但是前段时间看了两本书，一本写 Google 的，一本讲 Netflix 的，都是大名鼎鼎的书，相信很多人都看过。这两本书给了我一些新的想法，有必要再说说。
Google 那本叫《How Google Works》。
Netflix 那本叫 《Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility》，流传更广的中文名叫《奈飞文化手册》。
Google 和 Netflix 都是业内有名的大厂了。Google 自不必多说，Netflix 无论是作为产品的流媒体平台，还是技术领域的 Spring Cloud，都享有非常高的声誉。
这两个公司的企业文化，也同样被众人称颂，被众多公司效仿。
看完之后，发现这两本书有很多观点其实非常相似。
1. 在人才选拔上：
Google：招最优秀的人，给他们最好的待遇
Netflix：只招「成年人」，给他们最好的待遇
小的区别是，Google 就是要招最优秀的人，而 Netflix 不追求招最优秀的人，而是要招最合适的人。
（需要说明的是，Netflix 说的「成年人」当然不是到达法定年龄的人，而是指愿意接受挑战，以解决问题为最高成就感的人）
2. 在人际氛围上：
Google：平等、自由的沟通
Netflix：自由、坦诚的环境
小的区别是，Google 希望靠人和人之间的关怀去建立联系，而 Netflix 很直白的说你要建立团队而不是家庭，不要被感性控制。
3. 在决策方式上：
Google：用数据做决策
Netflix：用事实做决策
小的区别是，Netflix 更警惕对数据的错误解读带来的不良影响。
4. 在处理离职上：
Google：了解原因，帮助解决困难，解决不了就祝福
Netflix：了解原因，好聚好散
小的区别是，Netflix 不会政治正确地一定要帮助落后的员工进步。他们认为不合适就不要在一起了，甚至鼓励员工每年都出去面试下。
就不一个个列了，可以看的出来，很多核心的东西都是相通的。同时可以看到 Netflix 作为更新的公司，后发优势使得他们在一些细节上考虑会更周到。
但是，Google 和 Netflix 就一定是对的吗？
大家是真的觉得他们的企业文化很好，还是仅仅因为他们是大厂名气大，或者因为别人都说好？
或者，就算真觉得好，你能用起来吗？
文化氛围好，平台又大，钱又多，这样的公司想加入吗？
太想了，我也想。
但是这样的企业文化，你学的来吗，做的到吗？
恐怕不行。
首先，得有这个能力。
开的起最高的工资吗，就想要招最优秀的人？
钱不够，期权凑？能上市吗，不然跟废纸有什么区别。
光给钱就想让人来，公司有名气吗，机会够吸引人吗？
是不是光这 3 连击就要了命了。
还敢把「招最优秀的人」写在企业文化里吗？
其次，得有落地的措施。
比如每个公司都说要创新，有几个不是停留在口号上呢？
那 Google 又是怎么鼓励创新的呢？
制定了很多看起来很困难的目标，像 Google Glass、自动驾驶等，先不说成功与否，至少引领了技术潮流，促进了技术进步
70/20/10 原则，固定投入 10% 的资源给探索型产品
再比如每个公司都说要平等坦诚沟通，又有几个不是说一套做一套呢？
那 Netflix 又是怎么做的呢？
提倡人前人后言行一直，如果你去找领导打小报告，他会告诉你直接去找当事人当面沟通
有专门的实名反馈系统，让所有人给其他任何人提意见，注意，是实名的
看到了吧，不是说说而已，需要有一系列的措施来保证效果的。
所以吧，就像 Netflix 的招聘观念一样，最好的不一定是最合适的。Google 和 Netflix 的企业文化好不好，太好了。适不适合，那就不一定了，甚至按国内的环境来看，大部分情况下都不适合。
那到底要怎样打造适合自己的企业文化呢？
结尾附上这两本书的读书笔记。
《How Google Works》
文化
随时随地交流，坐在一起
平等交流，高职位高薪不一定默认就对
小团队
营造好的环境，给自由，也让大家意识到责任
身先士卒
不作恶
战略
信赖技术洞见，而非市场调查。和用数据说话不冲突，因为市场调查通常有数据，但样本太少或已经过时。
组合创新，基础技术和具体应用场景结合
远光放长远，尽量做对成长有利的选择，而不是短期利益
专注于核心能力
开放，做平台
也可以封闭，但需要足够的技术洞见支持，默认还是开放比较好
不要跟着竞争对手走，需要了解，但不要以他们为目标，而应该专注自己的产品
人才
招优秀的人
让优秀的人吸引其他优秀的人，所谓羊群效应
招学习型的人，他们更有潜力
扩大招聘范围，科班不行，就找核心能力满足的人
调动所有人一起招聘，可以作为绩效和提拔的参考
设立招聘委员会，统一标准，避免私人原因
宁缺毋滥，给优秀的人超出常规的回报
面对离职，了解原因，帮助解决，解决不了就祝福
决策
用数据做决策
不要长时间权衡，及时做决定
