉的钱是真正的钱，未来节省下来的钱则不是。光是跟他们解释质量改进是一个可以自给自足的计划是不够的，只有在觉醒者真正了解质量的真正成本之后才会采取行动。
55. 我一直都没有忘记这个教训，从那次以后，除非我真弄清楚质量专业人员的意思，否则不会去尝试改变管理层的想法。质量专业人员的观念和成见经常比高级管理层还要根深蒂固。就如我曾经说过的，我们需要一点时间。
（G：和质量人员做朋友甚至私交，让他们悄悄地告诉你更多需要改变却被管理层忽视掉的真正问题。更重要的是，要让管理层知道，他们必须更为开明地采取行动，让这种声音更为响亮，将这种私下的反映透明化——这，才是确保质量的一劳永逸之举）
56. 当一家公司的字处理层进入启蒙期之后，你们观察到的第一件事，便是其内部张力的松驰。突然间大家开始沟通，自卫的行动也开始减少。之所以有这种情形，主要是因为大家都勇于承认——大声且采取行动——他们需要改进。这有点像是产业“新生儿”的现象。
57. 那些把质量改进活动视为只不过是一种激励活动的人，是无法达到智慧期的。他们总在寻找可以代替真正投入的小把戏。智慧者则没有这个问题，他们会以不同的方式，不断地实施质量方案，并且永远不会迷失缺陷预防的目标。
58. 确定者已经达到完全缺陷预防的程度，每次如果确有缺陷发生，确定者会立刻像大城市医院处理罕见天花病例般迅速采取行动。确定者甚至已经学到某些无法对启蒙者解释的东西，也学到对错误的发生非常震惊。这种战战兢兢的态度会使得错误真的不会发生。
59. 在每一个组织内，都会有某个部门比其他各部门更能接受新观念，你应当鼓励这个部门来为你的计划进行领航。你可以用曝光最小的方式来帮助他们规划和实行该方案，在他们略有成就之后你要向他们庆贺，并要求那些参与该方案的人与全世界共享他们的经验。你也可以安排一项由管理层参加研讨会，邀请所有的厂长，以及其他尚未参与该方案的高级主管来参加。研讨会的举行要十分得体，细节的规划巨细靡遗，并且要让最高管理层参加，可以不考虑让质量专业人员参加。
60. 对于所有的成就，你要能够识别出来，并且要帮助高级管理层做评审。不过你一定要随时记住，这只不过是个开始而已，你必须一遍遍地从头做这件事情。你要在质量委员会里面建立质量成功见证研讨会，他们比其他领导者更需要鼓励和信息，只要他们的态度是积极正面的，就必会使公司的管理维持在正常的轨道上。
61. 质量管理职能应当存在于每一个制造和服务部门之中，它应具备以下重要条件。
·必须符合公司产品和服务的接受程度和工作标准。
·每一个部门的质量成本目标必须能够达到。
子公司的总经理必须负责和总公司的质量经理就每个部门之内应该建立的质量职能程度达成协议。子公司总经理应颁发一项质量政策给他的子公司，并引述该项文件，采取肯定步骤，以确保使员工了解，公司的质量政策就是要按照规定的做。否则，就必须正式修改这些规定，以达到我们及客户真正需要的程度。
质量部门的人员必须是专业合格的人，他们的责任包括：
·制定各个阶层的产品接受标准
·供应商的质量
·质量工程
·资料分析和状态报告
·改正行动
·计划
·核定产品制造过程以及处理程序的合格标准
·审核
·质量教育
·质量改进
·消费者事务处理
·产品安全
质量组织并不一定要复杂，然而建立良好的质量工作却非常复杂。如果有一件事很容易了
解而且又很有道理，然而却总是做不到，那么一定有其原因。这个原因有两种可能。
1. 管理层不相信其他人能够做有关质量的决定。
2. 管理层不了解良好质量工作的价值。
62. 我们没有任何理由去让任何产品或服务产生错误和缺陷，只要你个有本书所举的那些质量管理观念，再加上一点努力并忠诚地工作，持续不断地运用个人的诚信品格，便可以使错误的预防变成确确实实可能的事情。这将使得那个防止错误的人确实可能成为公司最有价值的高级主管之一。你可以从预防缺陷来获得财富，然而你却无法单从质保或者质控来获得财富。警察老是想把事情置于控制之下，而律师经常只做预防的工作。你一定没看过有钱的警察，然而却见过许多有钱的律师。这一点应值得你深思一番。
（G：将“预防”提到前所未有的高度，时时刻刻以预防为主，时时刻刻通过预防而非亡羊补牢来解决问题——换句话说，从根源上解决问题总是一劳永逸的）
63. 成功的质量经理知道，使人们具质量意识的方法，是让他们能够轻松地跟质量观念相处，而且要教他们如何去认识符合质量观念所能获得的好处。这一门艺术必须在大部分的部门中使用，然而质量部门的独特之处便在于它所有的成功与失败都是由其他部门的所引起的。某一项产品或服务之所以具有质量，是因为其他的手指头或脑袋的成果，因此，质量经理必须和这些人合作，以便能够适当地处理该部门的职能。
64. 猎头公司和商业作家所不了解的便是使这在类事情发生或不发生的是功能性的职务（Functional Jobs）。功能性的管理比综合性的营运管理要困难得多。综合营运管理者所要做的，只不过是命令功能性工作者去东奔西跑而已。在我25 年的功能管理生涯当中，我从综合营运管理者所接到的有用指示可以用5 个手指头数出来。如果你能够有一种积极而令人愉悦的态度，你认为如何？
65. 所有的衡量都有三个共同的特点：
第一，它们都是有计划的评估，这些评估都为了某一种理由而在有计划的方式下进行的；
第二，它们都是由一些受过专业培训的检验人员所执行的；
第三，这些检验人员在组织上是独立于他们所检验的部门之外的。
66. 测试的惟一目的便是要看看生产出来的产品是否具备产品基本规格所规定的性能。
67. 我们把所有的工程师都赶到那个地方，并雇用按钟点计费的测试员，指导他们安全按照测试程序进行测试，直到他们发现红灯为止。然后再叫测试工程师来检查，以确定缺陷到底是发生在产品、测试设备或者是测试程序上。使用这种方式，我们慢慢地测试完毕整套系统，并且核对了整个测试设备和程序，使得它们能够接受良好的产品而拒收不合规定的产品。从那以后，我们的测试就一帆风顺，而我也再一次得到教训，那就是：如果你不做某种程度的控制的话，专业技术人员是永远无法完成他们的测试的。
68. 每一项检验和测试都会带来两种结果：
第一，受检验的产品不是被接收就是被拒收；
第二，衡量结果的本身必须予以纪录。把这些测量成果累积起来并加以分析，能够使质量经理了解目前和未来会持续的正确状态。质量工程师把这些资料汇集起来，然后以一种大家都能实际使用的方式进行报告。
69. 工作区内也应该挂上一些大家都很容易看到的图表，如果你肯花时间向所有参与工作的人解释这些图表，他们都会谢谢你把这些图表挂起来给他们看。如果衡量是公平和公开的，人们都会喜欢被人衡量。
70. 进度图表和报告可以让工作站的管理者知道他们的过程是否在控制之下，也可以显示出哪些工人有问题，哪些工人做得很好等等。高级管理层需要精确的趋势资料，以便知道什么时候要采取必要行动。
71. 质量部门内所有的规划、检验、测试、衡量和其他活动，如果不能避免问题再次发生的话，都是在浪费时间。质量工程的真正力量和价值就在于从过去学得经验，以便使未来能够更加顺畅。很不幸，大部分人从过去学习经验的目的，不过是为了重复这些经验。
72. 今天大部分的产品不符合要求，除了一些未知的现象以外，都是可以预防的。你所需要的只是一些组织纪律和接受专业指导。
73. 要想知道需要改正哪些行动，最好的信息来源是通过对拒收品的实际观察和趋势分析得来的。观察实际拒收品是最容易，因为证据是如此明显，你总会有缺陷品在手上，也有对象可以查找。然而，趋势则不太明显，它需要你做一些侦探式的工作，这些工作可能包括实验室的分析和搜寻其他线索。
（G：对于个人而言，我们也需要找到自己对于别人的“拒收品”，别人厌恶我们的地方，别人提醒我们的地方，别人责备我们的地方。找到自己的“拒收品”，加以分析，可以顺藤摸瓜，找到自身真正的问题所在）
74. 我应当警告你，人们只会告诉你别人带给他们的麻烦，而不会向你透露他们自找的麻烦。此外，我也相信：一旦你穿上西装，便再也不会有人告诉你真相了。
75. 任何发生在质量系统内的事情都必须是一种结果，而不是一种反应。我们有许多人只会坐着等待电话铃响或者信件到达，而不知道要立刻采取行动。
（G：对于个人而言亦是如此，我们总是在等待中耗费一生，却不知道要立刻采取行动）
76. 大部分的质量部门都会正式地开展比较明显的计划活动，以支持接收、资料分析、产品合格率等活动，不过他们却经常忽略了质量改进活动方案，尽管这种会造成该部门成功的非正常业务活动比任何其他产品活动都还要重要得多。运气是不能依靠的。
77. 对于每一项任务你都必须明确地列出来，并且要对应某种行动，即使该项任务已经不再需要你去操心。要不然所有的政策、所有的标准措施和基本所学，都会变得毫无意义。好事情只有在经过计划之后才会发生，坏事则会不请自来。
（G：作为第四章开篇语）
78. 每一个新东西在能够使用之前，都必须加以测试和证明。组织内所发生的问题，多数起因是工作中引进新的和未尝试过的改变。整合问题之所在，以及采取改正的行动，最后总是会发生，然而这种代价却很昂贵，而且成就有限，比较好的方法是让改变来证明它自己。
（G：我的理解是，让改变发生，然后根据结果来衡量这种改变的是否起到应有的作用）
