《俞军产品方法论》读书笔记

关键词：用户模型 ；交易模型；产品 企业 用户之间的价值传递 ；效用 ；企业交易价值以持续

四、什么是产品经理

4.1历史上的产品经理

4.1.1消费品时代的产品经理

• 当时，企业管理中还没有产品经理的概念，多个品牌下的同一类产品都是又几个人组成的团队负责管理和销售的，宝洁公司也采用此种管理模式。当时宝洁公司有位叫麦克·艾尔洛埃的员工，他在销售卡玫尔香皂的过程中发现了这个现象，提出了”一个人负责一个品牌“的理念，力图解决此问题，认为必须有个人只对这种香皂负责，这个人的第一优先级或者说所有职责就是销售这个。因为这种做法很成功，后来很多著名的消费品公司都有了产品经理。

4.1.2软件时代

• 软件时代的产品经理tob多，需求比较明确，偏重于进行项目管理和推进，保证交付

4.2互联网产品经理

• 国内和硅谷还很不一样，硅谷那边即使是脸书这样较重视产品经理的公司，其产品经理也没那么多。虽然不是一个产品对应一个产品经理，但产品经理一般负责一个项目、一个重要子方向，是小团队制。只有在中国，一个产品或业务，经常会有十多个产品经理，甚至几十个产品经理。这说明，产品经理的职能跟很多岗位有重叠、交叉或被强化了。

4.2.1互联网时代特征之一：信息复制分发的边际成本低和用户量巨大

4.2.2二、快速迭代、数据和ab测试

• 这些工具让产品经理门槛变低，给了新人试错机会
• 传统产品要找经验丰富的人去做产品经理，就是因为产品迭代成本太高，不能轻易试错，提高新产品预判准确率的边际收益大。而快速迭代本身，已经能降低试错成本，也就已经能降低产品经理的入行门槛了，于是多年的行业经验或商业经验不再是必须的，懂技术也不再是必需的。甚至降低了其理解用户能力的要求，只会熟练运用AB测试就可以在某些产品工作上做出合格绩效。门槛降低，以及大众常见的以绩效为判断
• 标准化能降低门槛，AB测试也进一步降低了产品经理所拥有的经验和技术的要求，甚至降低了对其理解用户能力的要求，只会熟练运用AB测试就可以在某些产品工作上做出合格绩效。门槛降低，以及大众常见的以绩效为判断标准，使得我们更难区分产品经理的好坏。AB测试还给了某些产品心弱的产品经理偷懒、少思考的理由，减少了他们在深度思考方面的锻炼和成长。但其实，快速迭代和AB测试都只是降低了互联网产品经理的门槛，上限却没降。

4.2.3三：体验设计价值增大

• 用户量大，每个细节都影响许多用户

4.3产品经理做什么

4.3.1产品经理的四大工作职能

需求（用户需求）、生产（设计）、销售（运营增长）、协调

4.3.2产品工作属于强实践性的社会科学：以大量的经验和数据为依据，且控制实验事实上无法真正重复验证，社会科学的研究结果就总是有不确定性，无法做到自然科学的高确定性。

4.3.3用户模型—产品经理要研究用户行及其背后的原理

• 用户模型是指产品用户和潜在用户的偏好和行为反应模型。
• 掌握的标志是：预判产品迭代后的用户行为变化，准确率较高。要以异质性、情境性、可塑性、自利性、有限理性的用户行为基本单位来研究产品的用户模型，并通过大量真实个体行为样本来进行分析和洞察。
• 从宏观（文化、国家）和微观（具体使用场景）分析用户

4.3.4交易模型—交易是最需要关注的

• 交易模型研究是指以交易为基本单位来研究产品，目标是建立可持续交易的互惠模型。
• 我们把”掌握一个领域的用户模型“视为产品经理的合格线，而把交易模型设计视为产品经理的进阶之路。
• 所以，做产品要强调创造用户价值，因为企业与用户交换的从来不是产品，而是价值。
• 我们认为，一个好产品要有三个属性：（对用户）有效用，（企业）有收益，可持续。

