写在前面：海明威的冰山理论说过：冰山之所以能够在海面漂浮，那是因为它只有八分之一的部分露在水面之上。其实一个合理的设计方案也是一样，能够被看到的表象部分只占这个方案的20%，看不见的80%才是设计方案的有力支撑。作为一名设计师，如果只懂得聚焦于方案的表象，那么很难成为一个合格的设计师，你的方案也很容易被挑战；但是，如果设计师能够仔细思考位于水下的80% 的方案支撑，那样才最有可能产出一个更具生命力的设计方案。
竞品分析是设计方案支撑的一项重要工具。从传统的职能划分来看，竞品分析更多的是属于用户研究或产品经理岗位的同学应该做的事情，但现实情况中作为设计师的你一定遇到过这样的场景：团队没有用研的同学或者看着外部专业合作机构给出的几百页的竞品分析报告你无从下手。如果遇到过这两种情况，那么你就更应该了解一下竞品分析的专业知识。
接下来的内容我主要从设计师的角度上来聊竞品分析的相关知识点。我通常会把整个流程大概分为5个主要阶段：
一、明确目的。在这个阶段我们主要明确两个要点：使用对象和产品阶段。
不同的使用对象将决定了本次竞品分析的大概方向：比如说这份报告如果是给老板看的，可能需要更偏商业层面一些；假如是给产品经理或者设计师看的，那么需要更偏体验层面一些。另外不同的产品阶段也会对报告的大方向有影响：在产品初期阶段（产品功能还不明确）的时候，我们需要通过竞品分析来确认初期产品的功能点，这个时候我们的竞品分析需要更加聚焦在商业和功能层面，我们就需要对市场环境、用户圈层、产品核心功能、运营策略等纬度进行分析；假如产品已经初步运转了，需要进一步提升体验，这时候的竞品分析就偏向于体验层面，我们就可以从产品信息框架、核心功能点、核心路径、交互、视觉等层面做出分析。
竞品分析报告最怕的就是想面面俱到，结果最终报告出来后虽然涵盖很广，但并不具备真正的指导意义。所以在做竞品分析之前我们要先确认清楚本次竞品分析的主要目的及适用对象，不同的分析目的就决定了我们所要分析纬度的不同，也会影响到后续所要使用的方法。
二、选择竞品。为了增强竞品分析的适用范围以及合理性，我们需要结合不同层面的标准去选定要分析的竞品。
一般会从3个纬度去做筛选：
1.直接竞争对手。指的是满足同样需求的产品，用户群体、产品目标基本重合一致，针对这些竞品我们要持续关注；
2.间接竞争对手。指的是目标群体不完全一致，但产品功能、适用场景和产品形态有重叠，针对这些竞品我们要关注典型产品、版本或重点活动；
3.潜在竞争对手。指的是产品功能、主要用户群体以及适用场景无明显的重叠，但后续有可能成为竞品的产品，针对这类竞品我们要保持定期关注，可以不做深入研究。
三、收集资料。在搜集资料的阶段，我们要充分发挥类似雷达的作用，通过深度的扫描把有关联的信息都要找出来。
大概的方向可以根据我们的大方向：偏商业层面还是体验层面；或者我们的产品阶段：是从0到1还是从1到n。关于一些更加详细的建议大家可以看下面的图片。
在这个环节可能会有人有疑问：为什么是先收集资料再确定准则，先确定准则再搜集资料不是更高效吗？其实在实际过程中这两个步骤没有严格的先后顺序，只是我更偏爱先搜集资料，这跟我多年来的习惯有关系。如果明确了准则再搜集资料可能会局限资料的广度，所以我会在有了大方向之后就先搜集资料，尽可能多的找到相关资料，然后再利用第4步对资料进行加工和筛选，这种方式可能会增加时间成本，但会提高资料的全面性
四、确定分析准则。通过一定的分析准则和工具方法，让无序的资料按照一定的逻辑串联起来，提高资料的价值释放。
按照方向的不一样，选用的分析准则和方法也会有差异，我们分成商业层面和体验层面两个方向来讲：
1、商业层面。
我们主要选取精益画布、商业画布、SWOT模型、PEST模型这4个常用的来做详细讲解。
a.精益画布。是一种用来梳理、组织、探索商业模型的工具，适合初创或刚运转起来的公司。因为精益画布主要关注产品核心价值和用户痛点，减少不必要的功能浪费。
精益画布可以让我们直观的看到各个模块之间的关系，帮助我们对现状有个更清晰的认知，同时也会刺激我们对于产品的不断深入思考，进一步完善自己的产品的商业模式。
b.商业画布。商业模式画布是用来描述和分析企业、组织和个人如何创造价值、传递价值、获得价值的基本原理和工具。通过商业画布我们使得商业模式可视化，使用统一的语言讨论不同商业领域。商业模式画布不仅能够提供更多灵活多变的计划，而且更容易满足用户的需求。更重要的是，它可以将商业模式中的元素标准化，并强调元素间的相互作用。
