好书推荐——《优秀的产品经理》

摘要

本文概述了产品经理的核心职责和必备技能。文章强调产品经理需具备技术理解力，能与技术团队沟通并掌握技术趋势。同时，必须熟练数据分析，以优化产品；关注用户体验，通过用户研究和UX原则提升产品质量。沟通协作能力也是关键，要求产品经理能与不同部门有效沟通，促进跨部门合作。最后，强调了自我管理和持续学习的重要性，产品经理需要不断更新知识，保持对行业动态的敏感度。这些技能共同构成了产品经理成功履行职责的基础。

1. 大家对产品经理岗位误解

在当今的科技和商业领域，产品经理这一角色至关重要，但对于其工作中提需求的部分，却存在着诸多误解。

1.1. 提需求就是简单的功能罗列

许多人认为产品经理提需求就是把想到的功能一股脑地写下来，交给开发团队去实现。比如，看到竞争对手有一个直播功能，就直接要求自己的产品也加上直播，而不考虑产品的定位、目标用户群体是否真的需要这个功能，以及该功能与产品整体架构和生态的兼容性。这种简单粗暴的功能罗列方式，往往导致产品功能繁杂却缺乏核心竞争力，用户体验也大打折扣。产品经理提需求应该是基于对市场、用户和业务的深入理解，从整体战略出发，有针对性地规划和设计产品功能，每个需求都要有明确的目的和价值。

1.2. 提需求只关注用户表面需求

部分人觉得产品经理只要满足用户提出的表面需求就可以了，例如用户说希望产品界面颜色更鲜艳，就单纯地去调整颜色，而没有深入挖掘用户背后的真实动机。实际上，用户可能是觉得当前界面不够醒目，影响了信息获取的效率，那么产品经理应该从信息架构、视觉层次等多方面去考虑解决方案，而不仅仅是改变颜色这一个表象。真正优秀的产品经理要善于通过用户研究、数据分析等手段，洞察用户的潜在需求和痛点，提供超越用户期望的解决方案，引领用户需求，而不是被动地跟随。

1.3. 提需求不需要考虑技术实现难度

有一种常见的误解是产品经理在提需求时可以不考虑技术实现的难度和成本。他们认为技术团队应该无条件地满足自己的任何需求，只要是为了产品好。然而，这样会导致技术团队面临巨大的压力，可能因为一些不切实际的需求而耗费大量的时间和资源，甚至影响项目的进度和质量。产品经理需要与技术团队保持密切的沟通，了解技术的边界和可行性，在提出需求时充分考虑技术实现的难度和成本，寻求功能与技术实现的平衡。通过与技术团队的合作，共同探讨创新的解决方案，既能满足产品的需求，又能确保技术的可实现性和项目的顺利推进。

1.4. 提需求后工作就结束了

有些人认为产品经理提完需求，将其交给相关团队后，自己的工作就完成了。但实际上，提需求只是产品经理工作的一个环节，后续还需要对需求的执行情况进行跟踪和管理。产品经理要确保开发团队按照需求文档进行准确的实现，及时解决过程中出现的问题和变更。同时，在产品上线后，还需要对需求的效果进行评估和反馈，根据用户的使用情况和市场的反应，对产品进行持续的优化和改进。产品经理需要贯穿整个产品生命周期，不断地调整和完善需求，以适应市场的变化和用户的需求演进。

1.5. 提需求是个人主观行为

还有一种误解是产品经理提需求完全是个人的主观判断，凭借自己的喜好和经验来决定产品的走向。虽然产品经理的个人经验和见解很重要，但不能忽视团队的力量和用户的声音。一个成功的产品是团队协作的结果，产品经理需要与设计、开发、测试、运营等各个团队密切合作，充分听取他们的意见和建议。同时，要通过用户调研、用户反馈等方式，了解用户的真实需求和使用感受，将这些外部信息与自己的专业判断相结合，做出更加科学合理的需求决策。只有这样，才能打造出真正符合市场需求和用户期望的产品。