五、企业、用户、产品

5.1企业、用户与产品的关系

• 很多刚入行的产品经理都有一个困惑，”用户价值“（用户体验）和”商业价值“是否一定是天平两端不可兼得的两个要素？随着经验的增加和视野的拓展，接触更多兼备”商业属性“和”用户属性“的产品，你会发现两者并不是绝对对立的，而是为了实现同一个目标需要权衡的两个要素。
• 我们认为用户价值和企业商业价值的关系是：企业以产品为媒介，与用户进行价值交换，达成创造商业价值的目的。而本质上，交换的不是产品这个媒介，而是产品背后的各种用户价值。在这个过程，产品是用户价值交换的媒介。
• 企业通过”产品“这个关键媒介，以创造”用户价值“的方式，有选择地和用户进行价值交换。

5.2如何理解用户

• 如果一定要说产品经理是研究人的，那也是从四个维度去研究：生物的人、社会的人、认知的人、情境的人。
• 用户的五个属性：异质性、情境性、可塑性、自利性、有限理性
• 用户价值=新体验-旧体验-替换成本

5.3如何理解产品

• 产品是一种价值交换的媒介，企业用产品与用户交换价值。
• 卖产品是卖一种在约束条件下的效用组合
• 一个好产品应该有三个属性：有效用，有利润，可持续

5.4如何理解企业

• 企业的本质：一发现市场获利机会；二生产效率高于市场

5.5如何更好地用产品进行”价值交换“

六、交易

• 预期收益大于直接代价，且预期收益大于机会成本的情况下，才会做出交易行为。
• 比如对于资讯类产品而言，交易主要是用户以“自己的时间”来换取“获得资讯”的一个过程；
• 交换创造价值，你愿意付出一些代价去买那个东西，是因为你预计它对你的价值大于你付出的价值。每一次交换给双方都增加了新的价值。双方都主观判断自己会受益，才会完成交易。
• 一个企业的核心最终目标就应该是创造交易，有交易才有用户，才算完成了价值的创造，才有可能赚钱。发现市场机会，其实就是发现你能促成一个交易。

6.1.2什么是交易模型

交易模型是指产品经理发现和设计的合理机制，它能促成用户做出某种行为，且可持续。交易模型在某种意义上也是商业模式。

6.4交易成本

• 降低交易成本例子：自如、音乐推荐、出行
• 降低交易成本方式：标准化、线上化

七、决策

7.2.4常见的决策误区之认知偏误

归因偏误

• 自利偏误
• 正面效应与负面效应：喜欢的人成功归于内在，失败归于环境；不喜欢的人则相反
• 群体归因偏误：个体的原因归于群体

锚定效应

• 幸存者偏差
• 峰终定律
• 框架效应
• 禀赋效应
• 心理账户
• 损失厌恶

选择性注意

• 选择性观察偏误：有选择地筛选了样本
• 观察者偏见：看见自己想看的

刻板印象

• 光环效应
• 首因效应

自我中心偏误

• 自我美化偏误
• 支持选择偏误：倾向认为自己的现在是对的

信念偏误偏误

• 可得性偏误：容易想到的事，会高估发生的概率，然而还受到发生多久、激起情绪等因素影响
• 基本比例忽视
• 赌徒谬误：认为连续大，那么小一把一定小，其实是独立事件

八、产品经理的选拔与成长

• 不要都盯着几个著名产品经理对标，时代不同了，现在没有那么大的新要素红利，不会在短时间内出现很多大用户量新产品。对于非计算机专业的学生，能成为产品经理就已经很幸运了。想想每年800多万毕业生，有几个职业、多少人基本能在毕业五年内年薪到达50万元，而且做的事还令人有成就感，往往有机会创造比较大的社会价值？想想其他三百六十行，有 多少人才的天赋和后天努力毫不逊色，也能成为行业专家，但仅仅因为行业限制，年薪一二十万就到顶？

