需求管理（2）---->良好需求管理的前提

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良好需求管理的前提

“凡事预则立不预则废 ”！！ 作为一个需求管理人员，要实现良好的需求管理，必须有一些前提，总结有下面几点：

一、专门的需求人员

在这里，正常来说需要的是“专业的需求人员”，但是我将之改为了“专门的需求人员”，这个改变是基于现阶段国内软件项目的现状而定。对于很多公司而言，都无配备专业的需求人员，要求业主单位配备更是难上加难。但是，为了保证需求的管理，一定需要保证各个 成员单位有专门的需求人员或对接人员（注：需要和相关单位领导进行沟通，阐述其重要性）。 注：成为一个专业的需求人员，需要有良好的沟通能力、对项目的整体了解深刻这几项基本能力。

关于政府（或类政府）信息化行业的一点个人揣度：随着物联网时代、AI时代的到来，信息化产品的发展 速度只会越来越快；而中国政府对于贪腐的整治、办事流程的标准化日益提高；越来越多依靠“关系”或者商 务能力获得项目，但无研发能力的公司会被规范化、专业化的公司所取代。对于技术人员来说，学习一整套 需求管理甚至项目管理的理论并在实践中进行论证和完善是至关重要的，也是大势所趋。无持续学习能力的 人必将被历史所淘汰。

**二、良好的沟通机制 **

“沟通是如此重要，以至于人们都已经忘了他的重要性”。有了专门的需求人员。我们要做的第二步就是建 立第一个长效的沟通机制，请注意一点，我们这里说的是“沟通机制”而不是“沟通”，建立一个长效的沟通机 制要比事到临头紧急开会要重要的多。

举例：实施的项目有三个成员单位（类业主方），分别建设单位A，辅助建设单位B，使用单位（业主单 位）C，这三个单位的上级领导各异。作为实施单位，首先要树立的思想应该是主动去建立一个长效的沟通 机制，避免被不同单位牵着鼻子走的情况发生，造成大量的人力物力浪费和重复工作。 那么如何建立这样一 个机制呢？分三步走： a、项目开始时，统一思想，召集各个单位的负责人（一定要是负责人），汇报建设方关于需求沟通的想 法并取得共识。（战略层面，思想层面）； b、基于步骤1的成果，确定各个单位对接人员（人员确立）； c、确定一个 长效的机制，如：各个单位的需求对接人员定期进行项目进度汇报、需求对接、需求评 审，并就相互之间的沟通定立规则（具体实现） ； d、在项目推进过程中，针对开始约定的制度中存在的不合理的地方进行修改，变开发变完善（制度也要 迭代） ；

注：所有的会议内容、约定的制度请以文本、会议纪要等方式记录下来，并请各参会单位签字确认（很重 要！！！！）

三、边界的重要性

边界很重要！边界很重要！边界很重要！重要的事情说三遍。在软件项目的实施过程中，往往会出现由 于各种原因导致需求无限扩展的情况出现。 举例：手上正在进行的一个项目是一个副省级城市市级单位承接的项目，项目金额达到千万以上。在开 发过程中，业主单位有很多实用该系统的人，对系统中的统计分析模块提出了各种各样的需求，这些需求从 表面上看来都是合理的，但是由于不同工作人员、不同领导所处角色不同，想要查看的数据不同，都希望针 对自己的需求定制统计分析功能，最后导致半个项目组围着这些人打转，真正核心的需求得不到时间去实 现，导致了整个项目工期的延误。 解决方案：项目组需求人员需要紧盯项目边界和需求的优先级，尤其是项目边界。对于疑似方案或者合 同中未注明的需求，一定要及时与业主单位进行沟通并提出解决方案（可向相关负责领导说明其他需求的重 要性以及所提需求的不合理性）。

四、找到一个“话事人”

对于涉及多个建设单位的项目，找到一个“话事人”极其重要。因为在项目实施过程中，不同建设单位之 间由于一些场外因素可能会出现扯皮甚至意见相悖的情况，作为建设单位又两边都不能得罪。这时候需要我 们的需求人员找到这个项目的核心人员（一般是分管领导或者一些在几个业主单位中公认的在该领域有权威 性的人），并与该“话事人”保持良好沟通，遇到建设单位意见不一致的情况，需求人员可以综合各方意去“请 教”该“话事人”，最好是请求他组织大家开会，拿出一个统一的处理意见。同样遇到不合理或者上级强压下来 的需求，建设方不需要直接和相关人员进行对抗，而是通过关键人来化解这种情况。

概述

为了实现良好的需求管理，专门的需求人员、良好的沟通机制、把控项目边界、“话事人”这四个前提条件 不可或缺，有了这些先决条件，后面的需求管理将是工具论和方法论的问题了。

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