1.6. 产品经理是老大

在Facebook，工程师最终可以决定自己想做什么项目，就算是公司老板都不能安排他做自己不喜欢的项目，就更别说产品经理了。

有的人觉得既然我是产品经理，大家就应该听我的指挥。其实，正确的做法是和工程师商量，跟他讲清这个项目为什么很重要， 能解决什么问题，然后说服他来做这个项目，而不是指望他被动地接受安排。

在很多公司，产品经理虽然管理一个产品团队， 但并不是团队工程师或者设计师的老板，没有直接的生杀大权，当然团队的工程师或者设计师就不会完全听从你的“指挥”，而是需要你来说服他们，激励他们，让他们发挥能动性自己主动做事情。在遇到分歧的时候，也要尊重他们的想法，慢慢商量，而不是跋扈专横地直接做决定。

2. 产品经理的职责

这几年，产品经理这个职业越来越热门，无数的朋友同学来问我怎么转行做产品经理，但是每次我详细问他们是怎么理解产品经理这个职业的，却发现大家说什么的都有。

• 有的说是做科技的还不用写代码，感觉终于有自己可以做的科技岗位了；
• 有的说经理嘛，听上去就是权利挺大的，一毕业如果去做这个倍儿有面子；
• 还有的说，将来想自己创业做老板，产品经理是最合适的敲门砖。

实际上，我对产品经理的理解是，带领产品团队，在高效的时间内推出满足用户需求的产品。这里面包含四点。

• 第一是，“经理”的意思，更多是说产品经理要能够带领和鼓舞一个产品团队，这里面有工程师、设计师、律师、营销经理、数据科学家等等不同职位的人。这就要求产品经理具备管理能力、处理团队人际关系的能力、统筹大家工作的能力、制定高效工作流程的能力等。
• 第二是，能够理解用户需求。通过市场调查、用户调研等等，从用户不经意的小抱怨中找到巨大的机会，把这些用户需求转化成切实可行的产品功能，让用户的体验更加通畅。
• 第三是，能够高效执行。产品开发的过程从来都是紧赶慢赶，有deadline要赶，或者要在竞争对手推出新品的时候，快速行动推出自己的新品抢占市场份额。这就需要产品经理能够做好项目管理，提前计划，在团队成员被一些外部因素阻碍进程的情况下，快速有效地帮助他们解决这些问题（也叫作blocker）。在科技行业，常说的一句话就是要move fast，快速行动，高效执行。
• 第四是，要有长远的眼光，能够策略性地制定产品的下一步规划，让这个产品能够一步步走向成功。而不能仅仅停留在这一版产品，或者现在正开发的这个功能，而是有长远的眼光 。这也是非常重要的一点。

产品经理在产品的整个生命周期中扮演着至关重要的角色，其职责涵盖多个方面：

2.1. 产品战略规划

2.1.1. 定义产品愿景和目标

• 产品经理需要明确产品的长期愿景，即产品在市场和用户生活中所期望达到的最终状态。这包括产品的核心价值主张，例如一款办公软件的愿景可能是成为最便捷高效的团队协作工具，通过提供实时协作、文件共享和任务管理等功能来提升办公效率。
• 同时，要设定具体的产品目标，这些目标通常是可衡量的，如在一定时间内获取特定数量的用户、达到一定的市场占有率或实现特定的营收目标等。

2.1.2. 市场分析与竞品研究

• 深入了解市场动态是产品战略的基础。产品经理要研究市场规模、增长趋势、细分市场特征等内容。例如，在智能家居产品领域，需要分析不同智能家居设备的市场需求，如智能门锁、智能摄像头等产品的市场接受程度和未来增长潜力。
• 对竞争对手进行深入研究也是关键职责。产品经理要分析竞品的功能、用户体验、价格策略、市场份额等，找出自身产品的竞争优势和差异化点。比如，在电商平台竞争中，分析竞品的配送服务、商品种类、促销活动等，从而确定自己平台的独特卖点，如更快速的物流配送或更精准的个性化推荐。

