商业新闻｜申奥热情为何在全球悄然降温？

‍‍今天是2024年第31周

这是Yura「输出倒逼输入」计划的第19篇文章

全年进度：19/52

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申奥热情为何在全球悄然降温？

2024夏季奥运会主办城市的竞争是在2017年进行的，一开始有波士顿、布达佩斯、汉堡、罗马参与竞争。但是最后只剩下巴黎和洛杉矶进入了最终的候选名单。面对可能没有合格的2028年夏季奥运会的申请者，当时的国际奥委会直接同时授予了两个城市奥运会的承办权：2024年巴黎办，2028年洛杉矶办。这是因为如今愿意承办的城市确实是越来越少了，为什么会出现这种情况呢？

【原因】

1. 成本高。从1896年最早的现代奥运会到20世纪60年代末，大多数奥运会的比赛都是在已经具备必要基础设施的欧美大城市举行的。因此举办成本不算高。但是随着奥运会迅速的发展，经过通货膨胀调整之后的估算，自上世纪70年代以来，每届夏季奥运会的平均成本超支252%。比如：在1976年举办的蒙特利尔夏季奥运会，由于他们不断超支的成本，2006年才还清了40年前建设奥运设施的最后一笔债务；在2014年举办的索契冬奥会，花费了超过500亿美元；2012年里约奥运会也花200亿美元；连声称将会举办一届节俭奥运的巴黎奥运会，他们的预算也高达97亿美元（90亿欧元）……不断扩大的赛事规模是导致成本越来越高的主要原因——现在的奥运会涵盖来自200+个国家，接近12000名运动员，有300+比赛项目，而且每年都会有新的比赛项目增加。除此之外，越来越高的安保费用也成为了奥运主办城市的一项沉重的负担。

2. 回报没那么多。虽然大家普遍认为举办奥运会将通过创造就业、吸引游客和提高整体经济产出来促进经济发展。但事实上并非如此❌。

   1. 比如从收入端来看，目前奥运会的主要收入是由赛事转播权、各级赞助商、比赛门票以及特许经营商品这四部分组成。本土赞助商收入、票务以及特许商品销售收入是归主办国奥委会直接所有的。但是在整体收入中占比接近九成的赛事转播和全球合作伙伴等级的赞助商收入是归国际奥委会所有的。虽然国际奥委会会根据每届奥运会的具体协议，将其中的一部分收入再转移给主办国奥委会，用来支持当地的奥运会的举办。但在主办成本不断飙升的情况下，赛事本身的收入就显得杯水车薪。比如说2012年伦敦夏季奥运会创造了52亿美元的收入，但是这一届奥运会的成本却高达180亿美元；另外，不少专门为奥运会建造的体育场馆，在奥运会之后没能充分利用发挥价值，反而还带来每年巨额的维护成本。还有一些场馆甚至直接废弃了。

   2. 除此之外，奥运会对主办地就业率的推动效果也并不显著。奥运会建设创造的就业机会往往都是临时性的，除非主办地区失业率特别高，否则这些工作岗位大多都会流向已经有工作的工人。

   3. 奥运会对旅游业的影响也是喜忧参半的。因为奥运会带来的更高物价、拥挤的道路以及更加复杂的安保措施等问题，也让许多的游客望而却步。，比如说悉尼和温哥华在主办奥运会之后，他们的旅游业都出现了小幅度增长，而伦敦和盐湖城在奥运会期间的旅游业都出现了下滑。另外，根据巴黎旅游局的数据显示，六月份往返巴黎的客流量明显低于预期，比去年同期下降十个百分点。

3. 不少地区民众对奥运申办的热情减退。如今不断超额的财政支出、间接推高的城市生活成本，以及赛事期间频繁的交通管制、大量基础设施建设对日常生活的干扰等等各种因素都在削弱人们对于奥运会开在自家门口的热情。比如这次竞选的波士顿就是因为国际奥委会合同当中的一项条款，引发了申办城市民众的普遍担忧——如果成本超支，当地纳税人将承担责任。于是，在波士顿市长取消申办之后，同理，罗马、汉堡还有布达佩斯也都撤回了申办，最终就剩下了巴黎和洛杉矶。另外，国际奥委会也因为此前涉及盐湖城申奥过程当中的贿赂丑闻陷入空前的信任危机，许多国家的公众对奥运申办过程的公正性也产生了质疑。

