《混乱的猴子》读书笔记 -- 关于硅谷、创业、Facebook和广告

最近读完一口气读完了《混乱的猴子》这本硅谷奇书,作者安东尼奥•加西亚是物理学博士出身,起初在高盛银行做量化建模。

在2007年底加入硅谷创业公司Adchemy,做定向广告业务。工作一段时间后他拉上公司里的两个工程师,组成团队开始广告科技公司AdGrok的创业之旅,并收到了创业孵化器Y Combinator的支持。

10个月后公司被Twitter收购,作者自己则加入了Facebook。

作为产品经理为FB工作两年,主导了FBX实时竞价系统的设计,由于项目不受上级的支持,最后离开了Facebook,成为了广告商公司的产品经理和Twitter的广告系统顾问。

母亲病故后,作者离开了硅谷,驾驶一艘自己的小船独自环游世界,并把硅谷的这段经历写了下来。

整个故事不仅充满了硅谷科技生活的八卦、创业公司从启动到被收购的历程、Facebook上市前后内部的故事,还有对广告系统较为深入的理解。

创业

Y Combinator && PG

Y Combinator是硅谷最著名的创业公司孵化器。YC会挑选有潜力的初创公司进行投资,并且经常会有“演示日”,在“演示日”上,创业公司的团队轮番登台演示自己产品的进度,台下的投资者们则给出自己的看法,以及决定是否要加大支持力度。以下是作者对于Y Combinator的评价:

”PG(Paul Graham,YC教父)作为创业布道师,在创业者的心目中有着十分崇高的地位。他大概是除了马克·安德森以外,唯一拥有优美文风的科技界人士。他清晰易懂的文章不带任何自我色彩或装腔作势,可以作为科技爱好者的创业指南。他有哲学和形式逻辑方面的背景,其结构缜密的专题写作常令人想起经典的直言三段论,这些文字读起来就像苏格拉底语录一般。他能轻松拆解多轮融资、雇用人才、现金流、产品开发等话题,游刃有余。“

”山姆·奥尔特曼是目前YC的实际领导者。他赢得了PG的信任,并把他一手建立的YC打理成了一个充满生命力的可持续扩张的机构。我的队友们参加了第一次的谈话后,就再也没来过。我觉得他们可能有点怕他,而且也应该怕。PG有篇文章写的是优秀的创始人身上应该具备的特征,他是这样描述山姆的:如果你把他扔到食人族的岛上,5年以后再看,你会发现他成了那里的国王。

山姆正是那种散布于硅谷各地,连接所有人的核心节点。只要认识他,你和任何重要人士之间就只剩下不到两个人的距离了。”

创业团队

在作者看来,创业团队的组成对创业公司的成败比创业的点子更重要。硅谷创业并不需要每个人都是代码高手:

”我的队友对于写代码让电脑做困难的事很在行。我的特长在于用语言让别人做困难的事以及找到值得我们下注的地方。“

”史蒂夫·乔布斯具有波涛暗涌的野心、对权力坚定不移的向往以及一般人所不能及的自恋。从和他工作过的人的各种证言里看,他不过是一个品位还不错的平庸的工程师罢了,但他懂得如何发现别人身上他没有的才华,如何收揽他们为他拼命工作,同时他也知道怎样对抗竞争对手。“

”和所有最精明的早期投资人一样,YC更看重我们组成了一个什么样的团队,而非我们可能想出来的那些不着边际的点子。后者其实只是用来评估前者质量的,其本身并没什么价值。“

”这个世界如此辜负这些善良、勤奋、天真的工程师,真是不可思议。那些油腔滑调的企业家诱骗他们加入创业公司,又在不需要时把他们一脚踢开。每一位乔布斯背后都有一位沃兹尼亚克。“

创业更容易了

创业加速器的推动,云服务的快速发展,使创业的门槛进一步降低:

”与此同时,YC这种创业加速器的普及和人们对创业者这一职业的普遍接受,意味着许多技能过人的工程师和产品人员选择略过去大公司历练这一步,直接开始创造激动人心的新产品。亚马逊云服务这种按需选购、即刻可用的计算资源,以及Ruby on Rails这种开箱即用的Web开发框架,意味着新创意比以往任何时候都更容易被实践。“

关于投资人

”现实是,硅谷的资本主义规则其实很简单:

