出海创业项目需要怎样的人？

国内的公司做海外业务，招人是第一大的难题。很多想法、很多思路，招到了对的人，往往可能就成功了一半。甚至可以形象的说，招到了对的人，连空气都是对的。

一个相对正确的海外业务方向，加上一群有能力的人，结果大概也就不会太差。

那么什么是对的人？出海创业的公司们，应当以什么样的标准去招人和用人？后续又要怎样的管理？今天谈一下我的思考。

用人的四个维度

这四个维度是指我在做出海业务时，会通过什么样的标准和原则来决定是否要与其进行长期合作。

独当一面的专业能力

我对专业能力的定义是：必须在自己的领域能够独当一面。

尤其是海外的初创团队，往往是一个萝卜一个坑，我找人的原则之一就是找到这个领域内能够独挡一面的人。

比如欧美的社媒渗透率极高，做海外品牌必然要涉及到海外的社媒，那么招社媒的人，这个人一定是有过社媒相关的方法论和落地经验，能够自己去调研和研究、自己去思考清楚社媒路径并能够付诸执行的人。而不是过来每天问我社媒要怎么做的人。

就好比西天取经里，唐僧坚守信念与远见、孙悟空降魔能力最强、猪八戒精通人际之术、沙僧任劳任怨的做好基础工作。每个人都是在各自领域发挥着独当一面的能力，相互之间成为补充，最终构成一个强悍的团队。‍‍‍‍

独当一面的人一旦到位后，我提供的主要就是方向上的指引，同时给予我在方法论层面和经验层面的支持。

目前以这个标准招聘的人往往是毕业后工作了3~5年时间，年龄在28岁以后的人，具备良好的职业素养且能力较为突出的人。相对来说，薪资也需要稍微高给一些，因为一个正确的人会极大减少业务的时间成本，而时间成本是创业的所有成本中最高的。

Owner精神

Owner精神的背后就是责任感，就是把自己当成事情的第一责任人。

Owner精神的特点就是想尽办法的拿到结果，这个想尽办法不仅是说自己要尽到最大努力，而且还要向外进行求助，索取相应的资源，最终来帮助到自己拿到结果。

我发现有的人的特点是比较少向外求助，好像一旦向他人求助就暴露了自己的软弱一样，最终一些事情完成不了就只能找些借口给自己一个台阶。而拥有Owner精神的人理当是在过程中就做出预判和分析的，当发现自己的能力或时间不足时，及时的向外求助、获取更多资源的支持。而非最终拿不到结果时给自己找个台阶。

Owner精神的另外一个特点是尽可能的站在更高的维度上进行思考。比如当有员工问我某个预算能不能申请的时候，我的第一反应是：你平常自己也会花钱买东西，那你买东西的时候你是如何考虑的呢？

这句话的意思就是在申请预算之前应当把为什么申请、如何使用、可能带来的收益都要盘算一遍，心理大概就有了判断。而非上来就问我能不能申请，我也是个人，我不也是基于信息才能进行决策？‍‍‍‍‍‍‍

很多问题站在自己的角度思考是一种想法，站在更高的角度上看就是另外一种理解了。Owner精神所要求的就是尽可能的站的高一点，这样就会让自己对问题就更为全面和立体的判断。

当然这一点听起来简单，实际上是知易行难的。

来自内在的自驱力

我们小时候常听老师说：兴趣是最好的老师。对于成年人也是一样，在做一份工作的时候，我们有内在的自我驱动力吗？

一个有自驱力的人所带来的直接结果就是：他往往会给自己建立更高的标准。

跟我一起做产品的同事可能都了解我的偏好，我自己并不依赖【用户反馈】之类的方法论。因为在我的观念里，用户反馈只能告诉我哪里做错了，并不能告诉我什么才是最好的。我们在做产品之初就应当建立比较高的标准、应该思考清楚什么是最好的，而非把希望寄托于用户的反馈上。

过于重视用户的意见，依照着用户的反馈来做产品，反而是一种惰性思维。那其实是在说：我自己是惧怕责任和没有能力的，所以按照用户的要求去做，这样就算是做错了，那应该也是用户的问题了吧？

最近一个对我比较有感触的自驱力案例是，我们新来了一个实习生，由于大家都比较忙，没人有时间去告诉她之前的业务沉淀信心。她来了之后把群里的历史文档都下载下来看了一遍，然后又在Google上搜索相关的关键词去查询竞品，没几天时间就对业务的情况有了大致的了解。

哲学上讲内因是事物发展的根本性原因，在我看来自驱力就是那个内因。

真诚和正派

“真诚和正派”的两点具体要求：一是根本出发点是为了业务，二是有问题当面说出来。

“不同观点”在团队里是很正常的事情，但一些团队里一旦产生了分歧就会逐渐演化为内部的隔阂。而另一些团队里，争论与不同意见常常出现，但整个团队依然维持较高的互信与认同。