2.1.3. 制定产品路线图

• 根据产品愿景、目标以及市场和竞品分析，产品经理要制定产品路线图。这是一个时间序列上的产品发展规划，包括产品的各个阶段（如概念阶段、开发阶段、上线阶段、迭代阶段等）以及每个阶段的主要功能和目标。例如，对于一款移动游戏，产品路线图可能规划在第一个版本推出核心玩法，在后续版本中逐步添加社交互动功能、新的游戏关卡等，并且明确每个版本的发布时间。

2.2. 需求管理与定义

2.2.1. 收集需求

• 产品经理要从多个渠道收集需求，包括用户反馈（通过用户调查、客服反馈、用户社区等）、业务部门需求（如销售部门希望增加产品的某些销售相关功能）、市场趋势变化（如新技术的出现促使产品功能升级）等。例如，通过在线问卷收集用户对一款健身 APP 的功能期望，如希望增加个性化的健身计划生成功能。

2.2.2. 需求分析与优先级排序

• 对收集到的大量需求进行分析，判断其合理性和可行性。产品经理要考虑需求是否符合产品的战略方向、是否能够真正解决用户问题或提升用户体验、技术上是否能够实现等因素。然后，根据重要性和紧急程度对需求进行优先级排序。例如，对于一款在线教育产品，如果用户反馈最多的是视频播放卡顿问题，那么这个问题的优先级就会很高，需要先解决以提升用户体验。

2.2.3. 需求文档撰写

• 将经过分析和排序后的需求转化为清晰、准确的需求文档。需求文档是产品开发团队的重要依据，包括产品功能描述、用户流程、界面设计要求、业务规则等内容。例如，在开发一款电商 APP 时，需求文档要详细描述商品展示页面的布局、购物流程（从添加购物车到支付）的步骤和规则、用户账户管理的功能等。

2.3. 产品设计与开发协作

2.3.1. 参与产品设计

• 与用户体验设计师、交互设计师等密切合作，共同打造产品的用户体验。产品经理要从用户需求和业务角度出发，提供关于产品功能布局、信息架构等方面的意见。例如，在设计一款新闻 APP 时，产品经理要和设计师讨论如何安排新闻分类、如何突出热门新闻，以方便用户快速找到感兴趣的内容。

2.3.2. 与开发团队协作

• 作为开发团队和其他部门之间的桥梁，产品经理要确保开发人员理解产品需求。在开发过程中，要及时解答开发人员的疑问，协调解决技术难题和需求变更等问题。例如，当开发一款软件遇到技术瓶颈时，产品经理要和开发团队一起探讨是否可以通过调整产品功能或采用替代技术来解决问题。

2.3.3. 测试与质量保证

• 产品经理要参与产品的测试过程，包括功能测试、用户体验测试等。在测试中发现问题后，要及时反馈给开发团队进行修复。同时，要确保产品的质量符合发布标准，如性能指标达到要求、没有严重的功能缺陷等。例如，在一款移动应用上线前，产品经理要检查应用在不同设备上的兼容性、加载速度等质量指标。

2.4. 产品上线与推广

2.4.1. 产品上线计划

• 制定产品的上线计划，包括确定上线时间、上线渠道、发布策略等。产品经理要协调各部门（如市场、运营、客服等）为产品上线做好准备。例如，对于一款新的软件产品，要确定是在应用商店还是通过官网发布，要提前准备好产品介绍文案、宣传资料等。

2.4.2. 产品推广支持

• 与市场和运营团队合作，提供产品相关的推广支持。产品经理要向市场部门介绍产品的特点和优势，协助制定推广策略，如广告投放内容、社交媒体推广主题等。例如，在推广一款智能硬件产品时，产品经理要向市场团队说明产品的创新功能，如独特的智能控制方式，以便市场团队制作吸引人的推广文案。

2.4.3. 用户培训与支持

• 产品上线后，产品经理要关注用户的使用情况，提供必要的用户培训和支持。可以通过制作用户指南、教程视频等方式帮助用户快速上手产品。同时，要及时处理用户在使用过程中遇到的问题，通过客服渠道收集用户反馈，为产品的迭代提供依据。例如，对于一款新的企业管理软件，产品经理可以制作详细的操作指南和培训视频，帮助企业用户的员工快速熟悉软件的使用方法。

