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其实之前这篇 从校训、企业文化到团队文化 已经把想说的都说的差不多了。
但是前段时间看了两本书,一本写 Google 的,一本讲 Netflix 的,都是大名鼎鼎的书,相信很多人都看过。这两本书给了我一些新的想法,有必要再说说。
- Google 那本叫《How Google Works》。
- Netflix 那本叫 《Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility》,流传更广的中文名叫《奈飞文化手册》。
Google 和 Netflix 都是业内有名的大厂了。Google 自不必多说,Netflix 无论是作为产品的流媒体平台,还是技术领域的 Spring Cloud,都享有非常高的声誉。
这两个公司的企业文化,也同样被众人称颂,被众多公司效仿。
看完之后,发现这两本书有很多观点其实非常相似。
1. 在人才选拔上:
- Google:招最优秀的人,给他们最好的待遇
- Netflix:只招「成年人」,给他们最好的待遇
小的区别是,Google 就是要招最优秀的人,而 Netflix 不追求招最优秀的人,而是要招最合适的人。(需要说明的是,Netflix 说的「成年人」当然不是到达法定年龄的人,而是指愿意接受挑战,以解决问题为最高成就感的人)
2. 在人际氛围上:
- Google:平等、自由的沟通
- Netflix:自由、坦诚的环境
小的区别是,Google 希望靠人和人之间的关怀去建立联系,而 Netflix 很直白的说你要建立团队而不是家庭,不要被感性控制。
3. 在决策方式上:
- Google:用数据做决策
- Netflix:用事实做决策
小的区别是,Netflix 更警惕对数据的错误解读带来的不良影响。
4. 在处理离职上:
- Google:了解原因,帮助解决困难,解决不了就祝福
- Netflix:了解原因,好聚好散
小的区别是,Netflix 不会政治正确地一定要帮助落后的员工进步。他们认为不合适就不要在一起了,甚至鼓励员工每年都出去面试下。
就不一个个列了,可以看的出来,很多核心的东西都是相通的。同时可以看到 Netflix 作为更新的公司,后发优势使得他们在一些细节上考虑会更周到。
但是,Google 和 Netflix 就一定是对的吗?
大家是真的觉得他们的企业文化很好,还是仅仅因为他们是大厂名气大,或者因为别人都说好?
或者,就算真觉得好,你能用起来吗?
文化氛围好,平台又大,钱又多,这样的公司想加入吗?
太想了,我也想。
但是这样的企业文化,你学的来吗,做的到吗?
恐怕不行。首先,得有这个能力。
- 开的起最高的工资吗,就想要招最优秀的人?
- 钱不够,期权凑?能上市吗,不然跟废纸有什么区别。
- 光给钱就想让人来,公司有名气吗,机会够吸引人吗?
是不是光这 3 连击就要了命了。
还敢把「招最优秀的人」写在企业文化里吗?其次,得有落地的措施。
比如每个公司都说要创新,有几个不是停留在口号上呢?
那 Google 又是怎么鼓励创新的呢?
- 制定了很多看起来很困难的目标,像 Google Glass、自动驾驶等,先不说成功与否,至少引领了技术潮流,促进了技术进步
- 70/20/10 原则,固定投入 10% 的资源给探索型产品
再比如每个公司都说要平等坦诚沟通,又有几个不是说一套做一套呢?
那 Netflix 又是怎么做的呢?
- 提倡人前人后言行一直,如果你去找领导打小报告,他会告诉你直接去找当事人当面沟通
- 有专门的实名反馈系统,让所有人给其他任何人提意见,注意,是实名的
看到了吧,不是说说而已,需要有一系列的措施来保证效果的。
所以吧,就像 Netflix 的招聘观念一样,最好的不一定是最合适的。Google 和 Netflix 的企业文化好不好,太好了。适不适合,那就不一定了,甚至按国内的环境来看,大部分情况下都不适合。
那到底要怎样打造适合自己的企业文化呢?