投资人是钱比时间更多的人,员工是时间比钱更多的人,创业者只不过是把二者连接起来的中间人。创业就是用别人的钱来做实验。

市场营销就像性爱,只有失败者才会为其买单。

企业文化就是不明说的行动。这世上没有真正的规矩,只有律法。

成功意味着一切罪恶都能洗脱。

向你泄密的人,也泄露你的秘密。

精英主义是我们用来装点门面的宣传。

贪婪和虚荣是中产阶级社会的两大原动力。大部分管理者都是无能的,纯靠不作为和玩弄公司政治来维持自己的工作

大部分管理者都是无能的,纯靠不作为和玩弄公司政治来维持自己的工作。诉讼不过是企业实体在照本宣科的冲突叙事中做出的昂贵的假动作。资本主义是一出道德丧尽的闹剧。这出戏中的每一个演员——投资人、雇员、企业家、消费者——都是同谋。“

”这也终于引出我最后想说的话:在风险投资人的日常工作里,最重要的不是钱,而是交易流。能不能在前排考察Uber或Airbnb的未来,是一流风险投资人和普通风险投资人之间的最大区别。YC在吸引最优秀的创业者方面惊人的成功履历令它几乎垄断了硅谷最好的投融资交易流。正如干旱农业地区的水资源供应,谁控制了水源最上游的闸门,谁就控制了一切——YC演示日就是这个水闸。因此,所有想来围观YC演示日活动的有权有势的风险投资人,都必须给一个穿拖鞋的高个子男人跪下。这个男人憎恶废话,笔耕不辍,名叫PG,毫无疑问,他是人类历史上最精明的科技投资人。在那段令人绝望的日子里,PG是我们在生死存亡问题里挣扎时求助的第一人。“

创业小贴士

作者对创业者提出了自己宝贵的建议:

”另一条关于创业的小贴士:每当你遇到压力大、费时间、风险高的挑战时,请把公司里的其他人从混乱里隔离开来。他们很可能不仅帮不上什么忙,反而还会被不确定的未来所影响,在你最需要生产力的时候无心工作。不管外面的世界多么血雨腥风——被人起诉、缺钱,甚至“僵尸”来袭,都不要干扰公司里的人,免得这些破事总是占据内部议事日程的顶部。“

”创业最需要什么素质?

答案显然不是高智商。我在加州大学伯克利分校的物理博士班里属于拖后腿的那1/3。我的博士资格考试考了三次才过。我认识的大部分创业者当然都是足够狡猾而机敏的,但和那些我在学术界遇到的被认证过的天才比起来,他们应该没什么机会赢得菲尔兹奖或者诺贝尔奖。

技术方面的技能显然也不是最重要的。我的编程技能十分拙劣,能照着成熟产品捣鼓出一个粗糙的原型就算不错了。一些创业者在编程方面技艺超群,但我怀疑他们中的大多数也并非当年计算机科学专业最优秀的学生(如果他们真接受过这方面的科班训练的话)。

独特的产品和市场眼光也不是最重要的。任何一个体验过Google广告购买工具超过5分钟且意识到这破玩意儿每年居然可以创造700亿美元财富的人,都能发现AdGrok这种产品的价值。某些创业点子确实具有前瞻性,比如Airbnb,但很多其他的成功产品,比如Dropbox,不过是把已有技术运用到极致罢了。

以我有限的经验来看,以下两大特点可以把各等级的成功创业者与普通创业者区分开来,包括从AdGrok这样毫无存在感的小公司到SpaceX这样的划时代的变革者。

第一,不惜放弃一切,全力以赴做一件事且仅做这一件事的能力。创业期间,我的生活起居都是围绕AdGrok展开的。因为专心打造AdGrok,我是在山景城的狗窝里从Skype(一款即时通信软件)视频窗口里看着我女儿长大的。除了技术圈喝酒聊天的活动以外,我没有其他社交生活。在这些活动里,我只会穿着AdGrok公司的T恤和一堆我不关心的人瞎扯一堆没用的技术话题。我没有任何业余爱好或者户外活动,除了偶尔去一下健身房。那艘我花了两年的周末时间和大量金钱改造的帆船,在加州的阳光下慢慢凋敝。除了科技相关内容,我不再阅读任何其他东西。电影完全不在考虑范围之内。女人?虽然说名义上我依然和英国交易员相处,但我的男根在解剖学上已经和我的尾椎骨无异:一块从远古时代退化来的软骨残留。

第二,承受和忍耐无限量破事的能力。在我的成长过程中,我始终有一个年长我10岁的“施虐狂”姐姐毫无保留地给予我无休止的关爱——以奚落和虐待的方式。我的父亲不管在任何方面都有极强的控制欲。我在一所天主教男校里度过了多年,那里充斥着粗暴的霸凌者和冷漠的牧师。我在一座物价高昂的城市里做了6年身无分文的穷学生。接下来的3年我又在华尔街竞争最为激烈的交易大厅里,亲眼看见了有史以来最大型的金融市场灾难。总而言之,在白领苦力可以想象的范围内,没有什么是我无法长期忍受的。

也许你要问我为什么要给创业泼冷水。创业公司里总还是有些好玩的事情的吧?