79. 质量部门人员不应该实际从事测试，因为这样他们会跟测试结果产生利害关系，从而影响到他们的公正性。
80. 最后你要记住，现实才是最后的检验标准。看一位计划经理实施一套新的旅馆订房系统是一回事，看实际从事订房工作的人执行这一套系统又是另外一回事。
(G:用真实的环境来检验改变的效果)
81. 如果你能巨细靡遗地执行审核的话，那么敷衍、潦草、不专心或领导不当等现象便会曝光，至于存心欺诈的人则通常会被别人或者是运气捉弄。审核只能够捉到那些不敬业、不专心，或者是不小心的人。
82. 成功的审核应符合下面几条基本规则：
·要明确地指出你所在审核的事项以及根据什么样的标准来进行审核。
·挑选出来执行审核的人必须跟审核的结果没有利害关系。
·对审核小组做一番仔细的简报，并且给他们时间以便写一些适当的报告。
·有关于你所期望发现的结果不要透露一丝口风。
·要记住：审核的发现只能指出前线的问题而已，至于真正的原因是在你所发现的现象背后。
83. 最佳的审核方法之一，便是准备一套“自我审核”的方法，以便用来审核某一特定的功能，比如环境质量等等。让部门自己定期自查，列出检查成果，并针对这些结果采取行动。你所要做的只是做几项对自己的测量，以便核对他们的审核是否确实。这样你将会对他们的诚实与能力有很好的了解。如果你能在适当的基础上坚持自我审核的话，就必能完成许多事情而不需要事必躬亲。
（G：自我审核是对周围人对我们评价的一种检验，我们必须确认周围的人对我的评价是真实的，是正确的，是客观的，是中立的）
84. 人们会下意识地阻挡自己智慧的成长，会倾向于依赖陈旧的老生常谈和习惯。一旦人们到个人能够跟这个世界轻松相处的年龄，便会停止学习，此后的余生，脑袋便只是空转而已。他们可能会随着组织的前进而水涨船高，也可能野心勃勃，甚至可能日夜不休地工作，可是他们却再也不会学到任何东西。不管是固步自封、眼界狭窄、个性顽固，或者盲目乐观的人都停止了学习。
85. 你必须认识到一件所有的教师都知道的事：有些人对学习任何能使他们改变的东西就是不感兴趣。因此，质量教育必须很明显地导向于产品、服务和客户。当然，实际上质量教育是针对参加的个人的，然而你还是要耍这一套把戏。
86. 质量教育有下面3 种基本形式。
1. 使大家熟悉质量的观念和程序、产品的问题以及客户的期望。
2. 直接对焊接、旅客行李、计算机程序设计、电话应答、程序书写等明确事项进行技术改进。
3. 在低层维持一项持续却集中的质量构思沟通网，用来提醒大家，使质量成为大家时时刻刻的思想。这种思想绝对不是像火花那样，瞬间燃烧而已，它是一种具有良好口味和时尚的积极观念。
87. 不管人们开始实施质量方案的理由是什么，历史告诉我们，一旦人们开始实施质量改进方案，他们便会一直实施下去，因为他们会渐渐喜欢质量方案所带来的成果，以及该方案所带来的内部管理沟通的新气象。
88. 客户应该百分之百地得到我们所答应要给的东西, 不管我们答应要给的是什么，我们都必须做到，而且要做得很好，否则，我们的诚信制度就不是真的。
89. 消费者事务具有3个基本的行动阶段：
1. 预防：包括跟踪、记录公司的广告宣传；采取肯定的行动也对客户提供信息，并教育客户使用产品或服务；建立早期的预防系统，以便监测任何可能发生的问题；实施一套有力、独立而客观的质量管理系统。
2. 认知：创立“收听站”，以便客户能够找到你，告诉你他们碰到的问题——不管是用信件、电话、回邮名信片或其他任何方式。回复则必须在24 小时之内完成，这样你跟客户的沟通便开始了。如果你对客户的抱怨开开始就能够仔细倾听，那么，几乎所有的抱怨都只需要一次接触便可以处理。要随时注意消费者法规的发展情况，以便确定你的公司没有违反法律，只要付一点点钱你便可以订阅到关于这一类的新闻信息。社会新闻信息虽能使你保持消息灵通，不过最为积极活跃的资料来源则是产业工会和质量协会等机构，你可以参加这类聚会并在筹备工作中帮助他们，这对于你的时间而言是一种很好的投资。
3. 改正：要尽快使客户的抱怨得到完全的满足，除了在最特别的情况之下，消费者是不想砸了你的公司的，因为我很少听到有人说过要这么做。把这个世界砸烂要比为了几块钱而跟一家大公司斗争要容易得多。当然，你的法律部门应当对你所有的计划活动都要了解，使问题易于改正、要不然，你会一再地碰到客户的抱怨。这一点非常重要。
90. 在你思考解决问题的方法时，好像那位抱怨的客户就坐在你的正对面。这一点需要练习，不过，很快就会变得非常自然，如果客户能在你的回函中感受到那份诚意，你的问题就会消失得很快。毕竟，消费者事务基本上就是专业的质量管理和常识。每一位负责消费者事务的人都应该把这一金科玉律贴在桌子上对面的墙上。
91. 如果你错了，就要承认它、纠正它、改正它，并且从头到尾要保持微笑，千万不要惊慌。
92. 你要记住一件事情：每天都有数以百万的产品被生产出来，而这些产品都没有达到跟人对簿公堂的地步，人们所要的不过是他们的权利而已。如果你践踏他们，他们便会报复，而他们的报复很可能会成功的。
93. 谈到诚信，容我做一个声明。我没听说过哪一个产品的安全问题，其基本原因不是由于管理层中某一位人员缺乏整体的价值判断而造成的。通常这一类的判断是为了达成短期目标而偷工减料，结果造成长期无利可图的大问题。
94. 产品安全不是法律问题，它是偷问题。
（G：同理，性格缺陷不是规范问题，而是惰性问题）
95. 一个人在碰到问题并且必须加以处理的时候，最能够显示他的本性。此时他原先彬彬有礼的风度消失了，真正的自我开始出现。我常常觉得喝酒的人也是如此。只有在酒酣耳热之后，那个人的真我才会出现。
96. 许多人在碰到困难的时候才会显露出他们真正的本事。问题越严重就变得越沉稳，越有困难越展露才华。事实上，若没有困难反而使他们显得呆板。不过，也有许多人在碰到困难的时候往往一筹莫展。
97. 每一种人际冲突都会产生赢家、输家以及旁观者。每一个被卷入是非中的人，在事件过后都不会再是他以前的样子。我们所拥有的每一样心智或身体行为，都会成为经验，并且改变我们的态度。有人说，一个人到了50 岁，他的将会是他自己努力的成果。你对问题反应的方式，将会跟你所雕琢的长相有相当程度的关系。
98. “不确定者”在碰以问题时就会展开攻击，因为问题在他们眼里是敌人，必须从工程的云梯上推下去，再把云梯推倒在它们身上。脸红脖子粗地站起来争吵是这类人处理问题的方式之一，结果往往带出另一个问题。在这种环境中呆过的人，都相信不会叫、不会凶的人总会吃亏；如果他们的级别没有高到足以对人吼叫的程度，他们便学会如何来避免这种场面以及其中的问题。结果他们学到了找借口的艺术。
99. 一个公司或部门如果真正想找出解决问题的办法，便必须在公司或部门内创造出一种开放的环境，而这种环境必需具有正直和客观的基本观念。
100. 正直意味着一种普遍的态度，就是：在这里“我们要把事情做对，因为这是我们的政策，是我们应当做的事情”。这样做便消除了人们胡乱贴忠心或叛逆标签的可能性。前进的道路必须是开放而坦率的。
101. 所谓客观，不在于把问题的责任加在任何人身上。你的目标应该针对问题，而所探讨的应该针对工作，因为问题的发生是工作而不是个人。问题之所以会发生，有可能是人跟工作不能配合得很好，所以你必须改变人或是改变工作，这样才有机会在下一次不同的条件下改进。
102. 惟有针对工作，我们才能够在坦荡的基础上处理问题。在问题揭露和讨论之后，才有可能找出原因。在找出原因的过程中，我们同时也了解到真正的情况，进而跟所有有关的人沟通，从而产生一套具有明确时间表的行动方案。
103. 偶尔你也会碰到没有办法解决的事情，这时候，你得做一判断而接受这种情况，使之能够继续下去。这种情况，在你每一种事业生涯中只应有一次或两次。
104. 有一家公司在问题解决、工作表现衡量以及缺勤等方面碰上了困难，问题的真相是工厂的主管们不参加公司所推动的零缺陷方案。为了帮助这家公司解决问题，我写了一套个案历史和演讲稿，并要求该公司由牵涉到这一问题的主管之上的那一级管理层来执行并管理这套方案。
105. 第一讲：管理者的问题解决方法。
个别管理者所面临的最大挑战之一，便是如何来分配他们的时间。
光是想要把时间挪出来是不够的，我们还应该探讨怎样才能把所能拥有的时间做最佳的利用。要做到这些，我们必须知道在所分配的时间之内我们想要完成什么。“我们所能用来处理下属和问题的时间之内，我们应当达成什么目标呢？
下面列出一些可能的目标。
·使员工更多地了解他们的工作。
·尝试去了解他们的兴趣。
·改进培训方法
·找出他们的问题。
·探讨如何帮助他们成长的方法。
·使他们完成所交付的工作量。
106. 首先从质量改进开始。质量改进的意义是什么？就是符合要求。当我们谈到质量的时候，我们所指的就是产品是否符合要求。当我们谈到质量的时候，我们所指的就是产品是否符合要求，是否就像广告中说的那样？是否符合每个要求？能否满足客户的期望（这种期望是我们教导客户的）？如果产品不能正确地生产出来，管理者们在进度和预算控制上所做的努力，便会全数付诸东流。对管理者而言，了解这一点是很重要的，然而，更重要的是要让下属也了解到这一点。