少做决策，放权，有严重判断失误时再插手
会议需要有主持，有目标，人不能太多，不用去的就不去，准时到，认真参与
80%的时间花在 80%的收入上
尽早培养接班人
沟通
心态开放
掌握细节，不要在领导问你的时候再去问别人
靠关心而非层级去合作、建立组织
创新
聚焦用户
往大处想
制定看起来很困难的目标
70/20/10原则，70%的资源给核心业务，20%给新兴产品，10%给探索性产品
20%时间自由安排
尽快交付然后迭代
允许失败，管理者的任务不是避免失败，而是打造一个不会因为失败而垮台的环境
《Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility》
只招成年人
成年人最渴望的奖励，就是成功，是接受挑战然后解决难题带来的成就感
每个人都渴望与高绩效者合作，谁不希望周围人聪明又能干呢
不要让规章与制度限制了高绩效者，给他们足够的自由
要让每个人都理解公司业务
培养基层员工的高层视角，知道自己和公司目标以及其他人的联系，这样才能更好的发现问题和解决对的问题
保持沟通的强节奏，部门负责人每个季度给新员工介绍自己负责的领域
双向沟通，注入好奇文化，鼓励向上提问和批评
员工的无知，是管理者的失职，有必要让大家了解公司业务和相关人的情况
让员工学习冲突管理，不如让他们学习业务运作，熟悉业务比学习管理沟通更有直接好处
情况在不断变化，沟通必须持续进行
绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈
人前人后言行一致，直接和当事人沟通，不要背后议论和打小报告
公开批评的价值，坦诚的批评能帮助进步，也不要为了批评而去弥补
学会给出受欢迎的批评，对事不对人，给具体建议，欲抑先扬
自上而下树立坦诚的榜样，领导先做到，下属才敢照做
为反馈提供多种机制，实名反馈系统
坦诚成绩，更要坦诚问题，让大家知道公司遇到了什么问题
领导者能够坦诚错误，员工就能畅所欲言，带好头
透明文化，让错误无所遁形
只有事实才能捍卫观点
坚持你的观点，用事实为它辩护，励志的用事实说话，也接受别人用事实证明但自己期初不同意的观点
数据不带有观点，数据是死的，是会被错误解释的
小心开起来很好实际上没用的数据，是否直接相关，是否有时效性等，要分析
用数据对观点进行检验
基于事实不等于真实，对观点进行不断审视
要解决观点分歧，就将辩论公开化
现在就开始组建你未来需要的团队
不要让招聘成为一场数字游戏，是不是真需要这么多人，招合适的人，不要为了凑数量降低标准
不要期望你今天的团队能成为你明天的团队，新的业务和挑战不一定要现在的团队去承担，可以考虑新招人
站在 6 个月后的未来，审视你现在的团队，为了未来提前开始招聘
你建立的是团队，不是家庭，不要被感情束缚，有能力的人哪怕没相关经验也给机会，没有合适的人就招聘
员工的成长，只能由自己负责，领导者不要为员工规划职业，应该确保生产出好产品，给员工环境自己去学习和成长
企业在不同的阶段，需要不同的员工，团队需要进化
你不必在一家公司待一辈子，理性看待公司和员工的关系
员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配
人才保留不是团队建设的目标，打造适应未来的团队才是
伟大的工作与福利无关，至少不重要，更重要的是和优秀的人一起解决问题
不与面试者谈薪酬，面试者答应入职之前不谈，也不以金钱作为主要的激励，当然可以作为补充
用超高的人才密度吸引人才，优秀的人能吸引同类
不是每个岗位都需要爱因斯坦，最合适的不一定要最好
简历之外，更能看出匹配度，了解面试者的其他能力
永远在招聘，招聘的优先级排高点，抓住一切机会招聘
当人力资源部门成为业务部门，让招聘人员深入参与到业务
按照员工带来的价值讨薪
薪酬与绩效评估流程无关，只有绩效有关，不要用固定的公式得出薪酬，公式都是有局限性的，不一定能包含最重要的东西
不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水，及时调薪，鼓励员工出去面试
保证每个人都获得市场最高水平的薪水，付出会超过回报
告别密薪制，薪酬透明有助于市场定价，薪酬差异有良好的依据，能提升绩效文化
离开时好好说再见
每 10 场比赛就做一次评估，不要等到年底
取消绩效评估流程，年度改为季度，逐步优化
废除绩效提升计划，不合适的人不一定是不行，不合适也很可能不能通过帮助解决
高敬业度不代表高绩效，苦劳不等于功劳
员工评估的一个算法，这个人喜欢和擅长做的事，是不是公司需要有人擅长做的事
主动让员工离开，不合适不要勉强，不合适也不是不行
终身雇佣制的消失，天下没有不散的筵席，好聚好散，好好说再见
坚持原创，值得关注。
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