驱动增长是什么意思_什么在驱动「增长」走向火爆？

2015年的某天，在上海一间地下室里，一群人正聚精会神听着Xdite的分享。届时Xdite还没完成「Growth Hacking這樣做」的书稿，但也已经是海峡对岸颇有名气的GrowthHacker。而围绕在她身边的人，是刚刚从全球著名SaaS服务商SAP离开的Convertlab创始团队。

这是Convertlab联合创始人兼CEO高鹏第一次尝试将「增长」和营销关联起来。当时，Convertlab的业务定位还未明确，团队还在讨论，究竟是定位在营销自动化或是一体化的营销云，也还没有清晰地关联到「营销技术」，但挑选营销作为创业方向，原因就在于「增长」对于企业的必要性。时至今日，Convertlab依然认为，营销技术与客户的增长需求基本上是互为表里的关系，今天大家常谈的话题，像集客式营销、营销自动化、营销云等一系列概念的最终价值点都落脚在「增长」之上。

Convertlab的经历只是增长黑客概念影响国内行业的一个缩影。但不可否认，「增长」的魅力已经让无数企业沉迷，但达成增长却仍旧不是易事。

而本文将从国内增长的缘起切入探讨以下四个问题，希望帮助行业尤其是数字营销行业更好地了解并达成增长：

是什么在驱动「增长」走向火爆？

驱动企业增长战略成功的关键因素是什么？

如何更好地使用数字营销增长模型？

品效合一与增长是否重叠？

是什么在驱动「增长」走向火爆？

过去谈及的「增长黑客」大都是在互联网行业场景之下，但以互联网行业谈「增长」并不典型——互联网行业本身就具备符合增长需要的条件，包括组织结构设置、使用环境、产品运营思路等，互联网行业的构成大部分都是「增长」化的。

单单「跟互联网很适合」的特征显然无法将「增长」拔高到全行业，事实上，真正让这个概念走向火爆的原因，是因为传统行业的关注。

了解国内ERP行业发展路径的人，都能理解「技术行业的成熟往往都是被逼出来的」这句话：国内ERP的第一次推波助澜，来自国外大厂对国内外向型制造业的倒逼——企业想拿下国外大厂的订单往往需要先采购指定的ERP系统，如此才能合乎国外大厂对全球化布局管控的需要，这一过程在国内市场初步建立起ERP行业认知。

ERP需求的爆发则主要出现在2004-2008年间——由于国内民营经济的飞速发展，许多民营企业出现了集团化管控的需求，因而ERP需求的普遍化被摆上日程，行业标准初步建立。

从ERP的发展历程中，我们能清楚感受到一个技术和概念逐渐走向成熟，往往需要内部需求与外部压力的共同作用——从被要求着使用的「倒逼」到被验证后转变为真实需求的主动求索。而「增长」概念的发展也在遵循相同的规律。

增长的内部需求源于互联网对传统企业的不断倒逼——两化进程后，传统企业与互联网企业之间虽然有着一条明显的楚河汉界，但随着传统行业不断投身O2O进程，他们必须关注到用户精细化运营、关注从用户培育到获客再到留存、变现、再激活的互联网式增长闭环。随着接触和积累地不断进行，极大推动着传统经济体的增长意识走向觉醒。

外部因素则与经济环境息息相关——随着近年来，国内迎来经济新常态，在市场竞争充分的恶劣环境中，面对20年未有之变局，如何在当下生存成为所有企业的第一要务。生存就需要增长，但增长不是无米之炊，由于线上流量红利的消失殆尽，互联网企业和传统企业一同将眼光移转，放到了传统企业坐拥的大量线下设施和流量场景上。

线下是一片亟待开垦的流量沃土，而这片土地的主人——传统经济体毫无疑问拥有着最大话语权。

企业增长战略—成功的关键因素是什么？

数字化转型在中国已经是老生常谈的话题，对于任何一个传统企业来说，IT架构、数据水平、业务需求都会对转型有所影响，但这其中影响最大的因素还是人。

对企业而言，最首要的需要找到一个有能力推进增长战略的人。这个人需要既懂技术，又懂营销，还懂管理。他们身上往往具备以下几个特质：思想家；懂营销；善于推动组织内部变化；可以阅读、分析数据；懂美工，会装程序；有创意的段子手；敏捷型的行动派。

总而言之，他必须是一个能够从上至下一以贯之的推动者和一群能够具备增长认知并接受变化的执行者。

其次，企业还需要处理好所有人与增长战略之间的关系。

「服务行业这几年时间里，我已经从一个技术制胜论者变成了人决定论者。」高鹏说，「在企业数字化转型的过程里，会遇到太多人，鼎立推进转型的人，转型失败的人，拒绝转型的人，因转型产生巨大变化乃至动荡的人，这些人的集合决定了转型的成败。」

