提纲：
工作范围，主动出击
重点工作，发动群众
法则常驻，三观稳定
背景知识，阿米巴组织
所谓“阿米巴经营” 是指，『将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方 式』。 我们认为，数以百计人员组成的大型研发组织，或许可以划分为更小的“集团”，即子部门，这些组织的负责人可以推动自我进化自我迭代，在某种程度上属于阿米巴组织。
一，工作范围，主动出击
我们认为，每一个研发子部门，应该努力演化为一个自成体系的组织。这也就是子部门负责人的目标。每位负责人都有自己的工作背景和成长轨迹，可能在有些方面“奈何力有所不逮，技术有所不及”。这里要强调的是，打铁还要自身硬，请你主动出击，率先做到自我管理、自我激励、自我完善，然后惠及他人。
所谓组织自成体系，指的是：
自我进化
招人、留人、培养人
自我淘汰
能快速识别出能力、责任心和诚信上不符合我们团队价值观的员工，当断则断，清理干净；
自我升级
带领团队成员在研发效率、研发能力、研发活力上共同进步，不偏科，不随波逐流；
建立知识库，随时做好知识转移，应对突发的人员危机；
对结果负责
一个子部门通常能独立完成研发工作，包括优化措施和预研课题，所以子部门负责人应该对这些工作的结果负责；
请你们知晓，职场有一个残酷法则“没有苦劳，只有功劳”，不要期望公司因为你和小伙伴们有苦劳而宽容你们没有产出。
子部门应该在以下事务上自我运转，无需上级主管事事安排：
招人
你应该不定期提出招聘计划，经过上级主管审批后，对接HR的招聘部门；
你应该撰写招聘岗位的 JD（Job Description），定义岗位职责和任职资格，指定初试和复试的面试官，指定岗位入职时的直接上级；
提前查探到员工离职意向，在面谈无效后，你应该预先（向上级主管）提出离职补岗需求；
面试
你与面试官通过阅读我撰写的《面试、入职、离职的那些事儿(附录A.1)》，商量好面试策略，不要盲目面试，必要时提供笔试题集；
你有必要通过阅读我撰写的《面试案例点评》和《面试技巧》，了解如何甄别面试者；
一对一面试，与一对一绩效面谈一样，是一门学问，请尽快建立你的人才选拔观和面试问题集；
如果应聘者通过初试和复试，你应该形成书面资料，记录对候选人的评价，以与入职后他的表现相对照，不断修正你的人才观；
培育新人
你应该为新员工指定导师（mentor），你或导师做好团队、技术架构、工作制度等介绍；
你应该思考哪些人适合做新生导师；
你 与导师一起制定新员工在考核期内的考核项。我希望你们做到的是，通过一个或多个考察题目，尽快确认新员工是否具有独立分析问题、设计和解决问题等能力，他 必须能当众讲解直面PK而不是只说服你即可，如附录A.1所说“不要跑过来跟我说， （他）“凑合”、“能干活”，我们不需要行尸走肉”；
将萌芽消灭在试用期，牢记两句话：
实践证明，你在面试或试用过程中发现的他身上的缺点，在日后的工作中将无限放大，直至你无法承受后果，最终还是要辞退他。
在现行法律制度下，员工在试用期的考察非常重要，因为只有在试用期终止劳动合同是痛苦指数最小的。发现不合适的员工，应该在试用期尽快解雇。
人员打组
每个子部门至少7人以上，你为了方便管理，要分组并指定 Team Leader；
你必须对 Team Leader 的输出物做严格定义，确保规范执行，如（项目/小组/人员）周报发送时间、格式和表头，如是否做组内排期，排期表的表头，如对外输出项目计划、延期通告的格式；
关键岗位实行“AB角”备份制，避免单点；
对 Team Leader 要求要越来越高，“逼迫”他逐步成长起来；同样，【 我们对你的要求也会越来越高】 ；
进度管控
你承接的每件事都要指定一个研发负责人，他要做任务分解、制定和核对项目计划、建立和检验里程碑、组织评审会、组织演示会、组织站立晨会等等；
你要通过阅读我撰写的《最佳实践系列：常规项目管理（跨部门项目）的12个最佳实践(附录B.2)》，理解在什么场景下启用哪些最佳实践；
你应该逐步把进度管控交给 Team Leader 来跟进，你必须确保项目中暴露的问题都得到妥善解决；
绩效考核
“天下武功，唯认真不破”，绩效考核不能走过场，我要求你必须对每一个考评都认认真真地面谈、撰写评语，员工也必须认认真真写考核期内的总结；
我希望我们板块始终是公司里做绩效考核最认真的一群人，你要把员工在考核期内的优缺点明确指出来，写清楚希望他在下一个考核期内在哪些方面注意和完善，不要写套话空话；
如果我通过考评察觉你部“将不知兵，兵不知将”，我会找更适合的人来带队；