那是自然,创业者的生活里总有那么几个瞬间让你觉得自己已经站上世界之巅。比如你刚和一位受人尊敬的投资人谈妥了一笔你此生见过的最大金额的交易,然后“轰”的一声,这笔巨款结结实实地落在你原本空空如也的银行账户里。比如你发布的新产品或者写的博客文章一下子“火”了,你成为科技圈人人谈论的对象。但这样的时刻发生的概率实在远远少于那无数次揪心的自我怀疑、令人恶心的焦虑不安和无尽的辛苦劳作。

顺便提醒一下,敌人对你来说也是很有用的。虽然爱是一种很美好的情感,但更多帝国的建立、典籍的书写、正义的伸张、战斗的胜利、野心的实现,来自你面对敌人时产生的生死存亡的忧虑,或者来自复仇的欲望——那种想要证明别人错得离谱的冲动。爱很伟大,但恐惧更持久。“

”下面我再对创业新人提一点小建议:不要在律师费上省钱。签大合同或者进行并购谈判时的一点小失误,就可能给你造成好几百万美元的损失。“

创业的本质

用现在流行的话来说,你需要找到所谓的“产品–市场融合点”,说白了就是你得做一些人们愿意付费的东西。做好这件事实际上还挺困难的,因为在要求别人付费以前,你是不知道他们愿不愿意付费的。如果你做的事情真的很创新,那你也没有任何历史数据可以参考。幸运的是,软件行业的迭代非常快(不像实体工厂,我们不需要更新机器设备),只要你的起点大概对了,最终产品就不会差到哪里去,这有点像是靠连续猜答案解一个方程式。迭代越快,我们就能越快地接近那个神秘的完美融合点。如此每一步都伴随着薪水的支付、服务器的开销和时间的流逝。当你银行账户的余额变成零时,这个游戏就结束了。我们输了。不过,如果我们与那个完美的“产品–市场融合点”足够接近,吸引到了足够多的用户付费,可以维持产品运转和迭代(以及获取新用户)的开销,我们至少在财务上不至于崩溃。还记得那个过气的说法吗?创业就像跳下悬崖的同时造一架飞机?保持所谓的“营收运转率”为一个正值,就像终于给飞机装上机翼,点燃了引擎,看着这架新奇的装置在空中保持飞行高度(也不管它的做工有多么糟糕)。

结果到最后,AdGrok对我来说不过是一场漫长的、压力巨大的Facebook工作面试(同样,对我的队友们来说它就是Twitter工作的面试)。我们都宣称我们“卖掉”了AdGrok,现实情况却是,AdGrok不过是一个帮我们获得工作机会的跳板,是最后在大公司的工作才给了我们财务上的回报。如果没有创办AdGrok,直接去面试的话,我们要么通不过,要么拿不到同等级的薪水。

关于面试

不管你是从谁那里拿到的面试邀请,一定记得面试前一天找他要一份面试官名字的列表。这样你就能像一位图书馆管理员乖巧的小儿子一样,做足功课,跟踪每一位面试官的线上足迹。

为什么要做这些?因为不管是哪种面试,特别困难的技术或工程上的面试也好,胡扯的产品经理职位的面试也好,真正的挑战很简单:要么你完全无能,在被问到问题的时候连一个可能的正确答案也想不出,要么你还不至于这么弱,两三种解法还是能想到的,其中的任何一个解法都可能是正确的,而这由面试官定夺。这世上只有在数学推论和物理实验里才有真理,在其他地方就全看人们的主观想法了。一旦某种意见成为主流,就会被冠以言过其实的大写的“真理”二字。所以,你需要斟酌你身处的环境里公认的真理是什么。你可以通过阅读肢体语言,研究你的对手长期浸淫于何种智力染缸(如果有的话),来做到这一点。有了这些信息以后,你再从你想到的两三个答案里选一个他们最可能喜欢的。