这几年除了互联网品牌以外，国内很多传统行业都开始实施自己增长策略，甚至把数字化转型作为规划中的首要战略。由于互联网企业的增长战略无法直接套用，传统企业寻求增长的方式也因业务各异。

比如将战略定位为「以客户为中心，科技引领，打造一流数字生态银行」的浦发银行，在明确战略以后，先后推出了APP、智能柜台i-counter以及APIBank等服务，转型动作层出不穷。

以近期接触的国内知名汽车主机厂商为例，在其集团内部，数字化转型战略的优先级也已经发生了改变，成为仅次于新能源战略和互联网车战略的第三战略，并模仿互联网企业，探索建立自己的数据中台。在其自主品牌中，数字化已经被列为了头号项目。

整体看来，增长策略落地最需要「一个人」与「一群人」。「首先要考虑公司内部是否有真的了解增长的人，并可以找到合适的策略将这种模型应用到公司业务上，以及转型过程中会受到影响的整个企业组织的接受度。」高鹏补充道。

截至目前，Convertlab已为百威英博等200+家企业提供数据驱动增长的精细化运营服务。

如何正确使用增长模型推动营销？

海盗指标「AARRR模型」是2007年DaveMcClure提出了一种业务增长模式——具体来说它代表了用户拉新(Acquisition)、用户激活(Activation)、用户留存(Retention)、用户推荐(Referra)、商业变现(Rvenue)线性顺序自上而下形成的用户漏斗分析模型。在此基础上，Thomas Petit与Gabor Papp提出了用户留存优化版RARRA模型，重点突出了用户留存的重要性。

但这二者都是着眼于互联网产品运营，而不是一家企业的全局增长。Convertlab针对数字营销提出了DIA增长模型(Digitalization + Insight + Agility)，其中包含Connection(连接)、Data Management(数据管理)、Insight(洞察)、Strategy(策略)、Automation(自动化)、Agile Marketing(敏捷营销)六个部分，为数据驱动企业增长提供了较为完备的增长思路。

DIA模型图

在DIA模型中，数据管理的基础是「连接」，没有和消费者进行连接的数据管理，即便做了用处也不大。和用户建立连接以后，数据会源源不断地产生，企业和客户的互动频率越高，拿到的数据资产就越多，最终得到的用户画像就越完善。而这些完善的画像可以帮助企业建立更多用户连接，所以「连接」与「数据管理」是相辅相成的。

但在Convertlab看，DIA模型的定位更多是建立行业基本认知，而非推动业务转型落地——由于数字驱动增长的过程错综复杂，许多环节很难抽象出模型并建立标准，因此DIA模型更适用于基本认知的塑造。

真正对企业有用处的应该是设计增长的思路，其实是针对个人素质的「增长」模型，如Design Thinking等。这是由斯坦福大学设计学院归纳出的科学方法，由共情(Empathy)、定义(Define)、头脑风暴(Ideate)、原型制作(Phototype)、测试(Test)五部分构成。

Design Thinking模型图

这套跨界而来的方法论从侧面佐证了增长模型的本质——解决增长问题的标准化思路。让增长意识成为人的基本素质，才是突破增长瓶颈的关键方法。

增长与品效合一定义是否重叠？

「品效合一」是近两年谈到比较多的一个词语。「增长」和「品效合一」有一点是一致的，就是都在强调效果的重要性。尤其现在大家都在追求效果，如果营销不遵循趋势，无法带来增长，还是在单纯地讲品牌故事，将难以和行业内的竞争对手抗衡。

但这并不意味着品牌不重要了。

就像内容营销在短期之内往往不会有明显效果，但长期来看，其对企业的行业认知的提升是不可估量的。品牌从某种角度上来讲和内容营销有点类似，品牌是客户和企业建立情感连接的基础。如果只是为了短期的效果，而完全放弃品牌这些需要长期经营的东西，也并不是正确的策略。

但范畴划分上来看，增长与品效合一并不在一个层次上，前者是着眼于企业系统的协同，后者更偏重广告投放面的目标与打法。事实上，增长与Martech的出现是相辅相成的，Martech旨在利用数据影响营销、技术和管理三个部分从而驱动增长，这三部分同样构成了增长策略施加影响的三个面。

但仅从观念上来说，二者殊途同归——强调效果代表着在广告投放上的强烈增长意识，它属于营销领域中广告投放的基本面；而增长策略可以通过Martech影响营销、技术、管理，最终驱动数字化转型体系的运转，其落足点也在增长。

在高鹏看来，要让MarTech落地，首先要有增长认知，要了解它的重要性和对企业增长的意义，这是决策层需要做出的改变；接着要制定策略，懂得根据企业实际情况和业务来排列事情的优先级；最后需要有能力执行这些策略团队，需要既懂技术、营销、管理，又懂如何产生数据、阅读数据、生成策略的人。

目前MarTech带来的创新和变化已经成为了国内市场上的星星之火，未来1~3年定可以形成燎原之势，而驱动「增长」从火爆到现实的这一个人，必然千金难求。