2.5. 产品迭代与优化

2.5.1. 收集反馈与数据分析

• 产品经理要持续收集用户反馈和产品数据，包括用户行为数据（如用户使用频率、使用时长、功能使用情况等）、业务数据（如产品的营收、用户留存率等）。通过分析这些数据，发现产品存在的问题和潜在的优化空间。例如，通过数据分析发现一款社交 APP 的某个功能用户使用率很低，就需要深入研究是功能设计不合理还是宣传不到位。

2.5.2. 产品迭代规划

• 根据反馈和数据分析的结果，规划产品的迭代方案。迭代方案包括确定需要改进的功能、新增的功能、优化的用户体验等内容。例如，对于一款电商 APP，根据用户反馈和数据，在迭代计划中增加商品搜索筛选功能的优化，以及新增会员专属优惠活动等内容。

2.5.3. 持续优化产品生命周期

• 产品经理要确保产品在整个生命周期内都能保持竞争力，不断适应市场变化和用户需求的演进。这需要持续优化产品的各个方面，包括功能、性能、用户体验、商业模式等。例如，随着移动支付技术的发展，及时优化产品的支付功能，支持更多的支付方式，提升用户的支付便利性。

3. 产品经理岗位魅力

3.1. 产品经理岗位薪资高

2016年，美国的招聘网站Hired发布的薪水调查显示，在硅谷收入最高的职位并不是软件工程师， 而是产品经理。苹果公司的高级产品经理年薪高达17万美元。

3.2. 职业发展好

很多CEO之前都是产品经理出身，Yahoo的前CEO玛丽莎，谷歌的CEO桑德尔 · 皮蔡，盖茨的夫人梅琳达 · 盖茨全部都是产品经理出身。在谷歌、Facebook这样的科技巨鳄中，产品经理可以一步步晋升到副总裁级别，并没有什么职业瓶颈。而如果你选择创业，产品经理所需要的技能和创业公司的CEO非常匹配，所以产品经理又是很好的创业训练营。

有意思的是，如果Facebook这样的公司收购了一个初创公司，那么这个初创公司的CEO进入Facebook多半会被聘为产品经理。所以很多硅谷的人说，产品经理是离CEO最近的职位。

4. 如何成为一名优化产品经理

要成为一名优秀的产品经理并不断自我培养，可以从以下几个关键方面入手：

4.1. 知识技能积累

4.1.1. 掌握产品管理知识体系

• 系统学习产品管理的基本概念、流程和方法。可以通过阅读专业书籍，如《产品方法论》《人人都是产品经理》等，了解产品从需求收集、规划、设计到上线、迭代的全过程。同时，参加专业的产品管理培训课程，学习如产品路线图绘制、需求文档撰写、敏捷开发方法等具体技能。
• 深入研究行业标准和最佳实践，例如学习软件产品的可用性标准、移动应用设计规范等。这些知识可以帮助产品经理确保产品在质量和用户体验方面达到较高的水平。

4.1.2. 提升技术理解能力

• 产品经理不需要成为技术专家，但需要对相关技术有基本的理解。可以学习软件开发的基础知识，如编程语言的基本原理（了解 Python、Java 等语言的用途和特点）、数据库概念（关系型数据库和非关系型数据库的区别）和网络架构等。
• 定期与技术团队沟通，参加技术研讨会，了解行业内最新的技术趋势，如人工智能在产品中的应用（如何在智能客服产品中应用自然语言处理技术）、区块链技术对产品安全性的提升等。这有助于在产品规划中更好地考虑技术可行性和创新点。

4.1.3. 加强数据分析能力

• 学习数据分析的工具和方法，如熟练掌握 Excel 的高级功能（数据透视表、VLOOKUP 函数等）用于基础数据处理，以及掌握专业的数据分析工具，如 Tableau、PowerBI 等用于数据可视化和深入分析。
• 学会从数据中提取有价值的信息，例如通过用户行为数据（用户在产品中的操作路径、停留时间等）来发现用户痛点和产品优化点；通过市场数据（竞争对手的市场份额变化、行业增长率等）来调整产品战略。