（G：列出问题清单后，最重要的不是马上作手改进，而是仔细思考、不断求证问题出现的真正原因。一定要多问几个为什么，为什么会出现这个问题？为什么这么多年都没有发现或是发现了没有解决？为什么解决不了？里面究竟是何种情绪在作怪？要记住：没有任何问题是空穴来风，所有残留下来的问题都有其深层次不可告人的原因）
107. 没有人承认自己是问题的罪魁祸首。如果没有人是罪魁祸首，那么为什么修理站会有这么多的待修产品，而且越来越多呢？
108. 没有人认为他们应该为这些问题负责，因为他们断定自己不是问题的原因。如果没有人该负责任，那么这些问题应该去找谁呢?这些有缺陷的产品都是由他们制造出来的，应该由这些人去负责任。你要如何去让他们了解这一点呢？当然，除非你能让这些人了解到质量改进是必须的，否则质量绝对不可能有所改进。
109. 不应随便地把一些问题发生的原因归这于工作态度，如果要这样做的话，几乎每一件事情都可以归在它的下面。这个名词的意义太过笼统，我们应该更明确地把问题的原因分成诸如：工具故障、工作人员的错误、零件缺料、发错零件、缺乏培训等等。然后，我们再分别探讨每一个项目，以便找出它们的真正原因。
110. 他们继续探讨其他几项缺陷，最后获得的结论是，大家对于每一项缺陷所代表的意义并没有清楚而一致的认识。
111. 每一项出现两次以上的缺陷都得由两名以上的工作小组成员加以调查，找出确切的原因，以防止它日后继续发生。
（G：只有一线的工人才知道问题出现的确切原因，也只有一线的工人能提出真正解决问题的办法。重视第一线的工人，这是解决问题的唯一法门。）
112. 管理者若想在自己的部门内实施质量改进，他们应该自问下面这些问题：
·我是否真正了解造成这些缺陷发生的原因？
·在我的工作区内哪一种缺陷最常发生？
·哪一种缺陷修正起来费用最为昂贵？
·我是不是觉得这些缺陷中有些是由于我的过错造成的？
·如果是的话，那么该由谁负责？
·我有没有跟其他有关部门讨论到这些使我感到困扰的缺陷？他们有何反应？
·如果我能够消除3 项问题的话，这3 项问题是什么？我是不是得为这3 项问题的原因负责？
建议：从这3 项问题中挑出一项并加以深入分析。下面是你应该自问的问题：
·我是如何知道这些问题的存在的？
·这些问题何以显而易见？
·别的有关人员对于这些问题的看法如何？他们跟你的看法一样吗？
·我有没有请跟这个问题没有直接关系的人表达意见？他们会怎么说？
113. 第二讲：工作衡量
现场管理者跟探险家一样，必须知道前面要走的路和现在所处的位置，从而能够规划前往目的地应走的路线。
换句话说，除非你在工作中能够随时知道自己的工作状况，否则你无法知道你的工作是否完成，是否成效卓著。每一个构成你计划的特点都必须加以考虑。
114. 管理者可以通过趋势的分析和了解，来预测未来将发生的事情，从而建立控制。要提供这种认识，仅是一项单独的测量资料是不够的，因为运用这种信息是管理者用来适当分配时间的技术之一。
115. 如果你能知道自己在工作领域内比较脆弱的部分，便能够集中力量来补救，否则，等到雨水大量从屋顶上灌进来才开始想办法，而不是在第一滴水漏进来的时候就采取行动，那就为时已晚了。
（G：先将所要达到的目标量化，然后在量化基础上不断地进行细化，直到我们心理非常清楚整个目标该如何一步步达到，而这时，构成目标的每一个细枝末节都将无比清晰地展现在我们面前）
116. 趋势图表对于现场管理者是具有相当价值的，因为它让我们知道应当采取什么行动来预防事情的发生。
117. 一个人可以靠记忆记住所有资料的时代已经过去了。事实上，我相信你可以发展出某些新的衡量方法，并且教导我们如何使用。这就是我们零缺陷方案的全部内容——预防。如果我们能够知道过去的问题是怎样发生的，那么我们便能知道如何在未来防止它们再发生。
·你认为工作成效的衡量资料对工作的执行有多大的帮助？
·你觉得你能够预测趋势吗？
·你有没想要额外的资料？你认为谁应该提供这些资料？
·你最喜欢的指示是哪些？
·如果你从这些指标中预测到一种不利的趋势，你会采取什么样的行动？
118. 管理者，是通过别人来完成工作的人。
119. 金钱的功能是记录，告诉你在达成个人目标这件事上所取得的成效。在工业环境内，它一直不是一项很成功的激励因素。亚里士多德多说：工作的目的便是要提供休息。
120. 工厂里面大部分的人往往每一件事情都要等到最后一分钟才来做，而且也做得不好.他们只做他们必须做的事情，而且似乎也没有多大兴趣把事情做好。
121. 人们永远不会改变，只有情况才会改变。人们总是想把事情做对，也说过管理的主要工具跟人际关系有关，而跟程序无关。
122. 我想他们是在回应人所给予他们的注意和真诚的关心，我们将在这方面给予你某些支持。我想我们都太忙于工作，以至于忘了要跟下属建立适当的关系。
（G：人都是感性动物，当你得到关注越多，你的责任感就越强，你就会越积极主动地面对问题，解决问题。当赋予你的信任和期待越大，你就会越努力地力争达到目标，获取胜利的欢呼而非失望的眼神。）
123. 质量是免费的。然而，你若没有一种大家认可的衡量制度，没有人会知道这种事情。质量一直都缺乏一种可以衡量的明显方法。
124. 重要的是，质量管理者必须能用数字把这个观念的重要性传达给别人。这就是COQ 的全部意义所在。
所采用的第一个步骤，便是把下列各项成本汇集起来：
·重复工作所牵涉到的一切成本，包括文书工作
·所有的废料
·产品使用保证（包括工人内处理报废产品的成本）
·售后服务保证
·客户抱怨处理
·检验和测试
·其他的错误成本：比如，设计图更改通知、采购订单更改等等
125. 计算COQ的目的不过是为了让管理层注意并提供一个衡量的基础，以便看出质量改进的程度。如果管理者把他们所有的时间都用在准备工作上，不断地参加会议寻找秘方，最后他们将会大失所望。
126. COQ 是公司惟一可以用来正确实施质量管理的钥匙。
127. 质量推动者最难学到的教训便是真正的改进，那需要一段时间才能达成。迫切的需要、明确原因和清楚的解决方法与事情的根本解决之道没有太大的关系。
128. 对于失败，人们总会找一些理由，然而往往不是真正的理由。真正的理由是你必须温和地引导人们走向他们已经知道是对的东西，否则他们是不会合作的。
129. 你可以为自己设定改进的目标，也可以因成就而奖励自己，不过这都需要一些时间。光是买高尔夫球设备并下决心学打高尔夫球跟真正会打高尔夫球还有一段距离。你必须努力学习，花很长一段时间拖着球车跑，如果你真的想要打好高尔夫球的话。
130. 公司改进质量的努力也有很多相同的地方。它必须有详细的计划和考虑，然后按照计划来实施，并且要实施一段很长的时间；它必须进行一种“文化上”的改变，使之成为生活方式的一部分；永远不可松懈注意力，应不断地坚守着。
131. 那些必须把质量改进方案带进公司的人，总会感到别人不支持它。一般说来，除非我们绝对确定所讲的话会被人家适当地接受，否则我们是不会真正站出来讲太多东西的。不过根据我的经验，只要解释得当，任何改进的努力都会被人正确地接受。需要努力的倒是寻找恰当地解释方法。
132. 为了说服ITT 的质量经理，我设计出“质量管理成熟度方格”。
133. 质量管理的基本原则:
·质量的意义就是符合要求，不是优美、高雅。
·没有所谓“质量问题”这玩意儿。
·没有所谓“经济质量”这玩意儿，应该第一次就把工作做对。
·永远是最便宜而省钱的。
·衡量工作表现的惟一的标准便是质量成本。
·工作表现的惟一标准便是零缺陷。
134. 要想向他们解释零缺陷的观念（参见第10 章），你必须让他们接受该项测验，回答每一道题。对于他们的问题要通通加以解说，回答时要简单明白，不要使用技术性的名词。再次告诉你，质量是免费的。
135. 记住，你所推销的以及他们所购买的产品是质量改进。质量改进的结果就是一切事情都得到改进，包括从销售到缺勤，这就是你追求的成果。你用不着加进一大堆的促销刺激活动。每一次要做一项决定的时候，你要首先想到质量改进。
步骤1：管理层的决心：跟管理层讨论质量改进的需要，并强调缺陷预防的必要。帮助管理层认识事实，那就是他们必须决定亲自参与活动方案，提高质量的透明度，以确保每一个人的参与合作。
目的：让大家明白管理层对于质量的态度。
让公司的管理层花点时间来了解所要采取行动，并且下定决心确实要改进。他们必须决定采用缺陷预防的态度，作为他们个人的标准。
公司的质量政策可以说太重要了，以至于不能交给那些负责产品接收检验的人。因为经常被要求判断产品是否良好的质量经理或检验人员，将会根据他自己的背景和个人的态度来偏袒产品或者服务。
质量政策就是公司人员对他们应该把工作做到什么程度心态。不管有没有宣布，这个政策都会事先决定我们下一步工作是否能够做得成功。
质量政策必须由公司的最高主管宣布和建立，就跟宣布和建立公司财务政策的方式大致一样。把这个任务交给质量经理或者其下一层的主管的做法是很危险的。
质量政策的声明最好是这样：完全执行所规定的要求，否则必须正式更改要求，以符合我们以及客户真正的需要。
这一份政策的声明和对管理团队的解释，将给你的质量改进提供适当的基础。