Facebook面试

我的第一位面试官是阿隆·阿米特(Alon Amit)。他是以色列人(从名字就能看出来),在耶路撒冷拿到数学博士学位后加入Google,最终来到Facebook。和所有三十来岁的以色列男性一样,他矮小敦实、秃顶,表情冷峻如硬木胶合板。不过,就像每一位出生在以色列的犹太人一样,随着我用回答逐渐证明了我不是一个蠢货,他也变得温柔起来。他提议我们去室外继续,于是我们一左一右挨着坐在一张长凳上,迷离地望着Facebook后院的一个似乎永远无人使用的孤单的排球场,完成了后面的聊天。

下一位是罗希特·达万(Rohit Dhawan),也来自Google。他讲话时思维清晰,身上充满自信,明显让人感觉他很确信自己对本领域知识的掌握(他是从常春藤名校宾夕法尼亚大学毕业的,所以这也难怪)。他考察的角度是我的分析能力,问了我那个赫赫有名的物理学家费米(Enrico Fermi)提出的关于芝加哥有多少钢琴调音师的智力题。他的版本是如何估算任意时刻天空中的飞机数量。回答这个问题需要大致估计一下机场的数量和每天的航班数,然后做一点维度分析,得到一个和现实接近的量级数字。这个问题我们不到10分钟就聊完了。

让我发表一点关于量化科学的看法:现实中的大部分人都可以把自己喂饱、让自己穿暖、娱乐好自己,却很少有人能说出经得起仔细推敲的合理论点,从三段论推导出结论,或者理解一个数学推理。在任何领域进行量化研究,感觉都像是在全世界的人都呆坐在电视机前机械地一边换台一边吃着奥利奥饼干时,你却在海军新兵训练营里受训。你其实不用害怕这里的俯卧撑测试。尽管智力测验已成为国际性科技公司拿来作为筛选人才进入精英阶层的手段,但只要你理解了问题空间,就没什么好担心的。所以,各位,如果你立志成为物理学家或者数学家,请不要担心,当你从长长的学术隧道里走出来时,你依然会比大部分人优秀很多。

接下来的半个小时,我们舒服地坐在会议室里的两张椅子上聊了聊宝马汽车:3系与5系各有什么优点,升级到M系是否值得(我的观点——值得)。

再然后是贾里德·摩根斯顿(Jared Morgenstern)。这是我第一次与一位真正的Facebook资深员工交锋。正如Facebook初创团队的许多成员一样,他也是哈佛大学的毕业生,因为受够了收购他创办的社交网站的大公司里的无聊生活,他在2006年加入了Facebook。扎克伯格怂恿他成了Facebook设计团队最早期的成员之一。他四肢修长强健,进门来一句废话也没有,立马让我为Facebook设计一款音乐应用。尽管我在设计方面的直觉仅限于每天早上找到两只差不多能配成一对的袜子,这个问题还是被我糊弄过去了。

然后作为一个检测我智力的随机测试,他让我解释一下“摇一摇配对”的原理。为什么用户只需同时摇一摇,两个手机就能互相通信?他看到了我简历上的物理学相关经历,所以想试探一下我的智力水平。毫不例外地,你怎样兜售自己,就会怎样被人挑选。这个问题对我来说很简单,和与罗希特的面试一样,这一场也很快结束了。

下一位盘问我的人是贾斯汀·谢弗(Justin Shaffer)。他比我还高,大概有1米95的样子,有一头浓密的大波浪卷发和看起来像是三天没有刮的胡子茬儿。他和我握了握手,屁股还没沾到椅子就开始问我关于AdGrok的问题。你们有多少用户?营收如何?未来打算怎么优化?下一步是什么?等等。我感觉自己像是又一次接受了投资人一对一的拷问,并且我得求他买下我们整个公司似的(某种意义上来说这也确实是我的目的)。

现在回想起来,我意识到他当时应该是在嗅探硅谷文化里最常被滥用、肯定也是最有罪的概念之一:文化契合度。

在现实情况里,文化契合度通常是这样来评估的:

一个可能毁了每周欢乐畅饮时光的女性候选人?文化不契合。

一个讲话小声的印度或中国工程师,可以安静写代码,但身上没有美国人天然自带的像蓝色牛仔裤一样普遍的自我中心主义?文化不契合。

自学成才,毕业于一个你从来没有听说过的学校?没有哈佛大学或者斯坦福大学毕业生毫不费力的傲劲儿?文化不契合。

类似的理由还有很多。

“如果我们雇用了你,你在Facebook广告第一个想要改变的地方是什么?”