请阅读《回馈的魔力(附录C.1)》来理解为什么要认认真真地面谈、认认真真地写评语、不说空话套话、只说真话；
死磕BUG
你必须认真领会航天二十字口诀“定位准确、机理清楚、可以复现、措施有效、举一反三”，即使再忙再累，也要坚持这些原则；
请你通读我撰写整理的RCA报告集和幻灯片，认真领会何谓“Root Cause”；
世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的BUG，所以它出现一次，意味着它还会第二次光临，坐在那里祈祷是没有用的，不要等死，加监控，加报警，加日志，提高日志输出级别，再重新看一遍应用配置文件的每一行，再重新检查一遍没有显式配置的默认配置项……不要等死；
你必须要求引发严重错误的员工请本组织成员、请受牵连的其他组织成员吃零食喝饮料。我们通常处罚只到总监级，通报也仅限于提及部门名称，但建立一个温和的内部惩罚机制是必要的；
你部门成员引发的问题，请你负责善后；
发现问题
你的部门内外，一定有这样那样的问题，阻碍了生产效率，折磨了人心，如果你迟迟发现不了问题（多数情况是因为麻木不仁所以视而不见），就会有人主动用脚投票；
你必须从日报、周报、面谈以及各种反馈中察觉这些问题，，并把这些“痛点”当成一件大事，一个一个消灭；
『你 真正没有能力解决的问题绝对不会超过10%。50%是你根本没有搞清楚问题是什么，20%是你根本没有殚精竭虑去找解决问题的方法，20%是你根本没有竭 尽全力去找能解决问题的人帮忙。』，对于老兵来说，你所能发现的那些问题，都能解决，所以“何事惊慌(附录D.2)”；
发现问题、提出问题、解决问题，是我们的干部的基本素养，这也是我们对你的考核点之一；
谈话
（正式地、一对一地）谈话是一门学问；
通常你需要做如下谈话：
新人入职后考核期内定期谈话；
绩效面谈；
诫勉谈话；
劝退谈话；
遵 从我撰写的《职场（潜）规则：心法和技法(附录E.1)》文中的规则“有话要说，但有话必须好好说：每个部门都有部门的行事准则和立场，所以有时候就是要 “公事公办”，把话摆在桌面上说，一次说不清，那就约好了再聊一次。”，很多事都介于“不说憋屈”和“说了矫情”之间，在我们这里，请你尽可能选择说出 来，诚恳地说真话，不和稀泥；
二，重点工作，发动群众
干革命就是要发动群众。下面是你的重点工作，但你要学会尽快分发出去：
日常研发管理；
确保“三个提升”：团队成员研发能力有提升、生产效率有提升、研发活力有提升；
有计划有步骤地落实支撑未来业务发展的技术点；
线上问题定位和解决；
分发给谁？ 分发给你的 Team Leaders。不要让自己成为部门运转的瓶颈。
但要注意，你要温习我撰写的《管理杂谈：学习东北战争好榜样(附录E.2)》中提及的思想“第二点，认识到价值观之外还有技战术素养普遍缺乏的问题，于是 管理者必须（向下）提供工具。……第三点，管理者不能停留在宏观层面，总是说一些似是而非、永远正确的话上。管理者必须直面白刃战，必须随时能深入到业务 细节。”
别（真）当甩手掌柜。
培养好你要依靠的那几个Team Leaders，他们要和你一起成长。
三，法则常驻，三观稳定
我在《职场（潜）规则(附录E.1)》文中说，“我们的干部要争取做到发出的指令80%是正确的。指令总是正确的，兄弟们就会默认地信任你的指令，如臂使指。如果总是计划赶不上变化、朝令夕改、做面子工程、做无用功，那信任就会慢慢丧失，每次发指令时，兄弟们就会嘀咕，这次会不会又是当炮灰？”
如果你作为部门负责人，要对内对外输出价值观，你应该怎么做？
首先你要了解清楚过去、现在和未来，什么时间什么人埋过什么雷，什么时间从什么业务逻辑变为了什么，当初这个业务场景为什么这么设计，等等。不了解历史，你（一定会）无法客观地输出价值观。
其次，形成自己的判定规则，避免朝令夕改，避免输出给员工的结论和指令前后不一致 ，避免被不同人翻来覆去影响 。这也就是我说的“三观稳定”。
我们的内存中应该常驻哪些法则？我简单罗列几条，没有先后顺序：
没有苦劳，只有功劳。
事故处理二十字口诀：定位准确、机理清楚、可以复现、措施有效、举一反三。
做事有始有终，日拱一卒，拿出结果。
主动往前迈半步，必要时跑步上前对接。
代入式思考，不当甩手掌柜。
对一团乱麻要分类，分类可以有很多维度，把目的想得越清楚越可能设计出正确的维度，然后按照维度分类，针对每类情况设计解决方案和解决时间。
低头拉车，抬头看路。
遇到分歧，沟通无果后，迅速升级。
决不能“最后来的事情优先”。
竭尽可能消灭线上Exception。
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