精益画布和商业画布的异同点：
通过对比可以发现，精益画布更适用于产品的的从0到1的阶段，通过精益画布我们可以快速的抓住产品初期的核心用户痛点及相关解决方案；商业画布更适用于产品的从1到n阶段，商业画布的指标可以让我们更均衡的看到产品的竞争力及市场环境。（其实画布系列的衍生工具还有品牌画布，比较多用于市场营销的工作场景中，感兴趣的同学自行学习哈）
C、SWOT模型。 实际上就是将与企业内外部条件进行综合和概括，密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列。这种排列方式有利于决策者对产品所处情景进行全面、系统、准确地研究，有助于决策者制定较正确的发展战略和计划，以及与之相应的发展计划或对策。通俗的说，SWOT分析就是内部、外部、优势和劣势4个纬度的交叉分析。
d、PEST模型。一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。通过这4个方面来描述企业（产品）所处的宏观环境，方便我们判断社会资源、大趋势对产品有可能带来的影响。一般说来比较依赖政策、技术或有全球化战略的产品可以采用这个模型，比如外贸电商、互联网金融、5G技术等方向的产品。
2、体验层面。
体验层面我们主要选海盗指标（AARRR模型）、体验地图、视觉解剖三个角度来讲。
a、海盗指标。海盗指标是数据化驱动设计的常见方法，关键点在于指标的选取，请一定注意针对不同的产品或阶段，选取不同的指标维度进行对比分析。比如一款资讯类的产品，我们可能会更关注用户留存的相关指标，而一款电商产品我们可能更加关注收入模块的指标。
不同于其他几个分析工具，海盗指标由于其有明确的指标和明确的数字，往往在和其他人沟通的时候更容易说服他人，所以设计师要更好的利用好这项工具。
b、体验地图。体验地图的意义在于创建一个共同视角，团队中各环节的同事都能参与进来，对用户行为、痛点等内容达成一致，认同感强。利于各个环节工作的协调，对产品的用户体验达成共识、有效沟通和协作。避免产品设计者和决策者的管理员视角，真正考虑用户要什么，而不是有什么放什么。它能够帮助我们梳理场景中可能存在的问题，精准的找到用户的痛点，对产品优化更加有的放矢，提升用户体验。
但是，如果受资源及时间的限制，我们可以不绘制这么详细的体验地图，可以抓住几个核心点绘制设计师角度的体验地图（参见下图）。在这个简单版的体验地图中，需要注意以下几点：步骤的颗粒度可粗可细，如果分析的是整个路径，那么颗粒度可以是关键节点步骤，如果是分析某一些具体功能，那么颗粒度需要具象到操作步骤级别；阶段、行为、用户想法和情绪以及机会点有明确的对应关系；机会点不等于解决方案，一个机会点可以有多个解决方案。
c、视觉解剖。视觉也就是表现层的东西，通过针对某些指标的整理，可以让观者明确系统的对竞品的视觉线索有个直观的认知，也帮助帮我们更清晰找到我们的与竞品的差异点。
视觉解剖表格有2种用法：一是根据每个指标把相关内容直观陈列出来，这种方法经常设计师内部讨论会用到；另一种方法是给每一项指标评分，通过具象的分数做一个直观排列，这种方法通常是非设计师身份的人讨论或汇报的时候采用。
五、输出竞品分析报告。如果只是我们自己用，那么就可以简单的把分析准则做个汇总就好了，没必要花费时间整理成固定格式的报告。
但是，如果是需要给老板或其他协作部门做汇报用，那么一份专业的竞品分析报告就必不可少。整理竞品报告的时候需要注意以下几点：1、引用真实的数据，选用合理的分析准则和工具；2、每个分析点要有明确的结论，避免仅仅是资料的堆积；3、通俗的展示语言，避免过于专业的术语；4、考虑到文件格式的通用型最好是PDF格式的。
写到这里，实际工作中设计师该怎样做竞品分析就算是讲完了，最后再补充两点：一是保证竞品分析的持续性，不要做完就完了，要定期拿出来跟我们的设计方案对照并保证必要的资料更新，形成竞品分析对设计方案的真正支撑；二是切记面面俱到，根据我们的产品、时间选用合适的工具和方法，聚焦侧重点。
扫一扫
139
被折叠的 条评论
为什么被折叠?
到【灌水乐园】发言
