预测2021年：加速实现RPA以外的超自动化成果

Predicts 2021: Accelerate Results Beyond RPA toHyperautomation Published 4 December 2020

这场新冠疫情加速了一种默认的数字需求。飞数字化的业务流程在被迫进入虚拟、远程、随处可见的操作模式时遇到困难或被迫停止。IT领导者可以利用这些预测来重塑RPA的使用，并开始一种有纪律的超自动化方法。

概览

核心发现

■超自动化正在迅速从一种选择转变为一种生存状态.
机器人过程自动化（RPA）、低代码、人工智能（AI）和许多其他超自动技术已被证明是架构和解决关键业务需求的必备要素。
■成本、复杂性或缺乏速度不再仅仅是技术债务。
债务有很多种–流程、数据、架构、安全、人才和社会债务。
组织的愿望创造了一个无情的需求，即自动化或扩充尽可能多的流程，以实现弹性、效率、敏捷性和生产率（REAP）。
■尽管发生了危机，但对超自动化技术（即RPA、低代码工具和AI）的投资仍然有增无减。
2020年9月，我们对业务和IT利益相关者进行了一次民意调查，结果显示，75%的受访者将在未来六到九个月内继续或开始新的投资。

建议

寻求改善其超自动化计划的IT领导者必须：
■通过发展作为变革催化剂（即标准化或差异化）的融合团队，为未来的工作奠定基础。其目标是推动组织朝着共同的精神（使用共同的货币）发展，最终重新校准和反思过时和僵化的业务和IT流程。
■通过专注于业务成果的可测量改进，而不是专注于流程、架构和技术债务减少的以技术为中心的精神，开发一种以业务为主导的自动化采用方法。IT领导者需要探索新的加速路径，以自动化或增强业务和IT流程。
■通过利用Gartner的框架，以迭代模式在整个企业内管理多个并发的超自动化计划，降低超自动化计划的风险，这些计划的范围、风险和业务影响程度各不相同。Gartner的框架将帮助您规划、确定优先级、管理、调整、迭代和改变并行超自动化计划，以实现业务价值。

分析

什么是超级自动化

超自动化已迅速从一种选择转变为一种生存条件。超自动化是融合团队的潜在促成因素，融合团队是“下一个正常”团队。
超自动化被定义为通过协调使用多种技术、工具或平台，快速识别、审查和自动化尽可能多的业务和IT流程的一种严格方法。融合团队是融合了技术和其他领域专业知识的多学科团队，通常设计用于交付数字产品而不是项目。它们不属于IT报告结构和资金范围。

企业高管们正在寻求一条通向数字化卓越运营的道路。Gartner的首席执行官调查将过时的工作流程列为第一大劳动力问题。最终的结果是对民主化过程自动化和数据集成的巨大而压抑的需求。这一需求因疫情而变得更加复杂，虚拟远程团队创建了“默认为数字”需求。因此，多自动化倡议已成为解决所有这些需求的主要途径之一。

随着超自动化计划数量的增加，组织发现，要提供具有弹性的卓越运营，需要的不仅仅是机器人过程自动化（RPA）。组织正在或已经转移，以消费更具影响力的集成超自动化技术和服务，从而拥有一系列工具和相关技能，以便根据需要进行情境应用。Gartner预测，超自动化的几个领域将在增长、速度、投资和最重要的业务成果方面远远超过RPA。
仅基于任务的RPA并不是Gartner推荐的可持续商业价值方法. 事实上，没有超越任务驱动的自动化项目组合的客户报告了业务目标的停滞、下降或失败。此外，这个数字每季度都在增加。总体重点必须是解决弹性、效率、敏捷性、生产率（REAP）以及使用多种超自动化技术的无架构阵列协调功能.业务结果取决于端到端的数字业务和IT流程以及跨职能结果的分配。