戈库尔在讲开场白方面的深厚造诣,大概和一位外交官差不多。

“我会搭建一个转化率跟踪系统,很难相信你们居然还没有这样的系统。”

后来我了解到,我的情况其实并不特殊,虽然也不会常有人对这种情况进行讨论。那些有能力收购和消化其他公司的企业只会对他们想要的东西下注。你带着一个团队过来,他们扫一眼,然后告诉你:“我们只要A和B两个人,C我不要,你们的技术什么的我们也不需要。”他们给你开出一个一次性付款的价格,你要么选择再找别人买剩下的东西,要么自己出钱买断合伙人股份,要么狠心抛弃那个没人要的C,然后完成交易。收购方——比如Facebook和Google就经常这样干,他们关心的只是每个工程师(或产品经理)的单价,而不是最后的总价。

关于乔布斯

史蒂夫·乔布斯具有波涛暗涌的野心、对权力坚定不移的向往以及一般人所不能及的自恋。从和他工作过的人的各种证言里看,他不过是一个品位还不错的平庸的工程师罢了,但他懂得如何发现别人身上他没有的才华,如何收揽他们为他拼命工作,同时他也知道怎样对抗竞争对手。

这个世界如此辜负这些善良、勤奋、天真的工程师,真是不可思议。那些油腔滑调的企业家诱骗他们加入创业公司,又在不需要时把他们一脚踢开。每一位乔布斯背后都有一位沃兹尼亚克。

关于企业

一家公司该做什么样的产品(产品部高级副总裁),怎么做这些产品(工程部高级副总裁),产品做好后怎么运营(COO),以及收购哪些其他公司(企业发展):这些都是一家大型科技公司最核心的职能部门。

关于硅谷文化

总体而言,硅谷的态度就是一种被自私高度强化的大胆的反社会状态,这里的人们表面上在追求某种所谓的“为了公益”的进步主义原则,或者集体推进改善人类生活的科技,但真相其实是,大家都只是在资本主义的棱镜里追求持续的自我发展罢了:一群拿着资产配置表和期权协议的嬉皮士。

然而,这就是在硅谷收获成功的法则:你实验10个点子,大部分时候这些点子基于随机猜想、一点点关键产品研究以及你的文化所尊崇的某种特别的迷思。其中7个点子都惨烈地失败了,你停止继续在上面投入,迅速把它们扫进历史的垃圾堆。有两个点子表现还不错,原因或多或少和你想的一样,但它们并没有为你带来爆炸性的成功。只有一个点子,因为一些你事先没想到的原因,创造了足以改变一切的巨大成功。健忘的科技媒体只知道按照套路编织虚伪的成功故事,假装那种弹无虚发的完美故事真的存在:产品点子一开始就经过了深思熟虑,后来的技术执行更是完美无瑕且毫无犹疑。本来是瞎了一只眼睛的将死之人被馅饼砸中,在他们笔下,故事就变成了充满自信的预言家施行了一次无人可挡的计谋。世界赐予你一个天才的称号,你也开始表现得像一个天才一样。当下一次用户数或者收入的危机袭来,你重复那个实验,在硅谷的大赌桌上扔下代表你产品的那套骰子。然后有一天,你找不到可以解决危机的办法,庄家拿走了你剩下的筹码,于是你完蛋了。公司倒闭,公司的标志进入博物馆,提醒大家企业的生命也是有限的。然后所有人都开始好奇这样一个公认的天才怎么可能会失败呢,不禁感慨起才华的易逝。

Facebook的这样一天也总会到来的。从某种程度上说,它已经来了,只是Facebook用钱解决了它。

2012年,一个叫作Instagram的照片分享软件让扎克伯格看到了一个他从来没有见过的东西——一条指数式上升的用户增长曲线,它让人想起Facebook早期的增长曲线。在经历了一整个周末的谈判之后,Facebook斥资10亿美元,从Twitter CEO杰克·多尔西的手上抢下了这个应用。据报道,杰克已经花了好几个月时间试图打动Instagram的CEO凯文·希斯特罗姆(KevinSystrom)。

