系统分析与设计复习---项目管理概述

项目管理概述

信息系统项目管理是指在指定时间内用最少的费用开发可接受的系统的管理过程，具体内容包括确定范围，计划，人员安排，组织，指导和控制

四大阶段和任务

项目发起

（核心：评估项目的大小，范围和复杂性，以及建立支持后续项目活动的规程）

发起团队

建立客户关系

制定发起计划

建立管理规程

环境和项目工作手册

项目规划

（核心：定义清楚的，离散的活动以及完成每个活动需要做的工作）

可行性分析

WBS（工作分解结构）划分

创建资源规划

制定初步进度，通信计划

确定项目标准

评估风险

建立基线计划

项目执行

（核心：将项目发起阶段和规划阶段的计划付诸行动）

执行基线计划

监督项目进展

管理项目变更

维护工作手册

沟通项目状况

项目终结

（核心：把项目带到结束）

结束项目

评估项目

终止项目合同

项目组织

项目组织是按照项目的目标以一定的形式组建起来的，由组织各部门调集专业人才，并指派项目负责人在特定时间内完成任务

三种组织方式：

单纯型项目组织

职能型项目组织

矩阵型项目组织

单纯性项目组织：小组成员全职投入项目

优点：项目经理有完全的自主权

成员只需要面对一个老板

沟通层极短，决策形成快

高度荣誉感和使命感

缺点：

人员与设备无法共享，浪费资源

组织的目标和策略容易被忽略

职能部门与新科技脱节

项目小组成员完成项目即解散，容易导致项目烟延误

职能型项目组织：项目建立在职能部门中

优点：

成员可以同时参加多个项目

专业技能不会因为人员遗失

成员有机会升迁

职能部门中有大量专业人员处理技术

缺点：

忽略与职能部门无关的

容易忽略客户需求

矩阵型项目组织：

项目组成员由不同职能部门提供，项目经理决定工作内容和时间，部门经理决定人员和技术

优点：

强化与职能部门的沟通

项目经理承担成败责任

降低资源重复

可以执行上级组织的决策

缺点：

受双重领导

项目经理需要谈判技巧

成员不容易全身心投入

工作分解结构（WBS）

根据项目特点，选择合适的方式将项目总体工作范围逐步分解为合适的粒度——分解成开发阶段，开发活动和开发任务

WBS的分解方式：

按照功能模块分解

按照系统开发的不同阶段分解

按照项目地域或部门分解

按照项目目标或职能分解

最后交付：工作包（任何包完成时间不能超过80个小时）

工作分解结构展示

80小时规则：

WBS最低层次的项目交付成果称为工作包，工作包的定义应考虑80小时法则，或者两周法则，及任何工作包的完成时间应该不超过80小时，即不超过两周，这样，每两周对所有工作包进行一次检查，可以控制项目的变化

项目启动

三个过程：发现问题   定义问题   制定项目

定义问题：

问题的陈述    制定议题    制定目标   需求   约束

陈述：一句话概括问题

议题：当前的情况

目标：期望的情况

需求：必须完成的事情，可能的解决方案，包括安全性，可用性，政府要求等

约束：限制开发的约束（预算限制，时间限制）

选择项目：

考虑五条明确标准

1.管理人员的支持

2.合理安排项目执行时间

3.提高实现组织目标的可能性

4.系统分析员和组织所用的资源是实际的

5.与资质能够以其他方式投入资源相比，该项目是值得的

确定可行性：

技术可行性

经济可行性

操作可行性

 

【例子：方便面制作项目】

明确的目标：饿了

特定的时间：预算，资源（没时间，没钱，不会做饭）

相互关联的活动：step1：购买方便面  step2：准备热水  step3：泡面

项目启动：由很多不同发起者由于多种考虑而启动的

1.工作繁忙，没有时间做饭 加工工序简单

2.外出时，携带方便

2.确定可行性

（1）技术可行性：我会做方便面，所以做新的方便面也没问题

（2）经济可行性：方便面项目的开发时间和成本上都没有问题

（3）操作可行性：为了方便面更好吃，我愿意执行新的方便面计划

 

项目进度计划管理

时间管理 工期管理

项目管理的三个目标：时间  费用  质量

这些目标均能通过进度控制加以掌握 所以进度控制是项目控制工作的首要内容 是项目的灵魂

 