快速增长的超情感技术类别的一个例子是低代码或无代码技术。Gartner的应用程序领导者团队发布了一项预测：到2025年，70%的由企业编写的新定制应用程序将使用低代码或无代码技术.（EV3）近四分之三的新定制应用程序计划将成为业务技术人员（即，不向公司IT部门报告的员工）组成的机构未来数字化工作的促成因素，这是一个深刻的转变。
这些低编码和非编码技术都在超自动化的保护伞下. 当我们开始研究其他超自动化技术时，比如RPA，我们也有班次。RPA软件市场继续增长（2019年增长率超过62%）。
然而，如果不在补充技术（即，摄取引擎、智能文档处理、分析、UX/CX、对话平台等）上花费额外的资金，现在很少有人购买它。此外，数字巨头已经进入并将继续进入这一领域。微软、SAP和IBM都对RPA等看似有针对性的软件类别进行了定位。然而，其中许多也有人工智能产品（即嵌入式或独家的平台）一段时间。这会影响买方战略、执行方案和结果。

最后，卖方和股权投资者继续进行投资和研发。超自动化超自动化技术组合（即AI、ML IBPM、低代码或无代码、iPaaS、文档摄取、分析、流程建模和挖掘、用户体验）/
CX）预计将拥有超过600亿美元的私人股本投资和超过200亿美元的最终用户支出. 许多客户已经开始使用超自动化技术，Gartner认为超自动化技术的使用正在加速，而不是疫情引发的经济放缓。2020年9月，我们对企业和IT利益相关者进行了一次民意调查，结果表明，尽管发生了危机，但人工智能的投资仍然有增无减。75%的受访者表示，他们将在未来6至9个月内继续或开始新的人工智能投资，66%的受访者表示，他们将增加或不改变危机开始时的人工智能投资策略。

你需要知道的

您需要知道的第一个关键事项是，超自动化是一种有纪律的业务结果方法。组织需要在自动化过程中更新和重新校准流程。此外，业务目标不仅仅是在有限的时间范围内达到最终状态，而是一种积极的状态，其精神是企业和IT利益相关者团结一致，共同寻找前进的道路。这不是一条路；这是一个反复的过程。更重要的是，这不仅仅是技术问题; 正是寻求的业务成果推动了一个或多个自动化工具的使用，这些工具由矩阵化、跨公司、融合团队创建的超自动化路线图或框架指导。超自动化计划可以作为标准化和差异化的强大催化剂。

第二个关键项目是融合团队的出现和崛起，融合业务、技术和其他领域专业知识以提供结果。最先进的组织致力于模仿数字本土公司的以客户为中心，其中一种方法是融合团队，需要通过超自动化方法和技术来实现.我们的数据显示，这些融合团队的结构和组成方式存在很大差异。然而，最成功和最持久的团队都采用了产品管理原则，而不是项目驱动。这种围绕业务能力或业务成果组织团队的方式结合了规模、速度和响应能力。它还可能有助于吸引和留住世界级人才，因为它促进了工作和业务成果之间的自主性和视线，而在许多现有组织中，这一点在历史上已被削弱。

Gartner客户正在寻求关于从何处开始、如何制定架构战略以及利用哪些技术的建议。他们最大的问题之一是如何跨多个业务功能管理并发的超自动化计划。仅在2020年前三个季度，Gartner客户对超自动化的查询就增长了1000%以上。这场疫情加速了本已是高需求的业务成果交付方式。所有学科的C级和IT领导者都可以利用这项研究来了解市场的发展方向，以及他们如何最好地利用所有机会.

战略规划设想1

到2025年，消费者将成为第一个接触超过20%的所有产品和产品的人。

核心发现

对任何超自动化计划产生长期业务影响的希望是一个完全自动化的流程，该流程可使产品在装配线、供应链和分销渠道中不断进步，最终到达最终客户，从而实现第一次人工智能与产品接触和互动是消费者的责任。机器和计算机越来越独立地执行更多类型的任务。如此之多以至于Gartner预计到2025年，将有大量具有完全自动化端到端流程的产品或产品的商业实例。
■随着每一项业务都成为一项技术业务，技术和趋势（如人工智能和物联网）越来越多地被用于自动化业务的许多方面。
■疫情带来的成本压力和社会距离正在加速业务各个方面的数字化，这是由客户和公司行为的变化所驱动的。
■全面自动化业务各个方面的能力带来了重新考虑产品设计、材料使用、工厂位置和中期资源使用的新机会。从长远来看，这将创造新的差异化方式，并进一步扩大竞争力和市场前景。
■各种技术正在扩大自动化的范围，以包括更多以人为中心的任务。这些技术包括自然语言处理（NLP）、计算机视觉、机器人过程自动化（RPA）和机器人技术。公司将这些技术结合起来，以发现新的机会。
■此外，现有IT系统的成熟度使运营要素能够实现更好的自动化和集成，从而实现货物的制造和分销。其中包括支持供应链、定制、CRM、支付、合同管理等的软件。
■最后，特定领域的进步实现了自动化。其中包括垂直农业技术、工业物联网和汽车制造等。随着每一项业务都成为一项技术业务，技术和趋势（如人工智能和物联网）越来越多地被用于自动化业务的许多方面。