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看历史书影作品，可以明显感觉到2001年北京申奥成功的壮观场面，那简直是举国同庆。《北京欢迎你》这首歌更是家喻户晓，从小听到大。当时觉得办奥运会真光荣，可以让国际展现我们的强大实力。而今，奥运会居然变成了烫手山芋。

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优衣库销售额下降的原因

知名度高：在中国内地43个主要城市当中，知道优衣库的受访者达到了94%。至少购买过一次优衣库产品的受访者比例达到了84%。

历史销售额增长迅速：自从2010年以来，优衣库线下、线上双双发力。从2015年开始，优衣库在天猫双十一接连刷新销售记录，多次拿下服装综合榜、男装、女装的销售冠军。在2023财年，优衣库在大中华区的营收还创下了历史新高。

近期销售额疲软：根据优衣库母公司迅销集团最新发布的财报，大中华区的业绩亮起了红灯，尤其是中国内地市场，营收出现了下滑，利润也在大幅度的萎缩。虽然优衣库的市场遍布全球，欧美、东南亚销售有所增加，但是他们大半的营收主要还是来自于日本和大中华区。而在2024财年的前三季度，大中华区的营收约合人民币240亿元，在总营收中的占比达到22.1%，2021财年这个比例是25%。

【原因】

1. 性价比优势不再明显。优衣库在内地之所以大受欢迎，主要原因就是性价比，这个品牌让消费者能够用相对便宜的价格买到品质较好，甚至是和大牌设计师联名的服装。但是根据历史发展来看，优衣库是在日本的通货紧缩时代崛起的，那种情况下日本的物价进入了长时期停滞的状态，企业商品的价格还有消费者的生活成本都能够相对保持不变，也就是说优衣库产品成本一直保持稳定。但是最近这几年，日本经济开始逐渐走出了通缩，转入通胀，这也就意味着原材料、员工工资成本等等都在上涨。成本变高，随之带来的就是产品涨价。虽然优衣库一直都在否认在中国市场的提价，但是消费者普遍感受则是折扣变少了。现在的中国消费者在网上有了更多的白牌产品来替代优衣库。

2. 依靠拓店来拓展市场的策略不再奏效。2002年优衣库在上海开出了中国第一家门店，直到2010年，优衣库在中国的门店数量只有54家，平均每年开店不到7家。但在这之后，优衣库在中国开始加速扩张，大中华区每年的新开门店数量达到了70家-100家。2020年，优衣库的创始人刘景正也表示，将在中国开设更多的门店，按照中国人口计算，预计可以开出3000家门店。截止到今年5月底，优衣库大中华区的门店总共有1030家，其中有900+家都是位于中国内地。但高速扩张让优衣库在中国市场达到了饱和，最明显的表现之一就是单店铺的盈利能力开始下降。2023财年中国内地平均每家店铺的年营收要比2019财年少了3%。虽然优衣库在中国的门店数量已经超过了日本本土，但是过去一个财年优衣库在中国内地平均每家店铺的收入只有日本门店平均收入的一半左右。优衣库大中华区CEO潘宁也表示，大约有150家中国内地的门店难以吸引顾客，也拉低了整体的月销售额。

3. 气候异常导致冬装销售不及预期。在服装行业，冬季产品由于平均售价更高，所以他们的毛利往往也会高于夏季产品。优衣库的摇粒绒就是热卖产品之一。除了摇粒绒，优衣库的轻羽绒和保暖内衣等等冬季超级单品依然对他们的整体业绩有着较大的影响。去年9月到11月，优衣库在中国内地市场因为冬季销售强劲，同店销售额增长大约20%。而在去年12月到今年2月，由于暖冬以及气温的不稳定，加上消费者意愿不高，优衣库的同店销售额也开始小幅度下降。

【调整】

1. 由于通过拓店来拓展市场的策略不再有效，优衣库也开始调整了他们在中国内地的开店策略。比如会更加关注商店的质量而不是数量，改善部分门店的选址，同时也会淘汰一些销售额较低、选址不佳的门店，这些举措的目标都是为了能够提升他们的单店营收水平。另外，为了满足不同地区消费者的不同需求，优衣库还准备针对每个地区的情况定制库存和营销方案。因为中国内地的门店覆盖了不同区域的市场，而不同地区的气候、生活方式还有文化等等都有差异。比如优衣库八月在华南市场还在热卖夏季产品，而华北地区的畅销款已经变成了秋冬产品。