2013年,另一个应用也拥有类似的令人害怕的增长曲线。它的用户数甚至比Instagram的还要多。WhatsApp(瓦次艾普),这个在美国没什么知名度的应用在海外市场上却几乎是短信和即时通信的同义词。它靠一个相对来说很小的团队和一个功能非常基本的应用,建立起国际性的通信帝国。其独特的卖点是你的手机号就是你的用户身份。[插图]和对待Instagram的方法一样,扎克伯格以个人魅力说服了WhatsApp的创始人兼CEO简·库姆(Jan Koum),以惊人的190亿美元在2014年10月收购了这家公司。[插图]这两个应用——一个是嬉皮士风格,以彩色滤镜和照片分享为卖点;一个功能简单呆板,针对的是对价格敏感且短信价格高昂的市场,代表了经常被那些大公司忽视的全新市场方向。WhatsApp和Instagram都被卖给了Facebook,但总有一天,会有下一个新的应用席卷全球,带来人类通过电波沟通的全新范式。而它的创始人,可能拥有和扎克伯格本人一样的固执和骄傲。这次,Facebook将无法靠金钱摆平一切,它必须给自己找一条出路,一条要危险得多的路。 — tic tok来袭

关于产品经理

所以Facebook招我做什么来着?我的正式头衔是“产品经理”,下文简称PM。

虽然PM这个角色普遍存在于各种规模的科技公司里,但它实际上和名义上的职责在不同公司差别很大。PM做什么事情可以从多个角度说明一家公司是怎样研发产品的。有些公司会设置不同的职位,比如在微软,PM叫“项目经理”。在Palantir,即亿万富翁彼得·蒂尔(Peter Thiel)创办的神秘国防情报软件公司,他们管PM叫“产品领航员”,这听起来有点过分浪漫了。

不管叫什么吧,这个PM,到底是做什么的呢?

MBA风格的职位简介里会把它说成是“产品CEO”,因为商学院的那些家伙最喜欢缩略词组成的职位名称了。很多公司也是这样定义这个职位的,所以不能说这个说法完全错误,但它多少有点夸大了这项工作的光鲜亮丽。

对这项工作的一个更符合实际的描述是“大便伞”。你可以想象一下上帝发起《圣经》里描写的那种复仇,让源源不断的腹泻物从天上倾盆而下,这就是你作为一个PM,在不管是创业公司还是在Facebook这种备受瞩目的、复杂的大型组织里,需要应付的场景。你,我亲爱的PM,是你团队里工程师们公用的仆人,你要为伏案疯狂敲击键盘的他们撑起一把巨大而沉重的“大便伞”。

依据这个职位的定义,你的任务是完成除了在键盘上敲代码以外的所有事。这既包括在和隐私与法务团队无休无止的会议上,字斟句酌地解释你的产品,并证明这个产品符合那些过时的法律要求;也包括向一屋子笑嘻嘻的无脑销售人员推介你的产品,告诉他们怎么去拉客户,为你的宝贝产品拉来肯付真金白银的买家;还包括和其他PM百般讨价还价,让他们答应某个产品变更或者匀一个工程师资源给你。这也意味着在高层次会议上向高管推介产品,像玩最高等级的俄罗斯方块一样,把迅速下落的产品方块嵌入他们心里还未定型的企业发展蓝图里。它同时还意味着保卫你的团队不被其他来求你帮忙的PM掠夺,这些PM有时还可能为了自己的产品请求你降低你们产品的规划里某些元素的优先级。

作为一名PM,如果你能说服工程师完全照你的想法打造产品,那你就是千金难买的人才。如果做不到,那你就成了一位失去兵权的独裁者。

对内,这是一个有失尊严的、让人不得不卑躬屈膝的工作。

对外,这就完全是另一回事了。

作为一名Facebook的PM,你就像一个阿富汗军阀或者海盗船船长:外人都敬你三分,你对于他们整个公司和行业来说都是祸害;其实,你几乎无法控制手下那一小队工程师,他们离叛变总是只有一步之遥。

Facebook的广告产品经理,在戈库尔的安排下,每周有一个PM沟通会。当时,每次开会大概能来6到8人,会上大家主要是回顾每周各自都做了什么事情。这是带一点炫耀和竞争性质的,多少有点像YC的晚餐会。

以下这些任务才是PM日常工作的价值所在:在多种实现方式中平衡技术难度和开发速度,为工程师的任务制定优先级,揣摩变化莫测的用户感受,满足新产品的营销需求。流媒体和非技术行业的普通人总是只关注风光无限的旗舰新品。满脸骄傲的乔布斯在舞台上宣布全新iPhone的那一刻,所有人都兴奋得如同猪猡听到泔水桶哐当作响。然而奏响硅谷前进的节奏、带来科技进步的律动的,是生产会议室里的PM或工程团队,他们就像每部伟大的战争电影里带领队伍战斗的排长一样,探索应该造什么产品,如何造以及造成之后怎么出售。成千上万这样的小团队遍布硅谷的各个角落,是他们推动了技术的真正发展。