近期标志

■到2024年，30%的新工厂和农场将实现全自动化。
■到2023年，机器和计算机将能够独立完成比今天多25%的任务。

市场影响

客户首先接触的制成品和农产品的种类和数量不断增加。随着自动化水平的提高，它带来了新的机会和权衡。无论是在自动化不同过程的能力，还是在处理不同自然或人工材料的能力上，它的使用都不统一。这些决策可以涵盖材料选择、产品设计甚至包装设计。

自动化将影响人类的工作——消除一些角色，创建新角色，调整其他角色。此外，自动化的能力将改变或减少对制造、生产或耕作地点的限制。例如，垂直耕作需要明显的无角空间。这有助于在靠近城市地区的地方开设此类农场。

这些新技术和创新的多样性可能发生在任何地方，这使得高管们在早期很难轻松确定对他们有用的所有自动化可能性。开拓者需要关注领先行业、地理位置和技术提供商在自动化方面的进步。

随着全自动化的自动化选择的改进，高管能够构建和评估各种选项变得至关重要。至少，它会对成本基础产生积极影响，但也会导致新产品价值主张的选择。例如，考虑一个新的完全自动化的制造机制，它具有40%的成本效益，但不能产生签名设计元素。这可能会产生一种新产品。相反，自动化也可能允许更容易的个性化和定制，从而形成新的细分市场。

随着自动化技术的进步，它们还将导致运营模式和成本结构基于完全自动化的企业。行业现有企业将面临使用不同商业模式进行竞争的新进入者。依赖自动化程度更高的公司已经开始涉足从金融技术（Financial technology，fi ntech）到在线食品杂货等行业，这一趋势只会加速。现有企业有必要评估自动化在多大程度上可以成为竞争优势的来源，并积极应对。

自动化显示为业务最初工作方式的一种增量变化。然而，随着它接近全面自动化，将有更多的变革是可能的。这段旅程将是坎坷的，因为自动化可能以牺牲人类工作为代价。

建议

将自动化视为一个需要拥抱的原则，而不是一个需要完成的项目。
在自动化过程中进行更改。为人类设计的流程不需要像现在这样自动化，而是应该开放以实现更好的价值。
启动新流程并重新设计流程以实现自动化，而不是自动化或修改现有流程。
为一些产品/服务线规划一个完全自动化的场景，看看是否可能，需要做出哪些妥协，以及差距是什么。这些可以帮助指导技术投资。

