7.5 《丰田模式》阅读笔记和感悟

多年的嵌入式软件工作经历，我遇到过很多苦恼，也有过很多的挣扎。为了突破这些困境，我一开始喜欢研究西方（主要是美国）的东东，但总感觉概念一大堆，让人摸不着头脑，好似高大上，但又无法落到实处。

机缘巧合下，我有过一年和日本东芝合作研发的经历，好似给自己打开了另一扇窗。我惊奇的发现他们并没用太多太复杂的概念，有的仅仅是简单的符合人性的小技巧，竟然也能组织起庞大的团队联合研发体系，大家各司其职，各有各的发展空间，整个研发过程给人一种非常有序舒服的感觉。这些策略是否可以学习引入，并提升自己团队的研发效率呢？我开始了漫长的追溯、尝试和探索经历。然而当时接触范围有限，也不够深入，日本人对我们国人天然有防范心理等原因，导致一开始举步维艰。

很幸运，我早期接受过《丰田模式》培训，虽然当时自己不太重视。后来我又幸运的经历过一次丰田专家的咨询经历，甚至在广汽丰田和成都丰田有过短暂的亲身体验。这些机缘巧合让我得以初窥丰田模式，然后让我惊奇的发现，虽然丰田和东芝应用领域和表现形式差异很大，但他们的管理底层理念反而有很多相似之处，套用丰田模式容易理解东芝的很多做法。后来我才明白，日本大企业早期都接受过美国质量专家戴明博士的培训，而很多企业的管理理念也源于戴明博士的全面质量管理体系。

不同于东芝的研发体系，丰田模式市面上资料很多。记得那段时间，我阅读过很多关于丰田模式的书籍和资料，其中《丰田模式——精益制造的14项管理原则》让我收益最深。这本书是丰田精益思想丛书中的一本，将丰田的各种管理理念浓缩成了14条基本管理原则，让我们可以快速对丰田模式建立一个整体感观。（注：下图是京东最新版本封面，我阅读时还是老版本，可能有一些出入，但个人猜测变化不大）

管理是一门博大的学问，本章节中我分享了一些自己探索的管理技巧，可能仅仅是沧海一粟。本章内容是我当初阅读该书时顺手记的笔记和感悟，希望我自己的阅读笔记会对大家有所帮助。理解丰田模式，可能能帮助我们走的更远，爬的更高。

7.5.1 原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。

最重要的成功要素是耐心、着眼于长期而非短期成果，投资于人、产品与工厂，以及绝不松懈的坚持质量。
——丰田销售公司前执行副总裁 罗伯特·麦柯里

我们赚钱的目的不是为了公司的利益，也不是为了让我们手中持有的公司股票价格能上涨，而是为了能够对未来进行投资，使我们能持续的生存下去。

人们抱有错误的观念是丰田生产方式只会把员工累死。

提及通用“诺娃”销售出现困难时，大规模裁人，而同时丰田NUMI却并未裁掉一个人。短期看，丰田亏钱了，但长期看，丰田收获了员工的信任，和工会关系也处的比较好。这是一个短期与长期的辩证案例。

感悟：

本章内容初读起来颇没劲，初一看每条道理都是大道理，如做有益顾客的事、如企业要为社会创造价值等，感觉都是些没用的鸡汤话。

以前在东芝时，我也经常会被进行各种愿景教育，记得其中有一条是关于环保教育的。当时的我看来这些都太虚了，在我眼中的所谓环保就是各种宣传资料和名片用可回收纸打印而已，企业应该集中精力追求利润才对。后来我才慢慢体会到那仅是形式化手段，才慢慢的悟到了这种长期策略的好处。

我是一个IT爱好者，喜欢阅读历史上各种著名IT企业兴衰荣辱的故事。其中最让人感慨的莫过于AT&T公司和贝尔实验室了。AT&T公司曾经是美国历史上最著名的电信公司，其名下的贝尔实验室更是威名远播，我每日在用的c语言就是贝尔实验室发明的，除此之外还有unix操作系统、晶体管、激光器、太阳能电池、二极管、交换机、通讯卫星等数不清的东西，可以说贝尔实验室几乎奠定了IT基础。

然而很不幸，这家优秀的公司毁于没有了长期战略上。贪婪的华尔街为了赚取更大的利润，不停的分拆包装重新上市，虽然富了一小撮，但最终毁了整个公司。目前的AT&T公司已经不是当初的AT&T公司了，被人收购后仅留了一个名字。
企业坚持长期战略真是一件困难的事情，中小企业会经营艰难，大公司也会受限各种财务报表，因此常被短期利益诱惑，倒是个人反而容易长期去坚持做一些时间，最后会反补企业。

我多年工作中，一直在持续的思考如何更高效的做出更好的产品，虽然平时忙的一塌糊涂，但抽时挤空的付出，在时间的加持下也会产生很大的收获。

7.5.2 原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现。

连续流程，俗称单件流，每个步骤仅执行下一步所必须的工作。与单件流对应的是传统的批量生产流程。

单件流的益处：
1）内建质量管理体系。
2）容易构建灵活的弹性生产制度。
3）节约生产厂房。
4）改善安全性。
5）降低库存。
6）改善员工士气，在单件流制度下，员工经常需要从事创造性的工作。
针对软件行业，1、5、6非常有价值，