不用担心,之前 从校训、企业文化到团队文化 这篇已经讲的很清楚了。
结尾附上这两本书的读书笔记。
《How Google Works》
文化
- 随时随地交流,坐在一起
- 平等交流,高职位高薪不一定默认就对
- 小团队
- 营造好的环境,给自由,也让大家意识到责任
- 身先士卒
- 不作恶
战略
- 信赖技术洞见,而非市场调查。和用数据说话不冲突,因为市场调查通常有数据,但样本太少或已经过时。
- 组合创新,基础技术和具体应用场景结合
- 远光放长远,尽量做对成长有利的选择,而不是短期利益
- 专注于核心能力
- 开放,做平台
- 也可以封闭,但需要足够的技术洞见支持,默认还是开放比较好
- 不要跟着竞争对手走,需要了解,但不要以他们为目标,而应该专注自己的产品
人才
- 招优秀的人
- 让优秀的人吸引其他优秀的人,所谓羊群效应
- 招学习型的人,他们更有潜力
- 扩大招聘范围,科班不行,就找核心能力满足的人
- 调动所有人一起招聘,可以作为绩效和提拔的参考
- 设立招聘委员会,统一标准,避免私人原因
- 宁缺毋滥,给优秀的人超出常规的回报
- 面对离职,了解原因,帮助解决,解决不了就祝福
决策
- 用数据做决策
- 不要长时间权衡,及时做决定
- 少做决策,放权,有严重判断失误时再插手
- 会议需要有主持,有目标,人不能太多,不用去的就不去,准时到,认真参与
- 80%的时间花在 80%的收入上
- 尽早培养接班人
沟通
- 心态开放
- 掌握细节,不要在领导问你的时候再去问别人
- 靠关心而非层级去合作、建立组织
创新
- 聚焦用户
- 往大处想
- 制定看起来很困难的目标
- 70/20/10原则,70%的资源给核心业务,20%给新兴产品,10%给探索性产品
- 20%时间自由安排
- 尽快交付然后迭代
- 允许失败,管理者的任务不是避免失败,而是打造一个不会因为失败而垮台的环境
《Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility》
只招成年人
- 成年人最渴望的奖励,就是成功,是接受挑战然后解决难题带来的成就感
- 每个人都渴望与高绩效者合作,谁不希望周围人聪明又能干呢
- 不要让规章与制度限制了高绩效者,给他们足够的自由
要让每个人都理解公司业务
- 培养基层员工的高层视角,知道自己和公司目标以及其他人的联系,这样才能更好的发现问题和解决对的问题
- 保持沟通的强节奏,部门负责人每个季度给新员工介绍自己负责的领域
- 双向沟通,注入好奇文化,鼓励向上提问和批评
- 员工的无知,是管理者的失职,有必要让大家了解公司业务和相关人的情况
- 让员工学习冲突管理,不如让他们学习业务运作,熟悉业务比学习管理沟通更有直接好处
- 情况在不断变化,沟通必须持续进行
绝对坦诚,才能获得真正高效的反馈
- 人前人后言行一致,直接和当事人沟通,不要背后议论和打小报告
- 公开批评的价值,坦诚的批评能帮助进步,也不要为了批评而去弥补
- 学会给出受欢迎的批评,对事不对人,给具体建议,欲抑先扬
- 自上而下树立坦诚的榜样,领导先做到,下属才敢照做
- 为反馈提供多种机制,实名反馈系统
- 坦诚成绩,更要坦诚问题,让大家知道公司遇到了什么问题
- 领导者能够坦诚错误,员工就能畅所欲言,带好头
- 透明文化,让错误无所遁形
只有事实才能捍卫观点
- 坚持你的观点,用事实为它辩护,励志的用事实说话,也接受别人用事实证明但自己期初不同意的观点
- 数据不带有观点,数据是死的,是会被错误解释的
- 小心开起来很好实际上没用的数据,是否直接相关,是否有时效性等,要分析
- 用数据对观点进行检验
- 基于事实不等于真实,对观点进行不断审视
- 要解决观点分歧,就将辩论公开化
现在就开始组建你未来需要的团队
- 不要让招聘成为一场数字游戏,是不是真需要这么多人,招合适的人,不要为了凑数量降低标准
- 不要期望你今天的团队能成为你明天的团队,新的业务和挑战不一定要现在的团队去承担,可以考虑新招人
- 站在 6 个月后的未来,审视你现在的团队,为了未来提前开始招聘
- 你建立的是团队,不是家庭,不要被感情束缚,有能力的人哪怕没相关经验也给机会,没有合适的人就招聘
- 员工的成长,只能由自己负责,领导者不要为员工规划职业,应该确保生产出好产品,给员工环境自己去学习和成长
- 企业在不同的阶段,需要不同的员工,团队需要进化
- 你不必在一家公司待一辈子,理性看待公司和员工的关系
员工与岗位的关系,不是匹配而是高度匹配
- 人才保留不是团队建设的目标,打造适应未来的团队才是
- 伟大的工作与福利无关,至少不重要,更重要的是和优秀的人一起解决问题
- 不与面试者谈薪酬,面试者答应入职之前不谈,也不以金钱作为主要的激励,当然可以作为补充
- 用超高的人才密度吸引人才,优秀的人能吸引同类
- 不是每个岗位都需要爱因斯坦,最合适的不一定要最好
- 简历之外,更能看出匹配度,了解面试者的其他能力
- 永远在招聘,招聘的优先级排高点,抓住一切机会招聘
- 当人力资源部门成为业务部门,让招聘人员深入参与到业务
按照员工带来的价值讨薪
- 薪酬与绩效评估流程无关,只有绩效有关,不要用固定的公式得出薪酬,公式都是有局限性的,不一定能包含最重要的东西
- 不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水,及时调薪,鼓励员工出去面试
- 保证每个人都获得市场最高水平的薪水,付出会超过回报
- 告别密薪制,薪酬透明有助于市场定价,薪酬差异有良好的依据,能提升绩效文化
离开时好好说再见
- 每 10 场比赛就做一次评估,不要等到年底
- 取消绩效评估流程,年度改为季度,逐步优化
- 废除绩效提升计划,不合适的人不一定是不行,不合适也很可能不能通过帮助解决
- 高敬业度不代表高绩效,苦劳不等于功劳
- 员工评估的一个算法,这个人喜欢和擅长做的事,是不是公司需要有人擅长做的事
- 主动让员工离开,不合适不要勉强,不合适也不是不行
- 终身雇佣制的消失,天下没有不散的筵席,好聚好散,好好说再见
坚持原创,值得关注。
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