战略规划设想2

到2024年，一家或多家技术巨头将建立或收购目标超自动化技术，使60%的出色的RPA市场产品成为多余。

核心发现

■RPA供应商正在利用其巨大的资本资源，通过大量的附加购买来补充其核心软件——无论是本地购买还是与合作伙伴购买，以期脱颖而出。这些附加购买以补充技术的形式出现，如流程挖掘、流程发现、摄取引擎（即OCR、文档摄取、计算机视觉），分析和用户体验。每个附加组件的成本都会导致单独定价的功能，从而使其价格不断上涨。在软件许可的基础上，还需要额外的系统集成成本，用于构建所有部件并完全部署它们。此外，在实施的早期阶段，附加组件是昂贵的搁置软件，因为在组织爬行、行走并最终运行核心RPA功能之前，它们无法充分利用。
■与附加技术相结合的核心RPA软件成本的总拥有成本（包括产品和专业服务）的当前轨迹注定会走向幻灭的低谷。连续购买多种互补性技术（即摄入引擎、IdP、低代码或非代码功能、UX/CX等)这是有问题的，因为许多业务案例的假设由于成本增加而被违反。这将导致几个转变——新的定价模型、新的供应商或当前供应商战略的转变，以及构建或捆绑解决方案的新方式。在此，我们强调潜在的变化：
■定价模型可能会转向基于消费的定价（而不是单独的工具），这与云产品类似。出色的RPA现在在后视镜里——当它达到极限时是过去式。RPA加上对摄入引擎（即OCR）和IdP的购买，是绝大多数交易的实际切入点。因此，所有这些连续的附加购买都是不可持续的.此外，它们给业务案例、体系结构和实现问题带来了重大挑战。CFO、EA团队、业务涉众和开发人员受到零碎方法的影响。
■新产品和新供应商正在进入RPA竞技场直接竞争。技术巨头已经进入并将继续进入这一领域。微软、SAP和IBM都进入了似乎有针对性的软件类别，如RPA。Gartner hasseen表示，客户的兴趣和问题明显增加。一个例子是，在过去九个月里，人们对微软产品的兴趣显著增加。Microsoft提供了一系列产品，如Power Automation（RPA）、Flow（API）、摄取引擎功能（计算机视觉和OCR）、低代码应用程序平台（LCAP）功能及其长期存在的Azure IaaS产品. 这导致许多客户要求进行明确的试金石测试，以确定他们应该在什么时候使用购买的pureplay RPA（即UiPath、AA或Blue Prism），而不是在他们的Microsoft投资中使用功能。这就产生了冗余产品的问题.

市场影响

一开始，一级市场对买家的影响将是更多的选择，因为将有丰富的选择。然而，这将导致架构和采购噩梦，因为太多的组合和排列会导致分析瘫痪、不正确的不匹配的选择、超支以及最终失去交付结果的宝贵时间。
■RPA产品正处于市场混乱之中。2020 RPA幻方图中没有一家RPA提供商只提供RPA服务。纯RPA提供商继续筹集资金，投资于数据流程挖掘和发现、OCR、ML和IBPM。
■数字巨头（如微软、SAP和IBM）以及ISG和Hyland等其他公司的首次进军，寻求了超自动化技术市场更广阔的定位，Gartner预计将有更多的参与者进入该市场。如果亚马逊、甲骨文或其他公司采取了更积极的立场。
■Gartner目前正在跟踪200多家具有低代码或无代码功能的供应商，早期估计交易量为5亿美元。基于citizen开发者的持续影响和自动化需求，这些市场的增长预计将很高。所有这些都在组织的超自动化技术组合中增加了另一层解决方案。
所有这些变化的累积效应是组织解决方案组合中的冗余级别。此外，对于买家来说，在采购决策、合同结构、部署、扩展和持续治理方面，制定清晰的战略目标，并具有强有力的执行力，这一点至关重要。

建议

■关注整体的、体系结构的方法。以零碎的方式处理超自动化技术选择的组织将难以扩展这些计划.
■了解解决最关键流程问题的功能选择。将供应商宣传与市场现实分开，重点放在集成技术的体系结构设计上，前提是跨多个计划重用。
■要求独特的产品优势、功能/特性列表、体系结构细节、实施要求和产品路线图。决策在采购点之前开始，并受到关键采购执行的严重影响，不仅针对当前合同，而且针对未来的互动（即，评估和选择解决方案、合同和供应商管理）。
■即使在最初购买之后，也要及时了解市场变化。定期重新访问您的技术工具箱，对体系结构的模块化、自治组件进行适当调整。

战略规划设想3

到2024年，80%的超自动化产品将具有有限的行业特定深度，要求对IP、策划的数据、架构、集成和开发进行额外投资。

核心发现

在过去二十年中，成熟的里程碑——更重要的是，几乎所有软件和服务供应商的成功之路——长期以来都是特定的行业产品深度。这可能需要知识产权、用例、功能、方法、工具、设计配置或定制。无论形式因素如何，任何软件和服务解决方案的特定于行业的组件通常都会在战略路线图的后期阶段进行商业引入。这不同于市场宣传或特定行业客户机实现的供应商展示。关键信息是不要被用户愚弄，并假设这意味着行业特定的功能或IP是产品的固有特性。

商业可用性滞后的原因是其难度大、风险高、需要高研发，并且需要对目标细分市场的深入了解（默契和明确），这些细分市场的可寻址目标客户群较低。行业深度这个难以捉摸的目标令人垂涎，因为它通常是最高的业务影响，与客户产生共鸣，最容易理解，因此也最容易销售。