最后要强调的一点便是，管理层的每一个成员都要了解并同意这个政策，更重要的是要尽力去推动它。
步骤2：质量改进小组：把生病各部门的代表集合起来，组成一支质量管理改进小组。把完成这项工作所需要的一切工具聚集在这个小组里面，并指派小组成员之一作为这一阶段的小组负责人，将会取得更好的效果。
目的：主持推动质量改进方案。
对主席资格只有两点要求。
1. 主席必须是一个成熟的管理层的一员，他必须了解改进的需要，并且同意零缺陷预防的观念。
2. 总经理以及管理层的人员必须对于这个选出来的人有信心。
小组成员的责任如下：
·定出整个质量改进方案的内容。
·在小组内代表他们各自的部门。
·在他们各自部门内则代表小组。
·使小组的决定能在其部门内实行。
·对于改进活动的实行做出具有创意的贡献。
步骤3：质量的衡量：必须了解公司内各部门目前所处的质量状态，衡量公司的每一个活动区域的质量，并加以检讨。记录质量状态的原因是要找出什么地方可以改进，什么地方必须采取改正行动，然后就是记录改进后的实际情形。把公司的衡量系统制度化，可以加强检验和测试的功能，并且可以确保衡量的正确性。
任何程序都可以用无数的方法加以衡量，从事这些程序工作的人会很乐意有人帮他们找出衡量他们工作的方法。
如果有哪一位主管说他的工作领域是完全无法衡量的，那么，你可以问他如何才能知道哪一位下属的工作成绩最好，以及他如何才能知道谁应该接受奖励，谁应该受到处分。
（G：奖惩原则就是最好的衡量方式，如果你觉得某些人应该得到奖励，而某些需要收到惩罚，那这些人的行为标准就是你衡量这份工作的标准）
小组应当发展出它自己的计划，并将计划交给总经理以及总经理的幕僚，以便获得他们的接受和支持。每一个步骤的完成都应该设定确切的日期，活动方案的进度也应该在每一次幕僚会议中进行回顾。这种不断地强调将能确保方案实行的成功。
评语：小组的建议和改进方案的组织并不代表公司需要增加额外的支出，它们只不过是把目前正在发生的一些事情加以聚集和组织起来，集中力量以避免工作重复而已。
请大家看一下修思发给大家的政策，上面声明我们将完全按照要求来执行工作，这意味着我们应当符合要求。符合这个字眼就是我们对质量意义的理解。我们只有符合和不符合而已。如果我们想要某种优雅、不优雅、有份量或者更为强有力的东西，我们便必须把要求订得清楚些。我们都受过高等教育，应当能够把我们的一些要求讲得更清楚，而不是说我们要‘好质量’而已。
（G：质量没有好坏、高低之分，质量只有合格与不合格。对于人的每一个品性而言也是如此。我们的品性只有合格与不合格，没有好坏高低。）
步骤4：质量成本的评估：最初估计的质量成本可能并不真实（虽然很低），所以我们需要获得更精确的数字。
财务主管办公室必须做这件事情。你必须提供详细的资料，告诉他们哪些事项构成质量的成本。质量成本不是对工作表现的绝对衡量，它只不过指出应该在什么地方采取改正行动，可以为公司带来利润。质量成本越高，你所采取的改正行动就越多。
让财务主管建立质量成本，可以消除计算过程中的偏差，更重要的是，公司的系统因而也建立了一项质量管理的衡量标准。
步骤5：质量意识：现在是你让员工了解衡量非质量成本的时候了。方法是由你来培训现场主管，再由现场主管来引导员工去认识它。沟通的真正好处，是使现场主管和员工养成积极对待质量的习惯，有助于改变或者澄清员工目前对质量所持的态度，为未来的改正行动以及消除错误的步骤打下基础。
步骤6：改正行动：由于员工被鼓励讨论他们的问题，于是可以采取改正行动的机会便纷纷出现，不仅包括由检验、审核或者自我评估所发现的缺陷，也包括那些比较不明显的问题——由工人自己发现的问题。大家很快会发现：曝光的问题都要坦然面对，予以解决。发现问题并予以改正的习惯正在形成之中。
步骤7：为零缺陷计划设立一个特别委员会：从小组中挑选出三四们成员，来研究零缺陷的观念和实施此方案的方法。整套方案的每一个步骤都会带来改进，要完全达到零缺陷可能需要一年的时间，因此，一开始所产生的改进可能会慢慢趋缓。这时候，人必须重新做决定，以达成另外一个的目标，以便使改进再度加速。设立特别委员会以便研究和准备执行措施，可以确保目标得到公司思想领袖的坚定支持。
步骤8：主管教育：在实施这些步骤以前，应该对各级管理人员进行一项正式的培训，让他们充分了解每一个步骤，以便能够向下属解释。要证明他们是否了解，只要证明他们是否有能力解释就可以了。最后所有的主管将会了解此计划，并认识到对他们的价值，因此，他们便能够集中精力开展该计划的行动。
步骤9：零缺陷日：要在公司中建立零缺陷是惟一的工作标准的观念，应该在一天之内完成，这样才能使每一个人有相同的了解。主管应该对下属解释此计划并采取一些新的做法，以便让每一个人认识到这是一种新态度日。设定零缺陷日，可以使大家了解公司对零缺陷的重视，并使大家长久记住这件事情。
步骤10：目标设定：在同员工开会的时候，主管应建立他们愿意努力达成的目标，通常可制定30 天、60 天或90天的目标。所有的目标都必须明确而且必须能够衡量。这一阶段的要帮助人们思考：如何达成共同目标以及完成特定任务等观点。
步骤11：消除错误成因：要求大家在一张简单的表格上，写下任何使他们无法完成零缺陷工作的原因。员工现在已知道他们的问题会得到上面的关注和回答，一旦再知道这种沟通可以信赖，此方案便可以永远继续下去了。
步骤12：赞赏：建立奖励活动方案以赞赏那些达成目标或表现杰出的人，但是，不要和发觉问题的行为混为一谈；在消除错误成因的阶段中所发现的问题，都应该予以相同的对待。颁奖的目的不在于金钱的多少，重要的是赞赏。对于工作表现给予真诚的赞赏，会使人们真正感激，他们将会继续支持此方案，而不管是否能得奖。
步骤13：质量委员会：质量专业人员以及小组的负责人应当定期相聚沟通，找出提高和改进质量计划所需要采取的行动。委员会是获得秀关活动方案进展情况以及应该采取何种行动等最佳的信息来源，可以使专业人员有机会定期聚在一起。
步骤14：到头再来：典型的活动方案需要一年到一年半的时间，到了这个时候，员工的流动率以及情况的改变可能会抹去你以往所做的大部分的努力，因此，你需要设立一个新的小组，并且从头再度开始。重复实施可以使此方案变成永久性的活动，并因此成为公司制度的一部分。如果质量不是深深铭刻在组织内的话，它永远不会发生。
136. 现在，人们再也不会因为你告诉他们要做一件事就会对那件事感兴趣，这使得管理者在了解以及运用劳动力上的问题更加复杂。为了使员工知道并参与改变工作状况，你必须建立沟通并且持续地加强这种沟通。
137. 任何人都不应该被忽略。你发出去要大家遵守的命令可能会被退回来，并且附上一些要你回答的问题，而管理者的责任便是要就此提供解答。
138. 如果你把这些变化通通聚在一起，便有了一个头痛的管理问题，而这个问题是你以前在商学院里老师没有教过的，你所碰到的情况是没有任何先例的。这些情况虽然可以处理，可是却只有那些真正具有管理风格的人才能处理。我们需要能够完全控制自己的人——具有开创性思考，而且能够实施，并能保持弹性以应付和避免任何不测情况的人。
139. 探讨管理风格的任何一个层面，都是为了帮助你找到适合你工作的方法。如果你想在这个复杂的世界上完成你所想要完成的事情，你就必须比别人更加努力、更加优秀。你无需作弊，也无需投机取巧，只要你能善用所拥有的资源即可。
倾听：
140. 没有人真正想听人家讲话。我们每一个人都有话要说，而且我们一直在找愿意听我们讲话的人；然而，如果从你的嘴里吐出一颗智慧的珍珠却没有人在场的话，这颗珍珠便会就此失去，不再有任何价值。
141. 你要做的是专心注意文字后面所要表达的意义：这个人现在有麻烦吗？他是不是需要帮助？他是不是在指桑骂槐？他真正发生了什么事情？
142. 一旦人们发现你愿意花时间来了解他们，他们也便会花时间把他们的思想整理成容易了解的观念。你甚至可以因此而为自己创造一些听众，然后你才能够达到真正沟通的境界。这才是真正在传达和接收真实的意义。
143. 走向人旁边那个打高尔夫球的同伴说：“我上个星期挥杆的时候打到自己的脚指头了。”他会说：“我有一次几乎打碎了自己的膝盖。”他可不会问你的脚指头现在怎么样了，如果他在问的话也要过一会儿。当你告诉人家你在股票市场上或者在停车场里的可怕故事时，你的听众便会告诉你另外一人他自认为更可怕的故事。
（G：这是最重要的一点。当你开始某段谈话时，你会发现对于此话题别人有更多需要宣泄的东西。提出话题，静静地倾听，让别人宣泄，并表示充分的理解和赞同。只有这样，你的观点才能得到别人的倾听和理解）
144. 一旦你具有可以消除和预防误解的基础，成功便不远了。没有什么比“真正了解”更重要的事情，也没有什么事比它更难获得。
合作：
145. 参与团队并不是人类的天性，而是学习来的。接触性的运动，比如足球，参与者很快地就会学到团队其他成员对他个人价值的评估，就是看他是否愿意跟团队其他队员合作。球员不只是要玩球，还要保护其他人。
146. 跟他人合作以便完成任务，是我们高贵的成就之一，也是有风格的管理者较有生产力的表现之一。整体的价值确实比组成它的个别分子的总和要大得多。相辅相成的作用是的确可以发生的——如果你愿意让它起作用的话。你越是跟人家合作，人家便越会感谢你。
