简述互联网产品开发流程_互联网项目管理可以引用精益的几项原则

精益管理源于精益生产，起源于汽车领域生产管理，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。

1辆汽车有2万多零件，造车过程中，涉及内部部门、外部供应商众多。在这个庞大结构下完成项目，实现极致优化成本、质量，非常艰难。丰田做到了，同时它的精益理念被广泛学习，尽管有很多企业效仿取得显著进步，但只是学到了一些管理工具，学到真髓的寥寥无几，即便是这样，已经足以在同行中脱颖而出。

什么是精益管理？

精益管理的核心，是以最小的资源投入，创造尽可能多的价值。精益追求理想的方式是尽善尽美。

以浪费为例，丰田认为不为顾客创造价值的活动都是浪费。任何浪费不是降低，而是要消除，包括瑕疵、过剩的库存、过度质检、不必要现场等候，都视为浪费。即使活动创造了价值，评估耗费的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费，用这种思维去审视和再造所有的工作流程。

在生产管理中，精益管理体现在“人、机、料、法、环”，在人员、设备、材料、方法、环境上，逐个突破。通过JIT、看板管理、TPM、生产线平衡设计、拉动式生产、5S、精益六西格玛等工具，持续改进。

精益理念来自传统行业，很多传统企业效仿而不得其法，也有很多人认为互联网很难实施精益。其实不然，在管理过程中，我们要学习的是，精益管理的理念和思维，而不是直接套用管理工具。

在互联网项目管理中，可以提取精益管理的几项原则，根据团队情况实施。

一、标准流程的“杜绝浪费”、结果可视化

1.1 建立连续的开发流程

连续流程，是把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。流程不是冷冰冰的放在那里，要建立快速输出和传达信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，整个团队重视流程，这是促成真正的持续改善及员工发展的关键。

1.2 工作负荷平均

团队低效的部分原因，也源于工作负荷的不良表现。避免员工工作负荷过重，以及工作安排的不均匀，可以带来优异的效果。

举个栗子，有500个任务，需要50个人，10天完成。多数“聪明”的管理者会考虑投入50人每天工作不少于10小时（每天加班2小时以上）来完成500个任务，以为这样效率最高，而往往适得其反。

因为在这种超负荷规划的情况下，如果出现异常情况时，节奏将被彻底打乱，或者需要安排更多的加班、更多版本迭代应对交付，或者延期。而所有的人员、精力为了短期的效率，全部投入，亦会使后期的规划断档，出现等待期。而这个等待期，团队成员会把它作为加班后的狂欢。管理者届时希望进行改善，但泥潭里已越陷越深，因为后面还有任务等着，所谓欲速则不达。

图1：不健康的资源负荷

精益管理，会投入50人人来完成500个任务，但这50人会拆分若干小组，各组的负责人，降低0.5的负荷指数。负责人剩余的精力投入到精益改善中去。如果过程中出现异常，只要追加1－2小时加班，也可保证任务完成。 同时，精益改善带来的是，500个任务只需要投入45人也可完成。

长期下来，团队积极参与工具、管理改善，消除浪费、提升业绩，也杜绝懈怠。

图2：健康的资源负荷

举个栗子，同一团队多项目，如何控制资源负荷健康状态。

a.制定各项目年度目标、季度目标，明确各里程碑要实现的功能；

b.在每个季度末，重新回顾里程碑，再次更新季度目标及工作量；

c.根据各项目目标、版本的优先级，匹配对应数量的团队，保证季度内为稳定状态；

d.制定季度预计划，明确产品、设计阶段计划，预上线时间；

e.季度内各目标计划控制详细，“富余”人员，持续改进管理（流程、工具、标准化）；

f.月会、季度阶段性总结。

1.3 通过可视化管理使问题无所隐藏。

看板、数据大屏监控，以帮助团队立即确定他们是否处于标准状况下，或者确认是否有异常。

这条简述，相信很多团队都已实现。

1.4 拉动式思维：

“拉动”是精益管理中很关键的理念。拉动是主动的思维方式，推动是被动的思维方式。“拉动式计划”就是计划只下达到最后工序，后工序拉动前工序，而“推动式计划”则是前工序推动后工序，这样就不可避免延长生产周期，延误交货。

互联网中没有制造工序，但是原理是一样的，相关联的下游都需要上游的输出，才能开始。而目前大多数企业管理是推动式，项目管理很被动，你需要紧跟着每个节点。

如何开展拉动式计划？首先需要找到拉动的源头，目的与目标、业务要求、工作标准、个人价值等就是拉动我们的力量源。把力量源头，明确到各节点、团队中，尤其是负责最后一个节点的团队。这点可以结合上文1.2 的d、e，配合绩效指标。

二：预防管理、持续解决问题

扁鹊的两个哥哥都精通医术，大哥治病以预防为主，不使恶化。扁鹊治疗疑难杂症，名声比两个哥哥都要好。这个在管理实践上，体现在，人们往往习惯于花时间应付层出不穷的问题，优秀者在“灭火”中脱颖而出，而防微杜渐的事情却少有人关注，管理者会嘉奖灭火人员。长此以往，团队就要付出更多的成本。

如何看待预防问题？

a.在问题的源头进行管理或改善，成本越小。

比如产品质量问题，在市场上被客户投诉所造成的损失最为惨重，在设计过程中发现问题质量损失会小些。

b.小问题解决或改善得越多，越是能防范大问题的发生。

海恩法则指出： 每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。强调的是，大问题通常是小问题积累的结果。

精益管理主张全员参与，能从消除身边的小缺陷开始做起，预防为主，持续改善。

精益思维，带给我们的是，项目管理不是项目经理一个人的事情

我们不再低效的项目管理（跟在团队后面查岗 —— 团队反感、关系不信任，团队人一多就跟不过来）

我们要高效的项目管理（工具、规范和执行，激发团队自主意识、自制力，大家持续改进 —— 健康积极 ）