解决方案和项目的区别_AI 项目落地应用指南--5.项目售前与解决方案

4.产品经理的工作挑战 <-- | --> 6.产品/项目启动

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同志们可以不点赞不关注，但是有好工作机会可以推荐的嘛，欢迎私信，不要矜持、不要害羞啊，哈哈哈。

在To B/G 领域，项目售前阶段的工作效果、售前团队的工作能力与解决方案编制的“艺术”对获得项目的重要程度是不言而喻的，恰好前几天旷视发布了招股书，引用“量子位”的姚班系AI独角兽旷视招股书详解：9轮融资95.98亿，去年营收14亿盈利3千万，研发年薪43万一文中结尾部分的一段话：

有意思的是，旷视招股书中，提及最多次数的关键词，并不是“人工智能”。

而是技术、价值和解决方案。

其中，技术被提及451次，价值被提及475次，而解决方案高达773次。

人工智能有268次，物联网有405次。

所以，全新的AI时代里，“解决方案”会比“人工智能”本身受到更多关注。

Talk is cheap,show me the Solution.

（图片来源见图片水印）

Talk is cheap, show me the Solution. 说的真好。

项目的生命周期

先大致的介绍下一个项目从获取到销售线索开始的生命周期中经历的主要环节，以便没有参与过一个“完整”项目过程的同学们对这件事有整体的认识。前半部分属于销售管理中“销售漏斗”比较通用的几个环节，后半部分是项目管理的基本过程。

1. 销售线索阶段。
   一般是通过各种渠道，包括不限于：Call in，销售经理客户拜访获取，各种展会获取，各种关系推荐等，了解到特定客户对某方面对产品有潜在需求，具体需求细节还需进一步接触后确认。
2. 商机确认阶段。
   对上一阶段的销售线索跟进了解项目基本情况与用户需求后，经过综合判断（各公司有各自的判断逻辑、方法和流程）认为此项目机会值得跟踪，即确认为一个商机。
3. 需求挖掘阶段。
   商机确认后，销售经理会进一步接触、拜访客户相关方，了解项目的详细的需求，以及参与的竞争对手情况，用户决策链，预算，招标安排及交付周期计划等商务相关信息。依据项目的“大小”、“价值”以及用户需求的内容，这个阶段销售经理会期望调动内部售前资源参与需求挖掘与方案引导，但大多管理成熟度高的公司，为了避免在此阶段过多消耗人力资源与成本，会尽量“培训”销售经理，使其能够独立完成这个阶段的需求挖掘工作。销售都不是省油的灯，大多数会在这个阶段适当“夸大”项目情况，以协调、调动内部资源给予支持。
   当然，这个阶段就有可能有“PoC（Proof of Concept）”的需求，那么就需要售前团队、技术团队、交付团队给予支持了。一般而言，在软件项目售前阶段的PoC主要是：向客户展示其核心关注的需求的产品实现效果以及核心技术参数的满足程度（相信做人脸的这几年PoC阶段测试拼性能和指标的项目没少参与）。
   “全能型”销售在B/G领域，其实是具有很大优势的，所以，才会有“技术转销售”、“售前转销售”这样的职业转变发生。
4. 方案推荐阶段。
   基于上阶段获取的较为详细、准确的需求，结合现有产品、过往类似项目经验，以及行业内同类型客户相似需求的“State-of-the-art”的解决方案标准，编制针对本项目客户需求的“解决方案”，基本套路是：不输于潜在竞争对手的方案“高度”，紧贴、满足并超过用户需求的方案内容。方案整体内容是“高于”客户初始需求的（这样才有可能帮销售把项目“做大”），方案采纳后的“效果”可期，应用“绩效”可观、可测、可量化。
   这个阶段的解决方案制定工作，有可能需要经过多轮才能让客户满意，对于方案团队“揣摩”用户需求的能力、对行业的熟悉程度、方案编制的水平及演讲能力要求是很高的。大多数情况下，这个阶段客户都会要求“PoC”，看看是不是真的有对应的产品和系统，以避免是“卖PPT”。对于技术复杂、应用面广或者涉及BPR(企业流程再造)的项目，用户大多会要求提供相关“案例”、“业绩”并会安排“现场考察”。
   优秀咨询顾问的方案+演讲能力，具备“让商机起死回生可能”的神奇效果。
   优秀项目经理的项目管理+客户管理能力，做完一个项目后，项目效果会让各方都满意，用户方对于配合接待“考察”的请求一般都会支持和配合，而且，高概率会帮助“说好话”。
5. 项目赢取阶段。
   这个阶段就是正常的招投标流程了，招投标就意味着“价格战”。设计出优秀的解决方案，让销售经理有机会把项目运作成“单一来源”，无疑是最优的效果了（不得不服阿里，舍得给钱，各行各业的高人都能挖过去，各种玩法都是驾轻就熟，海口4.55亿城市大脑单一来源，余杭区570万的智慧党建也可以单一来源，真是高），或者“竞争性谈判”也是比较好的选项。
   有关“单一来源”、“竞争性谈判”的具体含义，在《中华人民共和国招标投标法》中有明确定义，怎么在“合法”、“合规”、“合理”的前提下，提高项目赢单几率，并在能赢单的前提下使项目报价最优，这个事情，关键的几个点吃透了，说简单也简单，说复杂也极其复杂，本文不再展开说明。
6. 合同签署。
   这个没什么好说的，投标结束，拿到“中标通知书”后，开始合同谈判，然后签署合同。
   不中标就是“丢标”回去开总结会，反思为什么吧。
7. 项目启动。
   合同签署后，公司内部自然要成立项目组，任命项目经理、技术经理等，启动项目。对于合同中有要求的，则按合同要求的内容执行即可。
8. 需求调研。
   项目启动后，会按照项目合同约定的交付内容，进行全面、认真的需求调研，以确保充分理解用户需求。基于需求调研成果，会分阶段或者总体对需求调研对成果以及项目解决方案进行沟通、汇报，取得用户认同。
   需要注意的是，在这个阶段的“解决方案”是要最终交付的解决方案，切记不可像售前阶段一样“吹牛B”，这个阶段还“醉心”于挖坑，那项目八成是要搞砸。
   项目启动后的“项目解决方案”的内容，看似平淡，就是需求调研，然后参考售前阶段的解决方案，修改修改就能交差。实际上，这件事情非常考验项目经理的“功力”：

• 不能一味的为了“规避交付风险”，把售前阶段“吹的牛”全部都忽略；
• 通过需求调研了解的信息，对部分内容需要深挖、做