147. 合作，并不意味着你必须放弃个人标准。
148. 获得成功合作的最佳方法，便是帮助一支表现并不怎么好的团队，使它变成胜利的团队。召集一批人马，从基本培训开始，管理他们，领导他们。这种道理同样也可以用在与个人的关系上，大家都知道，那些可以与别人合作以追求共同目标的人，会成为众所周知值得信赖的人。值得信赖的人在他们的事业上不会树立份量跟他们相等的敌人。
149. 最重要的是不要不合作，这样会使你被人家瞧不起，而被人瞧不起的管理者是不能跟任何人合作的。
帮助：
150. 帮助和合作是不同的。帮助牵涉到给予而不直接期望能获得立即的回报，它是让别人来依靠你，而你没有依靠他。而合作，则是你们两个人互相依靠、互相扶持。
151. 要想以正确的态度来帮助人家，你必须真诚地对待人。你无法伪装，即使你想伪装也不成，因为真诚的帮助是无私的。然而，你必须耐心地等待，直到那个人认识到他真的需要帮助，否则，你所造成的伤害会远大于你所付出的善意。
152. 在企业生活中，你很难告诉你的朋友，他们所配置的系统会妨碍生产力，你很难让他们知道他们走错了路；如果你准备提供帮助，会很快地一跤滑进“干涉别人私事”之中。然而，如果你有自信付出的努力是建立在对那个人关心之上，而不是为了自己的利益，那么你的帮助便将能为人所接受。
（G：其实这也是销售的艺术，你必须永远站在别人的立场上去解释问题，必须让对方时时刻刻都觉得，你是为了帮助他们而采取这样的决定，而非出自你个人的利益）
沟通
153. 人们不能改进他们的沟通方法。因为他们不了解也不相信这个基本道理：你必须先有物，然后才能言之有物。
154. 沟通的行动有3 种基本的形式：写、有准备的演讲以及对话。
155. 写文章就跟做布丁一样，简单、直接是最好的，冗长而曲折则是不必要的。写作可帮助你整理思绪，以便使别人能够了解。你会跟我们一样断续不断地奋斗，使自己的文章为人所了解。
156. 有准备的演说，是一种报酬丰厚却非常累人的沟通方法。让我始终抱着有兴趣的是，真正好的演讲似乎都没有经过准备，然而这种演讲要好久才能出现一次。不肯为任何演讲做正式的准备，是所有因骄傲而造成过失中的最大的一种。那是对听众的真正的侮辱，听众们一定会知道这一点。
157. 对话是我们都认为可以胜任的事情，对许多人来说这不是最好的话题，因为他们会觉得对话不需要怎么准备和注意。然而，精明的管理者从自己的讲话中就会学到应该怎样改进，比如，讲话的时候要看着对方的眼睛、什么时候不应该接触对方、什么时候应该精明些或幽默些，以及什么时候应该保持沉默，等等。
创造
158. 有人认为，创造能力是跟基因有密切关系。如果仅是艺术或运动方面来讲，我想这种说法也许还算正确，然而在管理世界里，你却可以学到创造力。
159. 首先把复杂的问题分解开来，以便显现出它的基本成因，从而创造出解决方法。这些原因一旦暴露之后，具有创造性的解决方法便会显现出来——如果你能够认出它话。很不幸，大部分的人在达到这一点以前便已经放弃了。
160. 解决问题最实际的技术，便是去问那些在第一线面临问题的人。不是去问从事管理的人，而是去问实际工作的人。多年来我便是靠着直接去问负责检验或测试的人问题所在，而过着颇为舒服的生活。
161. 工作人员对于有人会注意他们的意见往往非常高兴，他们会告诉我错误之所以增加，是因为未受训的人被放进工作区内，或者新的测试设备还没有加以校正，或者工人在对现场主管耍花招。他们会讲得好像事情真的就是那么一回事，并帮助你找到解决的方法。你应当确定他们的话具有某种程度的可信度，而你也必须吸收他们任何的不满。
162. 在这个世界上，真正具有创造力的人——能够把一个原始构想发展成一种具有原创性观念的人——很可能不到千分之一，如果你不属于这一类，不要感到难过，毕竟这些人经常都被人误解、被人低估，而且他们中的大部分人都孤独的。
163. 创造力的另一个来源，便是把他人的构想加以扩充，或者是把旧的构想加以创新，不过你要确定能把功劳分给大家。在这方面你将有很多事情要做。
实践
164. 最有价值的管理者，便是那些能够首先创造，然后实践的人。
165. 这就是你所要做的：站起来走上前去，找出基本的问题，决定切合实际的解决方法，并让每一个人接受这个方法，然后把事情完成。没有什么交换条件，没有什么特别的权威，没有任何问题，只要直接走进去成为“可靠先生”。
166. 许多质量管理人员之所以功亏一匮，就是因为他们要求绝对的权威，要求加上一张签了名保证每一个人都会合作的承诺书。如果你能够事先获得这种东西的话，根本就不需要任何管理了。你可能也找错了地方，因为他们如果能够提供这个东西，就不会需要你了。
学习
167. 至于管理，那实在是一种属于一般知识的领域，当你所拥有的信息越多，特别是关于人和钱的信息，你所能完成的事情便也越多。
168. 要广泛涉猎各种读物，每天最少要看一本杂志，每个月最少要看三四本书，从历史到性，等各种题材都可以，每个星期都要发掘出几种不错的谈话材料，即使是休息活动也不要老是重复那一套。要保持新鲜、活跃的状态，以随时准备学习新的东西。
169. 你无法把你不喜欢的那一部分世界关闭起来，如果你能够把现在跟过去的世界联系起来，将会对你产生很大帮助。这个世界几乎没有下一件事情是真正全新的，几乎每一件事情都比往有所改进。
170. 每 5 年就学习一项新的活动也是一个好主意，你可以学习弹风琴、打网球、越野、滑雪或者绘画，这些都刺激而具有挑战性的活动，能够使你的头脑中的学习细胞继续运动，不致于使你变成那类你十分熟悉的人——这类人对于每一个新的观念都予以否定，对于生命也丧失了热情，他们已经停止学习，而年龄可能跟你一样。不管世界怎么变，值得学习的事物是无法禁止得了的。
领导
171. 作为领袖，必须给予众人能够理解的指示并能以身作则，借此来跟追随者沟通。领导，意味着制定大家确实能了解的目标，确保每一个人愿意去追求这些目标，同时要订出衡量的方法，然后提供大家达成目标的诱因。这是一种非常艰巨且永无止境的工作，必须使每个人保持忙碌的状态。让被领导者无事可做的领导者，将会很快被另外一个有兴趣而且更卖力工作的人所取代。
172. 如果领导者是惟一知道所玩游戏的人，那么不用说，领导者是惟一能够赢的人。很少有人故意设定这种任意裁判的规则。这是一种过程的自然结果，在这种过程中，领导者的梦想，是朝向一个下属所不知道的方向。由于下属们并不知道前进的道路，即使也同样卖力地思考，可是却可能朝向另外一个方向。这种差异最后免不了曝光，从而造成下属对领袖丧失信心。当被领导者产生一种犹疑的态度便会影响到许多事情，其结果是使整个组织陷于瘫痪。
173. 治疗这种疾病的惟一方法便是开放的思想——让观念保持流动和让工作准绳能够公开提出讨论。封闭型的领导是不能够成长的。
追随
174. 好的追随者必须达成跟领袖所要求的一样的成果。追随者不一定需要具有相同的目标，然而，必须有达成相同成果的愿望。
175. 好的追随者要用心来确定他了解老板的要求，以及老板话里的真正意思，他们不会代老板向其他人发号施令，而会坚守自己的活动领域。这样做，不是为了限制他的才干或者削弱他的创造力，而是为了要减少困扰和混淆自己。
176. 追随者如果想要扩大影响力范围，那便是用正当手段升迁进入更高层次的活动内，而不应花时间去挖领导者墙脚。他们所扩张进去的领域都会是比较太平的领域，而且他们的扩张都能获得老板的充分了解。窝里斗通常都无助于成功，只会延缓大家所能分配的战利品而已。
摘要
聆听——你对一个人所能表达的敬意在于你是否实际接收他话里的内容和意思。
合作——你不只是要让球赛继续进行，你还要在这过程中保护其他的人。
帮助——让别人来依靠你，而并不期望依靠他。
沟通——你应该仔细规划如何把你的思想传达给对方。
创造——原创性的解决方案是努力从非原创发掘的结果。
实践——工作到头来总是要人去完成的。
学习——当你对每一件事情都有答案的时候，你便知道自己已经停止学习了。
领导——领导者开始自尊自大的时候便是他们开始失败的时候。
追随——你永远不可能不为人家工作，因此，你要好好学习这一门艺术。
假装——如果你想当演员的话，就去当个好演员，不要来干管理。
177. 芭蕾舞则是在演出以前进行设计、讨论、规划、检查以及详细的节目安排。每一个布景道具的放置、每一乐章的时间、剧情的展开以及音乐的节拍，统统都经过周密的思考以及事无巨细的策划。由于艺术家的创造力以及观众对于艺术的认识，每一场的芭蕾舞都是具有原创的特性；芭蕾是一种沟通的媒体，也是一种切合实际且有效的管理风格。
(G:对于小型新创企业，对员工进行培训、考核，然后根据能力大小对其发放适量的股份是留住人才的最佳途径——哪怕现在公司的股份一钱不值，但看看那些被股市套牢的人吧——股份是员工对企业的最佳期待。对于提高员工自发性与忠诚度而言，它比金钱更为适用)
178. 曲棍球型的主管会有电话、备忘、造访、询问、攻击以及马不停碲的活动，对他们来说，短暂的假期、临时缩短的旅行以及长时期的工作是家常便饭 。找出和解决这么多的问题，对他们而言也是有成就感的，然而大部分问题，每发生一次就必须被重新再解决一次。