4.2. 用户体验至上理念培养

4.2.1. 深入了解用户需求

• 开展用户调研，运用多种调研方法，如问卷调查、用户访谈、焦点小组等。例如，在开发一款家居装修 APP 时，可以通过问卷调查收集用户对装修风格、预算、功能需求（如 3D 效果图展示、建材购买推荐等）的偏好，然后通过用户访谈深入了解他们在装修过程中的痛点和期望。
• 建立用户画像，根据调研结果将用户群体进行分类，为每类用户创建详细的画像，包括年龄、职业、生活习惯、使用场景等信息。这样可以在产品设计和决策过程中更有针对性地满足不同用户的需求。

4.2.2. 提升用户体验设计意识

• 学习用户体验设计（UX）的基本原则，如易用性、可访问性、视觉吸引力等。可以通过学习设计心理学来理解用户如何感知和与产品交互，例如了解用户在界面布局中的视觉焦点规律，从而合理安排重要信息的位置。
• 参与产品的设计过程，与设计师紧密合作，从用户体验的角度提供反馈。例如，在设计一款移动支付产品时，关注支付流程的简洁性和安全性，确保用户能够快速、放心地完成支付操作。

4.2.3. 关注用户反馈并及时响应

• 建立完善的用户反馈渠道，包括产品内反馈入口、客服渠道、用户社区等。定期收集和整理用户反馈，对反馈进行分类（如功能建议、性能问题、用户体验问题等）。
• 对于用户反馈的问题，及时与相关团队沟通解决，并将处理结果反馈给用户。这不仅可以提高用户满意度，还能为产品的持续优化提供依据。

4.3. 沟通协作能力提升

4.3.1. 跨部门沟通技巧

• 学会与不同部门的人员进行有效沟通，包括开发团队、设计团队、市场团队、运营团队和客服团队等。了解每个部门的工作重点和目标，在沟通中使用他们熟悉的语言。例如，与开发团队沟通时，要使用技术术语来准确传达产品需求；与市场团队沟通时，要强调产品的卖点和市场竞争力。
• 定期组织跨部门会议，在会议中清晰地传达产品的目标、进度和需求变更等信息。同时，积极倾听其他部门的意见和建议，共同解决产品开发和推广过程中的问题。

4.3.2. 团队协作与领导能力

• 作为产品经理，要培养团队协作精神，积极参与团队建设活动，促进团队成员之间的信任和合作。例如，组织团队聚餐、户外拓展等活动，增强团队凝聚力。
• 提升领导能力，学会激励团队成员，根据团队成员的特点分配工作任务，发挥每个人的优势。在遇到困难时，要能够带领团队共同克服，为团队树立信心。

4.4. 自我管理与学习能力培养

4.4.1. 时间管理和任务优先级设定

• 学会合理安排自己的工作时间，使用时间管理工具（如番茄工作法、GTD 方法等）来提高工作效率。例如，将一天的工作时间划分为多个番茄时间，每个番茄时间专注于一项任务，避免任务之间的干扰。
• 根据产品的战略目标和紧急程度，对工作任务进行优先级排序。例如，在产品上线前夕，将解决关键的功能缺陷和性能问题作为首要任务，而将一些次要的功能优化放在后面。

4.4.2. 持续学习与行业敏感度

• 保持对行业动态的敏锐洞察力，订阅行业报告、关注行业知名博主和专家、参加行业展会和研讨会等。例如，在互联网金融行业，关注监管政策的变化、新金融科技的应用等，及时调整产品战略。
• 建立自我学习计划，不断拓宽自己的知识面。除了产品管理相关知识，还可以学习市场营销、心理学、项目管理等相关领域的知识，为更好地履行产品经理职责提供更全面的知识支持。