我成功上线了一个市场上似乎有需求的新产品,调动了一个尊重我做出的产品决策的工程师队伍,我们有明确的迭代优化方案,有明确的指标来衡量产品效果。简单来说,这就是Facebook对一位合格的PM的要求。

作为PM的你,和投资经理类似,在面对一个又一个新点子时,往往要对一组点子下注,而能否成为赢家,就要看你的直觉准不准了。

未来的PM们,请听好,这是一个深刻的教训:你需要懂技术的最主要原因,不是让你去参与一个系统的技术决策;如果你参与了,那你的工作方向就找错了。事实上,你学技术是为了能看出来工程师有没有在忽悠你。这种事可是经常发生。有时候这只是沟通不畅、记性不好或者想当然(工程师和普通人一样有这种倾向)造成的意外情况(比如严荣这次),有时候工程师则有更隐秘的动机,要么是因为不同意产品方向而默默地抗拒(“那会挤爆我们的服务器”),要么仅仅是因为懒(“这东西根本不可能做出来”)。PM需要对这些试图杀死一个产品的断言有基本的判断力。

关于Facebook

我打开了最上层的总图表。后来我了解到,Facebook在所有业务领域都有一个宏观报表,不管是广告、用户增长或者其他什么东西。体现成功与否的关键指标数据总是以黄色大字显示在屏幕左上角。每月活跃用户数(Facebook最重要的指标)、每日营收、移动用户数——所有那些体现你参与的Facebook业务的健康指标——就在那儿,不允许你反对或质疑。

我加入时,Facebook广告部的人事安排是这样的:30多位工程师外加1位设计师负责十几个产品,这些产品按照几个大的领域分组,由6位PM照看,我是其中之一。 — 30:6:1

Facebook的广告产品经理,在戈库尔的安排下,每周有一个PM沟通会。当时,每次开会大概能来6到8人,会上大家主要是回顾每周各自都做了什么事情。这是带一点炫耀和竞争性质的,多少有点像YC的晚餐会。

Google Plus是Google终于注意到Facebook后与后者产生的正面对抗——招揽人才用的攻心计和技术会议上的相互挖苦已经不管用了。它的出现令Facebook内部炸开了锅。扎克伯格把它看作事关Facebook生死存亡的威胁,可以和1961年的古巴导弹危机相提并论。这是敌人在向我们控制的领地发起攻击,这令扎克伯格感到前所未有的不安。他宣布Facebook全员进入“禁闭状态”(Lockdown),这是我在Facebook期间的第一次,也是最后一次禁闭。新员工都听到了必要的解释:所谓禁闭是Facebook很早以来就有的应对危机的传统——在危机解除以前,所有人都不能离开办公室。不管这是竞争对手带来的危机,还是技术上的挑战。

Facebook办公室的墙上四处贴着的海报也在不停高喊:不求完美,只求完成。很少有公司是因为太快发布产品而死掉的;最坏的情况也不过是你经历了一场一次性的尴尬情景(比如iPhone的第一版自带的地图应用)。然而,因为错过发布时机而死掉的公司数不胜数。他们没有胆量发布半成品,被困在怀疑、犹豫和优柔寡断中不得翻身。生活是这样,做生意也应该如此:做点什么总比什么都不做好。

我成功上线了一个市场上似乎有需求的新产品,调动了一个尊重我做出的产品决策的工程师队伍,我们有明确的迭代优化方案,有明确的指标来衡量产品效果。简单来说,这就是Facebook对一位合格的PM的要求。

你意识到在刚过去的几个小时里,你活在与大部分人不同的世界里,现在你回到了这个运转速度比树懒还慢的世界里。这就是从创业公司加入大公司的感觉。

早在刚加入Facebook的几个月后,我就感觉到了自己不断增长的无聊感和失落感(仪表盘上显示的速度一直未超过中位数)。广告部的产品开发进度缓慢。

有一张很受欢迎的Facebook海报曾说过,在这里每过一天都像是过了一个星期。这是实话。Facebook的工作氛围是如此热烈,当你(每天)晚上10点终于下班时,你会觉得自己好像熬过了5个工作日。每过一个月就像是过了一年。那过了一年呢?你可以自己想象。

增长团队

广告团队把用户转换成钱。增长团队把钱转换成用户。

总之他们找到了一个向用户发送Facebook站内活动(比如有人@你,或者你朋友发了新帖子)提醒邮件的最优频次,以获得最优的回应。

关于广告

移动、桌面和线下:每一位营销人员都在追逐关于用户的这三个不完整的虚幻画像,就像是已经被打晕的拳击手看到三重影子,于是奋力地向每个方向击出重拳。但是,在这一切背后,是一个个真实的人:一个充满了需求、渴望和焦虑的个体。