8.1.3如何培养好的产品经理

• 第一找一个有潜力的；第二将之放到一个有成长性的产品岗位上
• 产品经理的价值=经验等级平台匹配度智慧等级经验，新人入行从业一两年，肯定会有明显的进步和差距，但是，如果一直做同一件事，会有边际递减效应，五六年之后经验差距就很小了。再之后就更多是靠个人的专业能力、管理能力、潜力、性格来拉开差距了。平台匹配度指的是产品经理的个人能力发展是跟平台深度绑定匹配的，产品经理一换岗位，平台匹配就大幅降低。产品是团队合作的结果，产品经理是中枢角色，他要跟企业内部的很多部门和很多团队合作。
• 但是，如果你的智慧等级高，换业务、换公司后依然可以保持个人价值。招高阶产品经理的时候，就应该看重这个，假如智慧
• 判断产品经理的管理能力主要看两方面：（1）人际能力（团队内部识人用人和激励能力，外部的协调能力）（2）决策能力（恰好也是产品经理的职业能力，只是除了市场权衡，还要进行内部人和事的权衡）
• 至于产品经理的专业能力，面试时一般从四个角度判断：（1）批判性思维；（2）同理心；（3）用户模型 （4）产品技能熟练度；
• 产品经理的潜力是企业的长期价值，面试中主要判断三项：（1）自省（发现和承认自己的短处；学习、合作、雇佣、回避）是毫无疑问的第一潜力；（2）学习意愿和学习能力；（3）高成就动机
• 任何产品做到最后，决定其上限的都是决策者的认知进化能力。在工作中，会自省的产品经理成长总是很快。

8.2.1产品经理的成长关键标准

视角一：用户模型和交易模型

• 产品经理的成长，可以用两个重要指标来判断，分别是用户模型和交易模型
• 掌握用户模型，需要大量的用户案例积累，经过亲身体验、用户反馈、badcase分析、数据分析、大量的预判和迭代验证等环节，直到预判上线后的用户行为有高准确率。
• 交易模型是以交易为基本单位来研究产品，目标是建立可持续交易的互惠模型。

视角二：科学方法、人文关怀和实践精神

视角三：批判性思维

8.2.2产品经理前五年的成长

对刚入行的产品新人而言，有两点是最有价值的。

• 第一，从大量产品迭代中验证和思考：刚入行时别想着找大机遇一飞冲天，而是要看哪里有大量迭代，能从无数的实践中学习和积累经验。因为产品经理的学习必然是阅读、思考、实践三位一体的，其中最短板决定你的上限。产品新人要多做事，多思考，要在迭代中验证和反思，没有充分思考过的经历只是经历，不等于经验。只有早期实践经验积累足够多，充分理解用户多样性和人性规律性，建立过自己的用户模型，未来在产品工作中做阅读和思考时，效率才会足够高。
• 第二，加入一个有产品心得小团队：这个公司怎么样不是最重要的，大老板怎么样也不是最重要的。因为你只有在产品实践中，在跟同伴讨论和解决同一个问题的过程中才能快速学习成长。这个小团队如果有不错的产品文化，大家认真做产品，那就是个好环境。
• 如果有机会，可以发展这六个方面的能力:从0到1，做深做透，做宽做杂，大用户量，商业闭环，团队建设