项目进度管理中的相关术语

项目活动

工程进度

工期

活动之间的顺序关系

活动之间的依赖关系

软件项目进度管理的特点

（1）软件项目进度管理是一个动态过程

（2）项目进度计划和控制是复杂的系统工程

（3）软件项目进度管理有明显的阶段性

（4）软件项目进度管理的风险性大

软件项目进度管理的内容

软件项目进度管理的内容很多，主要包括：

定义为达到项目目标所需要的各种活动，

项目活动内容的安排，

估算工期，

对工作顺序，活动工期和所需资源进行分析并制定项目进度计划，

对项目进度的管理与控制等。

（这些相关过程与活动既相互影响，又相互关联。）

项目进度的描述工具

甘特图

网络图

里程碑

资源图

甘特图：

一种线条图

横轴表示时间

纵轴表示要安排的活动

线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况

甘特图直观地表明：

（1）任务计划在什么时候进行

（2）实际进展与计划要求的对比

贡献：体现一个既简单又基本的控制原理——从计划中选取关键内容并予以密切注视

甘特图可以加上一个任务分配表

甘特图的优点

清楚表达活动的开始时间，结束时间和持续时间，易于理解，能为各层次人员所掌握和运用

使用方便，制作简单，应用广泛

不仅能安排时间，能与劳动计划，资源计划，资源计划，资金计划相结合

甘特图的缺点

很难表达各项工作之间的相互依赖和相互制约

不能确定某项工作是否提前或延迟对哪些活动造成影响

不能表示活动的重要性

不能用计算机自动处理，不能计算工期

甘特图适用的主要领域：

可直接用于一些小项目，由于活动较少，可以直接用它来排工期计划

项目初期由于复杂的工程活动尚未揭示出来，一般人们都用甘特图做总体计划

上层管理者一般仅需了解总体计划，故都用甘特图表示

作为网络分析的输出结果

 

计划评审技术（PERT）（PERT图 网络图）

PERT图在任务之间建立起依赖关系，估计为每个任务的工期，再根据这些数据进行整个项目工期的计算，同时计算出每个人物的时差，找到影响项目工期的任务（关键任务）（弥补了甘特图不能计算工期的缺点）

PERT应用步骤

1.根据工作分解结构猎虎计划期内所有的任务

2.安排任务的顺序，确定任务之间的相互依赖关系和前后顺序，形成网络图

3.估算出完成这些任务所需要的时间

    PERT作业时间（工期）有三个估计值（最乐观a，最可能m，最悲观b），真正用来计算用的任务工期为（4+4m+6）/6

4.进行网络计算:

    计算每个任务的工期，最早开始，结束时间，最晚开始，结束时间，富余时间，再根据这些数据进行整个项目工期的计算，同时算出每个任务的时差，找到影响项目工期的任务（关键任务）

 

网络图相关概念

主要概念

关键作业：主矛盾作业，不能延期完工的作业

路线：指网络图中，从起点事项到终点事项的由各项作业连贯组成的一条路

关键路线：由关键作业组成的路线，是所有路线中需时最长的路线

其他概念

紧前作业：紧接某项作业的先行作业

紧后作业：紧接某项作业的的后续作业

前道作业：某作业之前的所有作业

后续作业：某作业之后的所有作业

网络图的结构

有向弧：作业（或工序，活动）--指任何消耗时间或资源的活动

节点：事件（或事项）--标志作业的开始或结束（每个节点有唯一的节点号）

权数：作业的完成时间

虚线的有向弧：虚作业：表示工时为0，不消耗任何资源的虚构作业，其作用只是为了正确表示作业的前行后续关系

 

【注】

把该表示各个工作的有向弧按照其先后顺序及逻辑关系。由左至右排列画成图，再给节点统一编号（1开始---n结束），对任意工作（i，j）要求j>i

网络图只能有一个总起点，一个总终点

网络图是有向图，并且不允许有回路

节点i，j之间不允许有两个或两个以上的作业（直接连接）

必须正确的表示作业之间的前行，后续关系

虚作业：可以将部分不符合规则的网络图改画成正确的形式

尽量避免箭杆的交叉

【E,F,G,H的紧前作业应该是C】

网络图的优势：

能够计算各种时间参数

正确寻找关键路线

算关键路径

工期最长的路径为关键路线 这条线上的工作 若果有一个推迟 整个工期都要推迟

关键路线上的作业为关键工作

要想使任务按期或提前完工，就要在关键路线的关键工作上想办法

网络图关键时间参数

作业最早开始时间  tES（i，j）

任何意见作业都必须在其所有紧前工作全部完成之后才能开始

作业最早结束时间  tEF（i，j）

作业的最早结束时间等于其最早开始时间与工时之和

作业的最迟必须开始时间 tLS（i，j）

作业的最迟必须结束时间 tLF（i，j）

作业按最迟时间开始所能达到的结束时间，是所有紧后作业里最迟开始时间最小的一个

总时差Rij

网络上（i，j）作业可利用的时差总数，即作业可推迟开工的最多时间

自由时差Fij

（i，j）作业在不影响紧后作业的最早开始条件下，可推迟开工的最大幅度，又称单项时差

（不会影响后续作业的总时差）

 

网络图的计算---感觉挺重点的 刷题吧