4.5. 培养自己影响力

4.5.1. 影响他人，而不是直接管理

从行政管理角度来说，产品经理需要的是影响他人，而不是直接管理他们。 硅谷的很多公司，产品经理并不担任行政职务，也就是说工程师和设计师有各自的老板，并不汇报给产品经理。

在Facebook和谷歌这样的公司，工程师导向的文化背景下，产品经理并不能要求工程师做什么工程师就照做。这就要求，产品经理得晓之以情动之以礼，能够用诱人的未来蓝图、逻辑性的数据支持，和切实可行的运作方案，让工程师们受到启发， 激发他们的工作热情和潜能，从而实现自己的产品蓝图。

4.5.2. 越高级的产品经理，越不会花大时间写需求文档

对他们来说，如何能够思考产品两年三年之后的长期计划，如何能够把一个产品领域分成几个不同的功能线，如何制定有效率、有创新能力的团队文化，让团队里的设计师、工程师、运营经理等，能够最大限度发挥自己的工作积极性，如何管理一个不断扩大的产品团队等等， 才是应该花时间的大头。

在Facebook，你很少看到产品经理花很多时间画流程功能设计图，大部分时候产品经理会讲清楚产品解决的问题，如何衡量产品的成功标准，然后会和设计师们在白板面前写写画画，在沟通中设计产品的体验过程。

你很少会看到产品经理一个人闷在电脑前，几个星期写出一份精确到每一个按钮的产品需求文档，然后直接给设计师开始设计，然后工程师开始编程。我们的产品设计过程是一个团队合作，想法不断碰撞的过程， 如果一个人独自写所有的文档，万一某个功能和现有的架构根本不契合，又要重新来过，反而浪费了大量时间。

4.5.3. 并非事无巨细，应该懂得放权

一个好的产品经理，知道什么决定需要自己拍板，什么决定可以交给团队的其他人完成。好的产品经理还是一个很好的沟通者，能够组织一个有效的产品设计会议，让工程师和设计师能够快速地了解彼此的限制条件，从而设计出投入最少，回报最大的产品功能体验。

5. 不同公司的产品定位

5.1. 大公司产品

像谷歌、Facebook这样的公司，至少有几百个产品经理，上万名员工，一般每一个技能都会有专门的人来对应，而且划分地非常细。

比如，单单市场营销我就有三个同事负责：一个人负责市场调查，了解清楚竞争对手都在做什么；一个人负责产品的发布策略，负责和公司的公关部门一起制定媒体发布策略；一个人负责新产品发布的用户文档、网站更新，帮助板块的文档撰写。所以，把所有的设计、工程、法律、市场、营销、运营、公关等等这些部门加在一起，负责我这边产品的人就可能有40多个。对于这么一个庞大的产品团队，这么细分的职能划分，我的工作是要知道什么时间让什么人做什么事，确保每个人的部分成功有机结合在一起。

1. 要思考怎样界定他们每个人工作的成功，什么决定需要我自己做，什么决定可以让大家去做。在这样一个很大的团队里，作为产品经理，我不可能每一个决定都亲力亲为，所以要知道什么时候可以放手。
2. 要思考怎样建立一个有效的、可持续的工作流程。比如，什么会应该找什么人来参加，不可能每个会都乌拉拉40个人全部参加，那样我们什么决定也做不了。还有， 在这些人有不同意见的时候，能不能有一个客观公正的做出决定的标准。还有就是，产品的需求会议该怎么做？
3. 这么大的一个团队还有一个问题，就是总会有新人来，总会有旧人走。因此，怎样能快速帮助新人适应环境、了解产品的背景知识、快速上手，做好新人旧人之间的衔接非常重要。
4. 如果你在大公司做一个从0到1的产品，最常见的方式是先组一个非常小的团队试试手，一旦能够证明一定价值了，公司会立马增大投入，快速招人，所以很有可能一年内团队的规模就涨一倍。你要思考，这个时候怎样能够重新设定工作的流程、帮助更多的新人适应环境、在团队不断扩大的情况下仍能确保高效地做出决定。
5. 在一个大公司人很多，所以办公室政治肯定是不可避免的，特别是对于产品经理而言。很多时候，最困难的往往不是产品发布之后的外界反应，而是自己内部人的反应就已将你整得头大。或者，如果有一个非常好的项目，很快别的组就会纷至沓来要和你争一杯羹；还有可能，上司突然换了人，公司重点突然转移了，或者你的部门突然开始重组。 在这些变化不断的内部环境中，如何才能让自己的团队稳定平和，反而成了一门艺术。所以一个好的大公司产品经理 ，非常擅长和他人找到利益的共同平衡点，不断制造双赢的机会，这样才能让你的职场生涯稳步向前。