179. 芭蕾舞型的管理者则很少受到意外的干扰，所订目标是定期达成的，休假可以按照计划，加班这个字眼则不在他们的字典里面，有问题发生也会很快被解决，就跟英国保姆一样的能干。
180. 曲棍球型的管理是试探，芭蕾舞型的管理则是预防。这两种风格在传统的质量管理架构之内都能够动作，然而，只有预防管理才能给你带来应得报酬和满足感。公司最高管理层应当要求质量部门能够完全地预防问题，以使任何问题都能立刻得到处理，而会引起情绪混乱或者浪费。他不希望有人时常把文件丢在他面前要他签名作为“支持”的证明，而会要求质量能够落实。因此，你也应当如此。
181. 质量是免费的，但它不是赠品。
182. 我们必须设立一个非常清楚的工作标准，以便让我们的人员遵循，而我们也必须以身作则，从我们自己开始身体力行。它跟激励完全无关，那些已经推行一段时间零缺陷方案的人都说，他们不了解为什么会有人把零缺陷当做是一套激励方案。零缺陷方案只不过是设立了一套工作标准，以便让每一个人不致误解，然后开始做双向沟通，让每一个人都这个方案
183. 要消除这种浪费，并改进工作，提高效率，我们必须集中力量来防止缺陷和错误的发知。如果你能够防止缺陷的话，便不需要花费修理、检查或者解释等费用。你所要做的第一个步骤便是探讨并采取缺陷预防的态度，这种态度我们象征性地把它称为零缺陷。零缺陷是一种给管理层使用的标准，让管理层与员工沟通，传达给员工，以便他们下决心“第一次就把事情做对”。
184. 我们始终认为人类天生就是会犯错误的。然而，在我们个人的生活当中，我们并没有维持同样的标准。如果我们这样做的话，我们一定时常会在兑现薪水支票的时候少几块钱，我们会预期医院的护士会摔落几个百分比的新生婴儿，我们偶而会在回家的时候走错了家门。对自己，我们无法忍受这一类的事情。因此，我们可以说具有双重标准——一个是用在我们自己身上的标准，另一个是用在公司上的标准。
185. 身为管理者有责任清楚地让那些需要我们指导的员工们了解：我们必须为质量提供一种可以了解且稳定的标准。
186. 任何组织都具有3 个基本的工作成效领域：成本、进度和质量。这3 项都是成功所必须的，而每一项都需要我们建立不会让人误解的工作执行标准。
187. 在预算编定之后，你的标准便是要让工作跟资金一起达到目标。
188. 进度也有一个大家共同都了解的基础：时间。我们大家都用同样标准日历和钟表，交货和完成日期也都在合同里面有所规定。我们要么是遵守交货期，要么不遵守交货期。
189. 零缺陷的观念是建立在一项事实上的，这项事实就是错误是由两件事情所引起的：缺乏知识以及缺少关注。
190. 缺乏知识可以用大家试过的一些工具来加以衡量和解决，然而缺少关注却是一种心态，既然是一种态度上的问题，就必须从个人做起，尝试改变。当人们碰到这种改变的挑战时，如果你鼓励他们去改变，他们的反应就会很热烈。
191. 要记住，零缺陷不是一种激励的方法，而是一种工作的标准。零缺陷不只适用于生产部门的人员，更适用于每一个人；有时候在非生产部门实施零缺陷，却可获得更大的收获。
192. 要获得零缺陷的利益，你必须下定决心，身先士卒地在你的部门推动改进方案，要求零缺陷。你的第一个步骤就是：使零缺陷的工作态度成为你个人的标准。
193. 这套方案（14个步骤）的简单和直接的确使他感到难堪，它所要求的就只是信守所订标准，把它传达给员工，评估员工的执行标准，然后从头再来。但要注意，在整个过程中要对这套方案诚实。
194. AQL（可接受质量水平）是从工厂运转得来的经验。某一天，有某一条生产线或者生产部门开始以其管理者认可的水准运转，因此他们就不再尝试做任何改善。因为他们认为这样所花的成本跟前面所花的一样多，因而他们开始把注意力集中不至让它恶化。
195. 质量和制造人员一开始就误解了它的意思，他们对零缺陷的印象就是，它是某种神奇的妙方，可以用它来招徕观众，给他们奖品、趣味和游戏，以吸引他们去做好工作。显然人们迷失了它的重点，真正需要‘激励’的是管理层而不是工人。此外，我以前也以为零缺陷只是给制造人员用的，可就没有想到这件事实，那就是一家公司通常总有一半的人没有亲手摸过产品。
196. 这个活动方案的内容就是哲学，一种跟改进有关的哲学。它是要让人们去做他们应该做的事情，并且以一种有组织的方式来完成。举例来说，饮食是一种观念，烹饪则是一种技术；爱是一种观念，性则是一种技术；改进是一种观念，团队管理则是一种技术。
197. 如果工程部门的人员问我，要怎么衡量他们宝贵的设计师们时，我要怎么回答？问他要如何才能知道谁是他们最好的人？他们怎么才能知道谁值得加薪或升迁？
198. 目的：将现在可能“不符合”的问题以一种客观的评估并允许采取补救措施的方式展示出来。
199. 质量衡量资料基本上来自于检验和测试，这些报告则依照厂内工作区的不同而加以分类。把不合格品资料与生产投入品的资料相比较，你便可以获得缺陷率。
200. 质量衡量的工作和报告方法应该直截了当，并且使用如下的术语来表达：“每单位产品的缺陷”“缺陷产品百分比”等等。
201. 此外，因其发生频率或者有可能发生而被挑出来的特点，应该根据其严重性、原因以及责任归属加以分类。这使你不会在重要的业务开展之际，把时间花不重要的项目上。
202. 要恰当地运用信息，最好的方法是集中注意两种形式的报告：
·趋势图表：趋势图表应每周或每月公布一次，用来显示某一工作区的运作状态，管理层可以用这张图表看出情形是否有所改进。这些图表最大的用处是在于建立改进目标，让工作人员可以通过这些图表不断地看到他们的目标。展示图表可以用木头、纸张、彩色胶带简单地做出来，它们应该做得大一点，以便让人们可以从工作区的任何地方都看到它。这些图表的小型版本则可以用画面形式送给主管们。
·问题识别：派驻于每一个工作区的质量人员应该每天提供一张表，列出该工作区内造成最严重或最多缺陷的原因。把这些造成缺陷的原因根据其严重性、成因以及责任加以分类，使质量工程师可以跟有关的人研究，采取改正措施。至于那些没有办法迅速得到解决的项目，则可以留到后面的阶段再解决。（参见“步骤6”）
203. 资料取得：检验及测试人员应该有一些简单而不复杂的表格，以便能够用来记录他们衡量的结果。表格上应该有的基本资料如下。
1. 零件名称、号码、日期、检验员、操作员的名字
2. 检查的数量
3. 发现零件有缺陷的数量
4. 有关缺陷的明确描述
5. 发现缺陷的工作部门和工作区
质量主管或者工程师应当审查这些缺陷，并且帮助测试人员将它们分类。收集到的资料要加以整理，趋势图表要张贴出来，发现的问题应该根据其发生的频率按照顺序列出来。这些资料要送给该工作区的现场主管以及其他的经营管理层。至于所发现的趋势或情况应当立即采取改正行动。
204. 评语：不知道目前情况发展的人是没有理由原谅的。
205. 在制造工厂内最少有一半以上的员工是属于白领阶层或者是服务人员，他们从来没有接触过产品。在纯服务业的公司，比如保险、金融、教育或旅店等，几乎所有的员工都符合服务这项定义，其所实施的改进方案通常都没能正式的形式。因为在这一类产业内，要衡量目前的状态以及看出是否有所相当困难的。然而，这类服务性的工作却吃掉了公司大部分的薪资；这类工作也会制造浪费，它们也负责采购、付帐、与客户沟通以及引导公司采取行动。这些通常都通过文书工作，所以，这些“软件”是公司成败存亡的关键。
206. 补救的成本经常占一个部门营运成本的25%以上。这意味着人所花的4 块钱中就有1 块钱是花在做重复的事情上，或者是在工作流程中没有把应该做的事情做对。要算出这种“时间成本”，你只要把牵涉到某一件事情的每一个员工所花的时间乘上3 就可以了。“3”这个数字的由来，是这样的：某件事情做第一次所需的时间，加上补救错误所用的时间，再加上你所浪费的而本来可以用在新任务上的时间；这不不包括寻找问题的成本，这种成本可能会大于时间成本本身。
207. 要消除这些浪费的现象，并且把问题曝光以便能加以解决，你必须做3 件事情。
1.管理层必须认识到这种情况的存在。这个步骤要让管理层自己决定。
2.要有一种可以衡量目前情况的方法。这一点正是大家认为在改进文书工作和服务时所碰到的最重要的问题；而在制造工厂中，每一个步骤都有质量管理员加以监测并衡量工作的成果。
3.找出一项可以用来改正目前问题并其继续发生的方法。每一种活动有时候都会发生错误，这些必须予以改正。
208. 改正可以是正式的，比如说，采购订单的更改通知、电脑打卡、或者证明书等；也可以是非正式的，比如更改、涂改或销毁。不管怎样做，该工作区的人都知道它的发生，也知道应该怎么做，并且知道怎么样来计算它发生的次数。你所要做的就是求他们帮忙找出一种改正的方法，以便能够把衡量的程序加以量化。把这些衡量成果画成图表，可以让你记录进步或者是没有进步的情形。
209. 建立一种大家都能认同的衡量标准是改进方案里最重要的事情；没能衡量标准，整个方案就没有意义。就是因为衡量标准不易建立，所以这一类的方案较少在行政方面实施。现在的衡量标准不要太过复杂。
210. 有两件事情我们必须确定有人在落实：
第一件事，我们必须安排让每一个部门都有大家认同的衡量标准；