2. 不把鸡蛋放进一个篮子。虽然优衣库在中国内地的销售陷入了低迷，但是大中华区对于优衣库来说仍然是很大的市场。他们表示十年之后，他们要把大中华区每家门店的销售收入提高到与日本门店相同的水平。同时，眼下优衣库在欧美、东南亚的市场都表现强劲。因为优衣库也正好迎合了当地无logo和低调穿搭的流行趋势。欧洲正在成为优衣库新的增长点，当地门店的同店销售额已经是日本门店的2倍。

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网上有句戏言，不要购买优衣库的正价。否则你会在极短时间内被大幅降价的同款产品背刺到。比如199元到159元，再到99元，这种一降再降的戏码并不罕见。当性比价比不再（折扣力度减少），用户自然会用脚投票。

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SKP为何能逆流勇进？

市场表现不佳：近期，百货行业出现了倒闭潮。国家统计局公布的数据就显示，今年前五个月，社会消费品零售总额同比增长4%左右，但是百货店的零售额却下降了3%。去年全国有21家百货门店停业闭店，包括新世界百货、太平洋百货、大洋百货等等。购物中心正在逐渐取代传统百货，成为主流的零售业态。（区别：一般来说，购物中心是靠着向商户收取租金来盈利，商户要自负盈亏；百货公司通常采用的是统一管理、统一收银的模式，通过商户的营收分成来获得收入，这也就意味着百货公司要和入驻品牌共同承担着经营风险）

SKP逆流勇进：2020年，北京SKP以177亿元的年销售额首次超越了英国哈罗德百货，成为全世界销售额最高的百货公司——全球店王。

去年北京SKP的销售额增长10%左右，达到了265亿元，再次成为世界之最。加上西安和成都的另外两家SKP，三家百货的年销售总额更是超过了400亿元。

【原因】

1. 精准定位高收入人群。主要瞄准的是年收入在300万元以上的高净值客户群。尽管整体经济呈现下行的趋势，但是高净值人群的购买力并没有衰退，这也就使得奢侈品行业具有逆周期的特点，在去年仍然获得了7%的增长。而中国更是全球领先的奢侈品市场之一，中国人的奢侈品消费要占全球奢侈品消费的四成左右。所以相比较于其他品牌组合更加多元化的百货，SKP专注高端奢侈品牌的定位，也能够使他们的客源和营收更加的稳定。

2. 通过首店首发战略来打造品牌矩阵。所谓首店战略，指的就是让国际大牌把在当地的第一家店开在SKP。2007年北京SKP开业的时候，就吸引了九百多个高端品牌入驻，其中有超过四成是第一次进驻北京市场的国际品牌。这也让SKP的知名度迅速提高，一举成为了北京当时地标性的百货之一。不同于国内其他百货采用的是对于商品和价格缺少控制力的特许经营模式，SKP所采用的是直营买手制的模式。从2014年开始，SKP就在逐步组建起自己的采购团队，根据自身的定位和销售计划来下单进货。在这样的模式之下，他们不仅引入了像Alexander wang这样原本没有在中国设专门店铺的设计师品牌，还能够根据销量和潮流趋势及时调整他们的选品，这种对品牌管理的重视，也让SKP成为了许多奢侈品牌第一次进入中国时候独家入驻的首选。同时，SKP还通过新品首发策略来提升和其他百货商场的差异性。除了销售各大奢侈品牌的日常产品，SKP还会率先上架高奢品牌每一季的限量款和全球首发款，比如SKP会以最快的速度上架巴黎发布的新品。全世界的奢侈品如果在SKP买不到，那全国哪里都买不到。随着SKP高端百货在国内的知名度越来越大，未来也会吸引更多的国际奢侈品牌为SKP提供独家首发商品，这也就进一步巩固了SKP的优势。

3. 精心选址来避免激烈竞争。SKP在新店选址上非常考究，像上海这样奢侈品商圈已经高度饱和的城市，通常不会是他们的第一选择❌。相比之下，他们会更倾向于在新一线城市来布局。比如说刚刚开业的武汉，一方面，武汉去年的社会消费品零售总额突破7500亿元，消费潜力巨大。另一方面，除了本地商业龙头武商集团旗下的商场之外，大部分当地的商业体仍然是中高档商场或者是传统百货，主打奢侈品的高端百货数量并不多，SKP所要面临的竞争当然也就没有那么激烈。

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虽然整体经济呈现下行的趋势，但是高净值人群的购买力并没有衰退，两极分化越来越严重。网上焦虑工作、存钱和未来的人和线下在SKP刷卡消费的人，从来都没有交集。

学而不思则罔

思而不学则殆

输出是检验输入的最好方式

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