5.2. 初创公司做产品

在小型初创公司做产品经理，讲究一个快狠准。公司每天都在生死存亡之间，甚至来不及招人，也没有一个成熟的新人培训体系，更没有一个清晰的职能划分，所以说每天产品经理都得“吃百家饭”做各种各样的事情，甚至很多时候都需要亲力亲为。

没有数据科学家？那就得自己做数据分析，Tableau、SQL来一堆。没有设计师？很多产品经理自己就会画草图，让工程师比划比划也就这么发布了。这在大公司绝对是不可想象的，因为大公司的设计是需要经过公司审核，符合公司设计规范和设计流程的，一般不会让产品经理随便设计一下就拿来发布。

那么，在初创公司做产品经理有哪些特色呢？

1. 在初创公司做产品经理，能够快速地学习提高。 赶鸭子上架，说来就来，快速学习一些新知识新技能，然后就可以马上拿来用，甚至是在使用中不断学习提高。
2. 在初创公司做产品经理，能够在数据缺乏的情况下利用用户调研等方式找到正确的方向。 很多时候你做的产品可能本来也没有人用，做完之后还是没有人用， 所以根本没有办法像大公司那样把0.1%的用户拿出来做对比实验，精准测试结果。所以这就倒逼产品经理要做很多的用户调研，亲自和用户沟通、问问题，找一些非常有创意的方式来快速证明你的假设，甚至很多时候还要相信自己的直觉。
3. 初创公司做产品经理的另一个要求是，要非常有前瞻性，能够制定产品策略。 大公司的很多产品经理，已经知道自己要做什么，如果你是做视频广告的，公司估计已经有了广告的策略，你只需要思考如何把它转化成视频。但是如果是小公司的产品经理，很多时候还没有一个固定的框架，你需要思考整个公司的框架应该怎么走，这样的思考其实是非常需要前瞻性的，你做的可能是很多大公司的高管才会做的事情。
4. 对于初创公司的产品经理非常非常重要的是，公司是一个刚刚起步的阶段，可能缺乏最最基本的流程和工作方法。 比如说， 根本没有什么产品需求会，需要你从头开始设计；也没有什么工程经理，需要你充当工程经理的角色；也没有一个能够让大家认同的决策方式，甚至是产品发布这样的大事也就是按个按钮就发出去了。所以，产品经理需要有意识地设计能够让公司更高效地做出决定、让团队合作更默契的一些工作方式。

5.3. 小公司到大公司做产品

其实很多在科技巨头工作的产品经理们来自于小公司，甚至以前是初创公司的CEO。他们中的很多人来到大公司之后，会感觉到文化上的不适应。我见过很多人，以前自己的公司做得非常好，卖了很多钱，但是来到大公司以后却水土不服，甚至没呆多久就黯然离开。这是为什么呢？我发现有这样几点原因。

1. 并不能适应公司的办公室政治，不知道如何权衡不同部门之间的利益关系，创造和其他部门双赢的结果，说白了就是不知道如何和其他部门合作。
2. 习惯了亲力亲为之后，对每个小细节管得太多，反而让自己团队里的其他人觉得没有发挥空间，从而导致整个团队的效率非常低下，士气低落。因为以前是CEO，所以习惯了每件事儿都自己拍板，现在当了产品经理之后，在行政关系上并不是设计师或者是工程师的老板，当然别人也就不会听你发号施令。而以前初创公司的产品高管们，并不能适应通过鼓舞他人，通过影响来管理团队的方式。
3. 在大公司，非常重要的是知道如何管理和领导们的关系，什么事情该汇报，什么事情该自己决定，以及如何汇报工作的进度。因此，他们反而可能处理不好和自己上司之间的关系，或者锋芒过露，导致不受器重。