迄今为止，超自动化的最大优势和工具箱中的技术组合是无处不在。超自动化可以应用于全球任何行业的任何业务功能。然而，最大的优点也是最大的缺点——许多解决方案都不是特定于行业的，不管它们是RPA、低代码还是AI。虽然许多供应商都有大量的实现，但在超自动化技术类别中，仍有大量可靠的供应商提供可靠的产品，以“开箱即用”的方式展示特定于行业的IP、功能或子细分市场的相关性。所有这些都必须由买方自费构建。其中一个生动的例子是对话平台的超自动化技术类别（实际上需要说你的“行业”语言）。在对话平台中为行业特定流程中的用户“意图”配置功能的成本可能相当大。想想“账户”或“计划”这个词，或者其他在不同行业有着显著不同含义的名词（例如，银行账户、电力设施账户、显示房屋尺寸的建筑计划和退休计划）。Gartner预测，超自动化技术将需要几年的时间才能获得可靠的、经过验证的行业特定产品。因此，这将要求对大量资产进行额外投资，包括但不限于：IP、体系结构、策划的数据集、监管库、集成和开发。

例如，伦敦劳埃德银行（Lloyds of London）所处的目标保险市场有着悠久的传统，面对面的互动同样重要，而且事情都是以固定的方式进行的。传统的一个要素是员工打印大型保险文件，再保险分拆单上的笔迹，并在单据上加盖实体印章。大流行的情况排除了面对面的交流，因此文件必须以电子方式处理。再保险费率必须通过BPM控制的流程添加，并用电子签名替换印章。这一过程已经数字化，不太可能回到其手工根源。会有很多这样的例子，公司被迫加速数字业务流程。在这个例子中，买家必须设计所有不同的技术选项，并将它们结合到特定的行业中。此外，购买对许多行业来说都是无处不在的。
超自动化计划和技术组合作用于解决方案的一个或多个层面：（a）数据，（b）数据的知识工程，（c）自动化引擎，（d）分析，（e）体验或交互（即对话平台），以及最终的（行业特定的）垂直化组件。
最后一个组件是最具体和要求最高的，因此需要最多的投资。

市场影响

对组织的最大影响是，许多技术解决方案中的行业特定功能、知识产权和流程本体都将是
“建造”而不是“购买”。这意味着企业需要投资于融合团队和额外支出，以构建IP、策划的数据、体系结构、集成和开发，以确保竞争优势。这也意味着行业标准的制定将在一定的临界质量之后进行. 同时，组织的机会是一个更大的持续竞争优势窗口。

在数字商务领域取得成功的公司正在重新思考其运营方式。我们的数据显示，至少84%的公司和59%的政府实体建立了“融合团队”-融合技术和其他领域专业知识的多学科团队，通常设计用于交付产品而不是项目。这些团队预示着一种新的组织形式和价值交付。融合团队不是按职能或职责组织工作，而是通常按其支持的跨领域业务能力、业务成果或客户成果组织工作。为此，他们汇集了来自不同业务领域的数字人才。团队成员通常有一套共同的业务目标，主要与他们的团队以及他们支持的业务或客户成果相一致，而不是与他们的专业知识相匹配的职能领域。

我们调查了来自不同行业和部门的近1000个融合团队，发现43%已经报告（中型企业为42%）公司IT以外的企业更接近价值交付点。通常，这种价值传递与功能、流程或行业特定知识密不可分。这些团队领导者超越了敏捷产品所有者通常的职责；他们领导团队的战略、道路规划和资源配置，他们往往有更高水平的同理心、理解力和对结果的端到端的责任感。如今，融合团队在许多企业运营模式中的崛起证明，组织边界正在以加速的速度模糊。它还显示了商业领袖对规划、运行和管理自己的数字计划的更大兴趣。

建议

为了从融合团队中获得更大的好处并优化性能和能力，IT领导者应该：
■预算用于构建行业特定内容的时间和资源。监控点解决方案或自动化OOTB加速器的市场，以加快计划。
■设定利益相关者对行业深度的期望。指导融合团队专注于推动竞争优势的行业特定要素，因为这些要素需要“构建”而不是购买。
■使融合团队能够发展“产品管理思维”，并投资于超自动化计划和技术。
■为融合团队提供超自动化计划的技术和治理专业知识来源。