第二件事，我们必须能有一种方法可以把衡量展示在大家都能看到的地方。
211. 各部门的现场主管每天都衡量他们的下属，如果他们不知道在图表上要记下什么资料，诸位只要问他们这当中谁最优秀的，然后再问他们是怎么知道的，你就会有答案了。
（G：把问题摊开，理清楚——你是如何衡量下属的优劣，产品的优劣？只有将问题从内心深处翻出来，展现出来，大家一起讨论，才会让事情的根本原因一目了然，并在讨论之后得到目前最优的解决方法）
212. 我们应当有某种透明度很高的图表，以便让我们运用这些图表来衡量质量改进方案的进展
213. 我们必须仔细地挑选使用的图表，并且确定我们所挑选的是有意义的。我们必须有跟公司成败息息相关绩效衡量标准。
214. 大部分的管理者，都是只着眼于关心今天，关心如何处理我们今日所面对的实质和虚幻的问题，以至于我们根本没有能力策划一个星期或更远以后的改正行动。
215. 我们个团队，以及这个长期改进观念，迫使我们必须规划未来。它需要我们坚定的支持，更重要的是，它需要我们创造出一种环境，在这种环境中我们能够彼此坦然相处、共同合作，而不会感受到被人批评，或者与人竞争的威胁。
216. 我想我们必须认识到：我们是为了一个共同的目的而被一起放在这个位置上的，这个团队的成功与否，很可能就是我们这个事业部的成功或失败。
217.质量成本的目的：把质量成本的要素定义出来并且加以解释，以作为管理的工具。
1. 列出质量成本明细表：
厂外服务人员（这些人的存在通通都是为了到客户那里去修理和更换产品）
质量部门（如果我们的事情都能第一次做对的话，这些人大部分都不需要，
厂内从事修整的制造人员
2. 这些成本的总和不应该超过营业额的2.5%。（列出对比表格，预期成本和实际成本）
3. 如果你的质量成本超过2.5%，便得想办法降低这些费用，从而提高你的销售利润。你应该集中精力来预防缺陷的发生，而不是减少产品接受检验的工作，因为后者只不过占成本的一部分而已。
（G：最重要的是，一定要将明细表列得足够贴切，足够细，这样对比下来震撼的效果才会最大）
218. 大家能建立专注工作的心态，这将决定公司的利润状况。如果我们对产品的制造马马虎虎，那么公司就无法成长；如果我们能把产品做好，未来便是一条坦途。
219. 应该把‘质量改进’方案改称之为‘心态改进’方案才对。
220. 负面的心态竟会比正面的心态还具有传染力。
221. 注意：质量成本是一种催化剂，可以使质量改进小组和其他的管理层充分意识到目前的状况。
222. 在没有质量成本以前，他们经常只能从质量改进方案的活动中得到一个大致的印象而已。现在的公司，一天到晚都在计划什么储蓄证券、清仓控制、价值分析等等，琳琅满目。质量成本使质量业务不再是抽象的东西，而是活生生的现金。突然间，你会发现这里有可以表现的潜力；突然间，质量成了利润的制造者而非破坏者。
（G：质量细化最主要的作用在于，将过去模糊不清的大致印象变成现在无比清晰，直接与具体金额挂钩的现实——记住，当现实摆在面前时，任何与之相关的人都会变得无可推脱）
223. 不要太过于专注质量成本的计算技术，以致于忘记它的用途。它是一块用来唤醒人们注意问题，并且找出需要采取改正行动的热土。
（G：也即是说，计算质量成本时别太较真，我们计算的目的只是用来警醒周围浑浑噩噩的人）
224. 质量意识的目的：提供一种方法，提高公司内部人员对产品或服务是否“符合要求”以质量信誉的关切之情。
1.在你准备进入“质量意识”这一步骤之前，应当对于所面临问题的形势及费用有清晰的了解；质量衡量和质量成本步骤将帮你对此有所认识。
2.质量意识的构想是要让每一个人知道质量改进的必要，并使他们做好准备，以对“零缺陷”方案做出坚定支持的承诺。
3.质量意识活动有两项要素：
·管理者和员工之间必须定期开会，以便讨论具体的“不符合”的问题，并努力找出能够消除这些问题的方法。这种例会不仅要在工人与其工作主管之间举行，而且应在工作主管与其经理之间举行。会议应简短、积极、切中要害，并且严格地定期举行。会议的决议一定要兑现。
·有关质量方案的信息应通过海报、内部刊物和特别活动来沟通给大家，这样做的目的是要向大家强调，公司对于质量是认真的，并且不断地把这一信息展示在大家面前。制作所需要材料相当便宜，甚至可以自己为之。有些公司还为员工及其家人举办质量板报比赛，给予优胜者小额奖品，从而获得大量的宣传内容。
质量意识这一部分应由改进小组，然后大部分内容应该由公关、人力资源以及类似部门的人员来执行。
评语：质量意识应该是渐进而持续的——它是一种没有真正开始和结束的连续过程。
225. 对于质量意识这一步骤，我们必须记住，我们必须就这一问题与每一位员工进行沟通，而这一工作则必须由他们的现场主管以及他们的同事完成，因为这些人才是真正他们重要的人。
226. 在目前这一阶段，我们需要向每一个人小心地解释，并让每一个人都能听到其工作主管的解释，否则他们不会足够的亲身参与感来提供建议，以及采取减少错误所需的行动。
(G：首先要与现场人员逐个沟通、解释，得到他们的反馈和认同，只有当大家都达成一致，才能举行类似员工大会一样的会议，对大家进行总动员，使大家能协同作战。如果一开始就举行大会，由于员工的认知度、参与度、认同度都不够，效果可想而知)
227. 质量意识这一步骤是让人们知道我们强调质量以及质量的重要。之后，我们再正式建立改正行动的制度。实际上，这种制度已经存在，不过它需要调整。毕竟如果我们要求人家去解决问题，我们就必须有一套有效的改正制度。然后，我们便可以开始计划零缺陷方案。一旦我们发动了这一计划，我们将开始消除错误的成因，接下来再进入‘目标设定’及‘赞赏’等步骤。
228. 我们所追求的是一个长期的改进方案，它要成为我们公司文化的一部分。要达到这点，我们必须确定它有良好的基础。我们在实施零缺陷以前所采取的这些步骤将会使我们获得大量的改进。如果其他公司的数字可以相信的话，我们将能通过这些行动来减少大约40%的错误。实际上，我们所做的便是消除那些比较显而易见的错误——比如，改进焊接工作、编写流程计划时更仔细以及双重检查包装等。
229. 然而，当我们要对我们的人谈零缺陷，并要求他们第一次就得把事情做对时，我们必须能够回答他们的问题。人们对于这样的要求是会认真看待的，当他们在探讨是什么阻止他们达到完美时，他们会要求找出错误的成因。他们所需要知道的只是问题，答案则由我们来找。
230. 我们现在是基于假定这家公司从来就没有人向他们表示清楚，他们必须第一次就把每一件事情做对。因此，我们要慢慢地告诉他们，以免他们太过吃惊。之后，我们将解决他们所告诉我们的问题，从而帮助他们按照要求完成工作。所有这些将能消除错误。
231. 质量工程师已经为诸位提供了有关错误的详细资料，因此诸位可以问下属，他们要怎样做才能克服这些问题。不要排斥任何构想，或者给任何人泼冷水，服务区域的工作主管要强调这些事情的影响，而非个别的细节问题，一直到我们获得更多的资料时为止。不过诸位都知道问题的所在，之所以这样，便是要获得每一个人的合作并努力参与质量改进的工作。
232. 如果我们能把本身的工作做对、做得完全，检验部门也就没什么好遗漏的了。预防才是我们的问题。
233. 通常这些有问题的产品都被送到修整区去，我们连看都没有看到过。平心而论，我宁愿自己来做自己东西的修整，这样我才知道什么地方出错了。
（G：自己修改自己产品的问题，才会发现问题的根源究竟出在什么地方。究竟如何才能从根源上去解决问题）
234. 把有问题的产品运回给造成问题的人去做的方法，似乎不仅是良好的改正措施，而且也振奋了工人士气
235. 改正行动的目的：提供一种系统的方法，以便永远解决前述行动步骤所发现的问题。
在产品接收过程中发现的问题，应该予以记录并正式解决。最正式的方法便是建立4 种层次的持久活动。
1.由工作区的工作主管以及一位质量工程师或者质量工作主管每日定期餐会，探讨所发现的问题，以找出改正目前情况，同时避免将来再次发生的方法。这些会议应该记录在逐项区分的行动图表上，在这些图表上应叙述问题、问题的严重性、成因以及谁应该在什么时候采取什么样的行动等等。
2.每周定期在生产工作总管和高级质量主管之间举行会议，以便对付不能由下级解决的问题。他们也应该要求其他部门的有关人员来参加会议，这些会议也应该记录在跟上述同样类型的行动图表上。
3.总经理和其部属应当每月定期或临时举行会议，以便检讨未解决的问题。达到这一层面的问题项目应当是比较特别的；那些需要采取复杂或长期行动的问题项目应当交给任务小组去完成。
4.任务小组应当包括受到影响的各个部门的负责人，将他们中的一个指派为主席。任务小组的工作应当仔细地规划出来，而工作的完成时间也应该定出。小组必须每天集会，一直到问题解决为止。在判断问题已经消除之后，小组应该予以解散。
评语：根据著名的柏拉图原理所动作的改正行动是最成功的。柏拉图原理就是说，最大和最重要的问题应该先予解决，其次才是次大和次重要的问题。预防缺陷的态度，为人们提供一种诱因，使他们一劳永逸地解决问题。