我认为背后一个核心的差异在于：“不同观点”的背后，每个人到底是为了个人，还是为了业务。

每个人都希望自己的想法受到尊重，当别人提出不同意见时，你会认为受到了挑战吗？——一旦持有这种想法，相互之间就很容易产生隔阂。但换一个思维，认为大家提出不同意见的目的是为了充分的讨论，从而得出更加严谨的结论，所有人的初衷都是为了达到更好的业务结果。那么，不同的意见反而会成为推导出合理结果的催化剂。

第二点是有问题当面说出来，精神分析流派的心理里有句很经典的话：“被压抑的情绪不会消失，它们会潜藏在某处，他日以更激烈的方式出现。”所以我持有的观点也是，如果我们不把问题当面说出来，那么它只会引起更大的破坏性。

当然以上两点并非要求他人的，而也是对管理者本身的要求。一个管理者本身如果自身都无法做到真诚和正派，那就千万不要奢求他人做到了。管理者的价值观和做事方式会潜移默化的影响到团队的其他人，所以当我们在谈到一些对他人的要求时，务必先躬身自省。

管理思考

用激发代替控制

我在缺少管理能力的时候，对管理更多的理解是偏向于控制的。但当我对管理有了更多的思考和经验后，我认为管理的本质是“激发”而非“控制”。

“控制”的最大危害是阻碍创新，当管理者用控制的视角进行管理时，其实是会让自己失去反馈的。他人会觉得既然什么都是你说了算，那我们都按照你的意思来咯，长此以往团队就自然失去了创新的基因。

“激发”则是帮助周围人看到他们看不见的风景，点燃每个人心中那团真正的火。我们需要通过描绘愿景、协同放权、资源支持、行为引导等等手段去激发每个人对于当前所做事业的热情，让每个人感到自己当前所做的事情是非常重要且有价值的，要让每个人都勇敢的探索未知的领域。

纵使是能力再强的管理者，他的能力也是有边界的、认知也是有局限的，而我们在海外所做的事业往往是充满未知和变幻莫测的。我们应当去激发，激发每个人的内心信心和动力。

当然“激发”这个词听起来很美好，实际的情况则是对方心里有火苗，我才能激发出更大的火焰。如果对方的心中是一潭死水呢？所以这种管理思维对于人员本身是有要求的。

持续达成小的成功

我自己是不怎么喜欢团建的，我认为空闲的时间还不如在家里看看书、打打游戏。而我认为最好的团建就是：持续性的达成小的成功。

这个时候一定会有人反驳：业务并不总是在成功的，很多时候都会出现迂回、甚至倒退。那怎么办呢？

我认为在失败或受挫之后，能够及时的复盘和调整，也是一种“成功”。

最可怕的不是失败，而是在遇到失败后团队不进行自我反思和复盘，而是寄希望于掩盖问题来和逃避责任。——我认为这是管理者的大忌，有的管理者倾向于认为一旦向团队承认自己的过错后，就削弱了自身的权威。实际的情况则可能刚好相反，任何员工都会更钦佩一个用于承认问题、快速调整的管理者，而非掩饰问题、逃避责任的上级。  

而哲学里强调事物的发展是螺旋上升的，当我们在面临迂回的窘境，也有可能就是离找到正确更近的时候。

面试是不准的

每个出海的创业团队都希望自己招到优秀的、合适的人，但往往“对的人”又有一定的时机和运气的成分。

去年到今年，我们尝试着调整过不同的招聘和面试策略，但得出一个共性的结论是：面试是不准的。

人本身就是一个情感和情绪的综合体，所以我们在面试对方的时候一定会夹杂着主观的判断和经验，几乎不可能做到绝对的客观。另一个原因是，部分求职者在面试前会做大量的准备，这些准备之后所呈现出现的能力本身也有一定的假象成分在。

所以无论你认为自己是多么有识人经验和敏锐判断力的管理者，可能都无法做到在面试时精准判断。

在这一点上的我的一个重要的经验是：一旦在试用期发现问题，务必果断的及时止损。

不要向B类人妥协

我曾在一些文章里看到互联网创业者将人才分为了S级、A级、B级、C级。

S级的特点是心里有火、眼里有光，A级的特点是能打胜仗、作风优良，B级的特点是产出在及格线徘徊、你不催他不动，C级我就不说了。

S级和A级每个企业都欢迎的，C级自然是被淘汰的，纠结的点在B级上。B级人在不同的公司里都有相当比例的存在，你提给他们的目标和任务，他们可能会讨价还价的完成。但绝不可能超出你的预期，更不会主动思考业务或流程上的问题，也就更不喜欢新的东西，对未知领域毫无探索的热情。

而我经过一番过往的教训后，现在给自己设定的原则是：不要向B类人妥协，要把他们及时的清理出去。

我所考虑的点是，B类人的存在不是简单的把事情没做好或做的一般那么简单，而是你会为了他们要付出额外的管理成本，并且他们会反向的降低A类人的效率，一个组织里如果存在较多的B类员工，那么A类人一定会离开。

所以一个B类人较多的组织，一定是低效和缺乏动力的，是不可能做出顶尖的产品和优秀的业务的。

而另一个角度讲，公司也不是学校，没有义务去慢慢将B类人转变为A类人，我所能做的就是在发现B类人后，不惜成本的将其离开。

以上。