战略规划设想4

到2024年，超过70%的大型全球企业将同时拥有70多个超自动化计划，要求治理或面临重大不稳定。

核心发现

这次疫情打破了一些员工对自动化的抵制的商业壁垒. 因此，许多超自动化计划的增长有增无减——其中许多计划是由业务部门领导（或C套件）资助的——是由这些公司的融合小组中的非IT员工推动的。这并不意味着IT和安全团队不参与。然而，它确实意味着在设计、方向和方法上有一定程度的自主性。此外，这些倡议中的许多并不是在整个组织内按顺序进行的，而是在许多不同的职能团体中同时进行的。此外，不同的团队被“允许”购买不同的解决方案——一个团队（部门、部门）购买此软件，另一个团队购买另一个软件——导致协同效应和/或成本效益非常低的方法。

与我们交谈的大多数首席信息官都同意，融合团队需要更大程度的自主权，以快速应对数字威胁和机遇。然而，许多人担心糟糕的数据以及某种程度上独立的架构和技术决策可能带来的风险。治理和监督虽然至关重要，但只是解决方案的一部分。此外，许多首席信息官理所当然地担心，随着融合团队的崛起，分散IT（甚至可能是“影子IT”）的风险将以不同的形式再次显现。事实上，通过融合团队引入新商业模式和数字计划的公司面临着新的但熟悉的挑战，例如：
■不均衡的法规遵从性和风险管理—在更加多样化、分布式且通常由业务主导的交付环境中，融合团队可能缺乏有效平衡团队和企业成果的环境。许多首席信息官都理所当然地担心融合团队领导会为他们的团队成果而优化，而不是为其他融合团队或更广泛的企业关注点而优化。
■子规模的人才管理-分散的人才收购，在许多不同的团队有时会导致低于标准的结果，因为需求或复杂性不诱人，吸引或吸引最高质量人才。类似地，融合团队也面临着创建新的专业知识筒仓的风险，因为公司在努力获取知识经济并跨领域分享经验教训。
■领导职责分工不明确——虽然融合团队的崛起表明了商业领袖对领导他们自己的数字计划的兴趣，但这一雄心壮志在组织之间和组织内部分布不均。新的交付模式需要比许多业务部门愿意（或准备）承担的更多的业务所有权，以及完全不同的技术领导职责分工。

Gartner曾多次接到客户电话，大型全球组织报告称正在进行多个超自动化计划，这些计划跨越了组织的许多不同部分——后台、中层和前台，每个都有不同的执行发起人。这需要的不仅仅是治理和监督。关键领域是所有需要的领域，如体系结构、数据完整性和管理、风险和安全性。然而，许多团队会做出回应，指出数字业务需要探索、快速失败和走出现有治理范围的自由。应对措施将是引入控制机制和监督，并不可避免地减缓融合团队的速度。此外，这些超自动化举措往往试图规避治理，理由是需要速度，甚至可能没有意识到某些标准和流程适用于他们的工作。

Gartner预见到以下影响:
■增加风险-在不同的计划中不一致地使用超自动化技术将导致生产环境的持续护理和喂养（包括安全问题）出现重大困难。Gartner的数据显示，70%的fusion团队领导者认为他们公司的数据和技术标准只适用于IT，而不适用于fusion团队.
■采购失误-这些团队经常绕过采购，我们完全预计，我们在前面的预测中描述的许多超自动化解决方案混乱将导致多产品采购、更高的成本和因合同签订、搁置和供应商管理不善而带来的风险。
■测量结果-买家不想用机器人的数量来衡量自动化程度；他们希望以折扣或竞争优势获得利润。自动化带来的希望不仅仅是技术——它是结果。

建议

■主动假设组织将有几十个并行的超自动化计划，并相应地进行规划。一个例子包括获取超自动化计划的预定义利润，该利润是透明、共享和跨融合团队社会化的，作为流程发现和技术采用方面的竞争情报中心的一部分。
■利用卓越中心，包括流程和系统之间知识共享和治理相互依赖的并行规划。
■跨超自动化计划创建有针对性的知识共享冲刺，以开发跨团队的可组合性原则。■建立业务、流程、安全、采购和技术专业知识共享的途径。一个例子是用于超自动化计划的模块设计模式的效率、效率和敏捷性。