236. 有些公司会指派工会代表参加质量改进小组的零缺陷部分，有些公司则只是随时让工会代表了解零缺陷的进展。不管你选择什么方式要记住让工会参加是不能忽略的事。
237. 如果能够获得管理层全心全意地支持的话，零缺陷就可以是一种有效而又低成本的管理工具。
238. 对于零缺陷成果不满意的公司，在实施定方案的时候都抱着‘激励’其员工，特别是工厂内的员工，以便达到他们能工作得更好地目的，而零缺陷实施得很成功的公司，则一开始就抱着沟通工作标准，争取全力合作来采取改正行动的想法。
（G：如果你只是想激励员工或是你自己，那效果是短暂而无效的。如果你将工作标准放在首要的位置，认识到沟通只是贯彻这种标准的一种方式而不是最终结果时，这个工作标准将被不断讨论并最终确定下来，在以后的日子里不断完善并执行下去，将行动彻底地改正过来）
239. 人与人之间每一种交往都牵涉到激励，然而，它还牵涉到许多其他的情感沟通。问题在于激励本身已经被认为是利用海报、旗帜、乐队以及一些煽动感情的符号来促使别人去做某件事情的轻松方法。人们并不是这样容易被操纵，他们可能会一时慷慨激昂并有所反应，然而，一旦他们发现些花招背后没有实质的东西时，他们便冷却了。
240. 那些参与管理方案的人往往把需要员工学习的东西就这样丢过去，然后便回到他们的办公室，等待庆功晚会的举行。引进零缺陷作为公司内的标准，我们希望它永久性的。要能够这样，我们必须完全而诚恳地跟员工沟通，以一种员工能够相信也愿意跟着采用的方式。你不可能愚弄他们。
241. 方案的确是从零缺陷日开始，可是它就像婚姻一样，庆典之后工作才真正开始。
242. 在这以前，真的没有想到质量和工作执行标准是如此地显而易见，我的意思是说‘显而易见’地坚定支持，‘显而易见’地衡量标准，‘显而易见’地改正行动。我觉得我们像是早在许多年以前就把这些东西放在壁橱里一般。
243. 主管教育的目的：确定工作主管所需要的培训种类，以便他们能够积极地执行所负责的质量改进方案部分。
244. 当你在计划活动方案的时候，必须首先考虑工作主管。虽然各部门参加任务小组的代表都能够把大部分的计划和观念与工作主管沟通，你还是必须为他们举办各种培训，以便确定他们对于方案有恰当的了解并且能够实行。
245. 工作主管的培训分成几个领域，并将在不同的时间内进行。
·在质量意识步骤开始的时候，应当给工作主管至少提供6个小时的课程，包括质量衡量系统、质量成本的数字、改正行动的制度以及质量意识行动的目的。这些课程应当予以妥善的计划，并且应当相当数目的各个管理层多做讲授，务必使每一个人都参加。
·在所计划的零缺陷日以前4个星期，就应该向工作主管详细报告零缺陷方案和零缺陷日以后几个星期内所要实施的消除错误成因系统。让工作主管能够回答他们下属的问题是非常重要的，许多公司都为工作主管准备了一本手册，详细地描述了方案的内容。
246. 零缺陷日的目的：创造一项盛会，让所有的员工通过亲自的体验，了解到公司已经有所改变了。
零缺陷日旨在向所有相关人士宣示：公司现在要开始一种新的生活方式了。在这种纪律下，需要个人对工作坚定不移的信心和了解。因此，有必要让公司所有的成员参与一项能够让他们意识到这一改变的活动。
注意：如果可能的话，应该由对员工具有意义的人向全体员工介绍这项活动。有些公司把他们的人带到当地的体育馆，或者把员工带到工厂前面集合。有的公司则采用闭路电视会议。面对面是最好的方式。不要害怕在大会中使用做秀的噱头，在这么一个伟大的日子庆祝和欢乐并没有什么不对。
247. 质量改进小组的联络人员对于日常生活中的灾祸会变得越来越不为所动。由于每天都要跟不同的管理者交涉，联络人员会学到耐心、外交手腕以及谦恭。他们也学到什么时候应该难缠，什么时候应该即兴表演。足智多谋应是联络人员最有价值的特点。
248. 目标设定的目的：鼓励员工为他们自己以及他们的团体建立改进的目标，以便把他们的保证和承诺转换成实际行动。
零缺陷日之后大约一个星期，个别的工作主管便应当询问他们的下属：他们为自己设定了什么样的目标。主管要想办法从每一个工作区得到两个目标，这些目标应当明确并且可以衡量。下面是两个例子。
·在一个月之内把每单位缺陷降低20%。
·赢取下个星期的环境清洁奖。
在零缺陷这件事情上，你可以不用为工作进度改进设定目标，在缺陷减少之后工作进度便会自动改进。
249. 目标由工作人员自己来设定，而非由工作主管指定是最有效的；不过工作主管跟他们的下属在讨论以前，对于自己的要求应当心中有数。评语：不要让下属设定轻松的目标。目标设定之后要贴在醒目的地方。任何团队有了改进都要大力表扬。进步是一个开始。
250. 所谓目标设定，就是让一群人决定他们作为一个团队应该努力达到什么样的目标，然后再找出能够反映这种目标的衡量方法。
251. 让我们就在衡量图表上设定一个每组控制两个缺陷的每月目标，不过让我们也要求检验人员给我们做每个钟头的报告。我们家里有一块大黑板，明天我把它带来。我们将在上面写下‘团体工作时间零缺陷：小时’，然后让检验人员来做记录。我们只需要设定一个比方说20 小时内达到零缺陷目标，然后让别人来尝试打破这个记录。
（G：在任何时候引进竞争机制都会带来极大的效果，将零缺陷的周期分为一大一小两个部分。大周期用于完成公司的衡量图标，小周期用于设定竞争目标，产生一个记录，然后让别人尝试打破这个记录，并给予一定的奖励。此举必将极大地促进大家的积极性）
252. 消除错误成因的目的：给个别员工一种沟通的方法，让他们能够将妨碍改进质量的情况与管理进行沟通。
253. 员工所碰到困难的问题之一，便是无法让管理层清楚地了解问题。有时候他们只能对问题忍耐，因为他们不认为这些问题重要到麻烦工作主管，何况有时候工作主管根本就听不进去。提案制度是有一点帮助，然而在提案制度里面，工人都必须知道问题所在，并且能提出解决方法。消除错误成因便是建立在工人只需要知道问题的基础上。当工人讲出问题之后，工厂内的有关部门便会去探讨它。
254. 每一个工作区都应该供应简单的一页式表格，通常是在墙上的盒子里面，当任何一位员工觉得碰到问题的时候便可以填妥该表格，放在箱子里面。
255. ECR 方案只有几条规则：。
·提出ECR 的每个人都可以立刻得到一封简短的感谢函，至于这种感谢函的格式则由与该问题有关的部门负责。当管理者对于所提出的ECR 做出决定之后，提出ECR 的人便会收到一份致谢声明书。
·每一项ECR 都会经过严肃的考量。
·如果你决定对某项ECR 不采取行动，那么你至少要跟一个、最好是两个管理者解释清楚你所下决定的原因。
不管在哪里总会人担心，实施像ECR 之类的活动方案会引起许多内部的问题，因为员工一旦有机会向管理层投诉，可能造成人身攻击的现象，然而我们还没有看到这种情况的发生。
256. 为了刺激HPA 公司的ECR 活动，魏森决定每个星期抽一次奖，选出一名获奖者。公司的第一号车位注明“保留给ECR 的获奖者”，修思则顺移到第二号车位，大家都觉得这个办法很有意思，因为停车一直都是个头痛问题。
（G：把最好的留出来作为刺激活动的奖励，会极大的刺激活动的进行）
257. 赞赏的目的：对参与者表示感谢和赞赏。
258. 人们的确不是为钱而工作的，虽然他们找工作是为了钱。不过一旦拿到薪资以后，他们所关心的便是赞赏。你要对他们的贡献大声而公开地赞赏，可是不要把每一件事情都贴上一个价码标签，这样等于是在侮辱他们。
259. 竞赛与衡量才是关键，奖品并不重要。重要的是要让一个人所有的同事、亲戚和朋友知道他打了一场漂亮的仗，而且赢得了胜利。
（G：这和唐俊所用的将慰问和奖励直接邮寄给员工家人异曲同工，他们都是利用人性的高手。对于个人而言，一定要将自己的目标讲给尽可能多的人，达成每一个目标后，也一定要记住告诉这些人，不要谦虚，要真诚地告诉他们，自己有多么需要他们的鼓励和赞赏。人的身体就有这么一个开关，当得到赞赏时，无论对方的初衷是什么，我们都会立即不由自主地高兴起来，这绝对是一个良性循环）
260. 颁奖的方式才是重要的。赞赏，最重要的因素似乎是要让每一个人都知道，而奖品本身倒不一定要是什么，虽然它应该是某种值得展现给大家的东西。此外，我们不需要有太多种不同的奖品，只要是一些基本的东西就可以了。我建议我们考虑设立一个正式的赞赏制度，这个制度是根据3 种表现来奖励的：达到短期目标的团队、有杰出贡献的个人以及ECR提案的获奖者。这样人便有了团体奖、个人精神奖以及随机抽奖。我们应该着重在给奖的尊严上，而不是奖品是什么东西上。
261. 质量委员会的目的：定期将专业质量人员聚在一起，以便进行有计划的沟通。
一个公司的专业质量人员应该定期聚会，以便交换他们问题、想法以及经验。由于质量人员的主要工作是衡量和报告，他们即使是跟许多同事在一起，也仍然是孤立的。因此，他们很容易便受到其工作区内活动的紧急程序的影响。
262. 从头再来的目的：强调质量改进方案是永无止境的。人们在达到目标之后总会如释重负地大大松一口气，如果你不小心的话，整个活动便会就此停止。你必须在这个时候另外建立一个新的小组，让他们从头再实施一遍这方案，并创造他们的沟通方式。
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