8.2.3产品经理五年后的成长

• 专业路线（权衡决策，交易模型）：只会做用户体验或只会做商业变现的产品经理都有价值，但是价值上限不会很高。商业要整体考虑一个业务的可持续发展，只考虑变现是不完整的，不叫商业，不能保证可持续。而交易模型是能让企业既不伤用户又能更赚钱的产品设计
• 管理路线（计划，组织，领导，协调。识人用人，分优先级）
• 业务路线（知识和经验的积累 tob）但如果在同一个公司的同一个产品上做了五年和做了十年，其个人价值还是有差距的。做了三年和五年也是有差距的。这就是积累带来的价值，既包括该产品所在领域的经验积累，也包括在该企业内部的经验和人际关系积累，后者能明显降低企业内部交易成本，对企业是有价值的。
• toc产品往往竞争激烈，大部分产品注定失败，不论你的专业能力优秀与否。有一种保守但稳定的业务方向是tob，为大企业做内部工具，或业务支持工具，这个需求永远存在。大企业也不会像toc产品一样只有一两家新春，仅互联网就有很多业务足够大，岗位容量足够多，选择丰富。做这些工具产品的方法和原理也比较相似，经验价值有一定的可迁移性，所以如果离开一个大企业，还能去另一个大企业，所以做tob的产品经是求稳的产品经理一个不错的选择方向
• 做新产品或者创业：一般来说，天赋优秀的产品经理不适合选择做新产品。思考能力强大、同理心超常的优秀产品经理机会成本太高，更应该选择低风险、低收益率产品，加入C轮或D轮融资业务，把业务从价值十亿美元做到价值百亿美元，而不是选择从价值为零做到价值几亿美元。越优秀的产品经理越应该找后期业务，和需要升级的企业双方各取所需。而觉得自己优势平平的产品经理，机会成本低，选择高风险、高收益率产品的性价比高。
• 出海

8.2.4产品经理的成长环境

产品经理成长的不利环境

• 多数情况下，产品经理属于无授权领导，要对产品的结果负责
• 不利因素：技术驱动、内部斗争、个人崇拜、老板不会深度思考、文化价值观不好、论资排辈、产品迭代周期长、产品用户量少、产品分工过细、稳定、高利润垄断无竞争压力、设计和营销强依赖的产品、供给和渠道强依赖的产品
• 不要过分精心挑选岗位，学会适应环境，在约束条件下改变自己和寻找最优解
• 当一个项目找到方向，开始驶入高速公路的时候，以数据驱动是没有问题的。但如果市场不确定，需要找新方向的时候，还是一味强调数据驱动就不是个好主意了

8.2.5产品经理找工作

• 如果你是新人，你还远未到需要接受针对性建议的时候，最重要的是在前三四年打好基础，找一个产品文化良好的小团队，多做事，多思考。如果你基础不扎实，产品复杂性不够，过往产品文化差，用户模型未养成，商业意识弱，就寻找有针对性的产品机会去改善。
• 天赋高的产品经理要多换业务：如果长时间只做一个业务，学到的经验和思考很快会有”边际效应“。

目标和代价

• 进入产品经理这个行列，你有怎样的目标？愿意付出什么代价？希望以下几个故事对你有所启发。一个东西对一个人的价值有多大，不在于这个人对这个东西有多大的需要、多多的赞美和多高的估值，只在于他愿意为它付出什么代价。如果这个企业家不愿意为用户体验降低任何收入，那说明本质上，用户体验对该企业家是一文不值的。
• 我刚到百度做产品经理的前几年，每周主动工作100小时以上。不关键在于，要围绕明确的目标投入时间。我那几年的目标一直很明确。当年初见谷歌便惊为天人，深入研究搜索技巧后，从此只有一个目标”做最好的中文搜索引擎，普及中文搜索，推动社会进步“，其他的一切都是可以被我放弃和支付的代价（名、利、权、休假、健康、社交）
• 三年前回国加入滴滴时，我也想过自己付出这么大的代价，要交换什么才值得？于是定了 两个小目标：三年内，给滴滴一个优秀的产品团队；把人类对产品经理的理解往前突破一步。
• 目标不见得总能达成，甚至也不见得总是正确的，这很正常。但有了明确的长远目标，就会少走很多弯路，在平时的大量工作决策和生活决策中，权衡取舍之间就会更省力，也更自信。
• 给产品经理找工作的最后一个建议是，每次找工作前，先问问自己：我究竟想要什么？我愿意付出多大代价
• 目标的方向和大小，在相当程度上决定了未来的样子。
• 我曾在朋友圈看过俞军一句有趣的话，大意是：用户的反馈，我一字不落；用户的建议，我一概不听。之所以听用户的反馈，是因为那是真实用户行为样本。之所以不听用户建议，是因为他们没有经过专业化训练，没有进行可行性判断。