采用外部广告世界刻薄的说法,多年以来,Facebook和外面的数据源一直没有丝毫联系,没有任何追踪或者归因去了解广告表现的能力。现在,我们提议,利用现有这些线上数据,让1/4的互联网流量可以被定向广告触及。你看过或者买过的所有产品,你的在线阅读或者浏览习惯产生的所有记录,都将变成你以后的Facebook体验的一部分。

有两种方法可以达成这个目标。

第一种方法最终被定名为“自定义受众”(Custom Audiences,简称CA),它是对现有广告系统的一次升级。和前面说过的“数据打通”类似,这个功能帮助广告主把名字、地址和电子邮件之类的线下数据和Facebook账号对应起来。它最初只做了这一件事,但很快就承担起比原计划多得多的任务。

第二种就更有趣了。Facebook交易所(Facebook Exchange),或者简称为FBX[插图],写下了我们一步步赢得数字媒体世界的最终篇章:建立一个实时的交易所,一个用户一个用户地,一次展示一次展示地,连接起全世界的广告数据和人们在Facebook上的体验。

这种情况被我们广告界礼貌性地称为“原生广告格式”。这几艘船包括Google搜索、Facebook和Twitter。要么因为它们自诞生之初就一鸣惊人,可以只关注用户不关注赢利(Facebook和Twitter);要么因为它们就是想反抗标准,因为它们有那个资本(Google搜索)。总而言之,标准广告在这里无用武之地。 — 即不适用标准通用格式的广告

移动端广告与PC端的区别

桌面上的浏览器和它的cookie池(那个连数据中介和Facebook这样的第三方也能读取和写入数据的地方)意味着很多人都在窥探着网页浏览器里的数据。全世界的数据中介和运作定向广告的人都知道你在二手车网站上挂了一辆二手车,或者在购票软件里搜索了一部电影。

在移动设备上的浏览器通常不接受第三方cookie,也就是说,除了《纽约时报》,没有人能读取或者记录你在NYTimes.com上都看了哪些文章。这和桌面浏览器里的混乱局面大不相同。而且,移动浏览器通常没有对唯一设备ID的访问权限,而我们接下来会看到,这个设备ID才是移动广告世界里真正可靠的用户身份。

第二大原因,原生应用作为核心移动体验的巨大胜利。

这样想:从数据角度(而不是技术角度)来看,移动应用就像是一家公司给自己开发的专用浏览器,好让你在移动设备上也体验他们的网站。你的手机上可能有好几百个这样的专用浏览器,你用它们来看书、买菜或者享受其他服务。然而,在桌面端,你用Chrome和Safari(或者其他几个有限的浏览器选择)浏览成千上万个网站。你在同一个浏览器cookie池里留下的数据将被千万人取得,并以数不清的方式被转卖掉。在移动应用里,这样的数据沼泽并不存在,所有数据都被隔离在产生数据的应用里。

在桌面端,当Facebook举着点赞数出现时,一个成熟的大部分人都认可的数据市场已经存在了;而在移动端,定向数据非常稀缺,就算有,质量也不高。就连基本的年龄和性别信息也能让一直在摸着石头过河的移动营销人员高兴得跳起来。

其他

芬威克韦斯特留存了一份我们代码仓库的拷贝。我们发给这些律师的是一个他们可能都不知道怎样在其Windows电脑上打开的压缩包。如果他们有心检查一下的话,说不定会发现10 GB(吉字节)的色情视频。为了更好玩儿,我们甚至加密了文件内容。不会真的有人去读这些正式存档的AdGrok代码的。

穆尔蒂将理所当然地被众人遗忘。在硅谷历史里他唯一能留名的章节就是这一段,这段我为他书写的故事。 — 过于毒辣

亚当斯正在树立自己作为社交媒体美丽新时代的马尔科姆·格拉德威尔(Malcolm Gladwell)的威望。他已经发表了一部著作,名为《小圈子·大社交》。和格拉德威尔一样,他从社会科学的研究里用心挑选了一些半新半旧的与关系网络有关的结论,然后编织出一整套全面覆盖未来世界的传媒与消费主义的理论,再切成点心一样的小块,以适应广告媒体买家们的脑容量。书中的主要结论是:新观点和新产品通过不断变化的社会影响网络来传播,发现这些网络,利用好友对彼此的影响,就能让你的声音被人听到,让你的产品被人注意到。

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