建议

1. 一开始放低姿态，努力学习，先和同事们建立良好的互信关系，结交几个无话不谈的好朋友，了解办公室的利益关系。
2. 积极向同事们寻求建议和反馈，一定要主动问大家对自己有什么建议，在什么方面可以提高。然后积极思考解决方案， 和信任的同事定期讨论自己的表现，问他们自己有没有进步。
3. 和新领导刚开始工作的时候，就问问老板他是什么风格，希望什么样的事情自己汇报，希望什么样的事情自己解决，刚开始的几个星期，主动问老板自己的表现如何，有没有什么改进意见。

5.4. 大公司到小公司做产品

很多大公司的产品经理，会创建自己的公司，或者到初创公司担任产品经理的职位。他们中的很多人，同样会有很多不适应的地方。

不适应的原因有以下几种。

1. 凡事过于讲流程、不够灵活，不太能适应非常动荡的创业公司环境。
2. 做事风格过于蜻蜓点水，只关注大方向，执行能力比较差，在公司资源不足的情况下，无所适从。
3. 做决定的时候可能过于在乎让所有人满意，所以决断力上不敢发挥，不太敢做风险非常大的决定。
4. 适应不了小公司每天做一百件杂事的环境，“亚历山大”。

建议：

1. 先融入小公司的工作环境， 一定要意识到现在的公司和以前不一样， 以前行得通的流程现在不一定可行。所以，先积极了解公司的文化，决定怎么做，大家的工作时间多长，公司现在的最大挑战是什么。当发现小公司管理混乱的时候，思考一下自己以前有哪些流程可以用得上，主动提出来。
2. 关注“当日事当日毕”，如果有的事情能够马上解决，就不要拖延，如果资源不足的话，先不要抱怨和反馈，而是思考一下自己有没有什么方式能够解决，同时问问同事们对自己的表现有没有什么反馈。
3. 不要觉得这件事不属于自己的份内事， 就不需要自己做，遇到事情先主动承担，把事情做好。就算你是营销人员，遇到大家有困难的数据问题，你也可以积极帮助大家解决。

6. 产品经理和项目经理区别

产品经理的工作性质是能够带领一个产品团队做出决定，开发出用户想要的产品。 产品经理的成败与否取决于产品的表现，他们可能就加了一个按钮，但这个按钮牵一发而动全身，瞬间增加了百万用户，那这个产品经理也非常成功。产品经理需要在信息有限、大家并不清楚该做什么的情况下，为团队指引方向，让大家明确先做什么、后做什么、为什么要这么做，这也就是大家所说的“路线图”（roadmap）。还有一点就是，产品经理一般会固定在一个产品上， 随着产品的不断发展，不断提升产品体验，增加用户量。

项目经理的工作性质是能够组织团队在有限的时间内按期完成一个非常复杂的项目。 很多科技公司的项目经理其实是在一些底层的技术部门，比如底层架构、数据系统等部门。通常这些部门的项目非常复杂，技术难度非常高，所以需要一个懂技术的人能够把一个很大的项目分成一个个小的部分，分配给最合适的工程师，然后管理各种各样的task；在某一个工程师被其他工程师拖连的情况下， 能够灵活修改任务分配，确保按期完成

这样的项目经理，他们的成功标准是能不能按期完成这个复杂的项目。很多时候，策略已经制定完成，想要做什么大家也非常清楚了，这个时候把工作交给项目经理，确保能够按期交付。

JIRA这样的工作流管理软件，是很多项目经理的好朋友。相比于产品经理的相对稳定性，项目经理经常会负责完全不一样的项目。因为一旦项目按期完成，他们就要迎接新的挑战了。

也有一类项目经理是不管技术性项目的，他们的作用是组织工作的流程。比如说 ，一个100人的开发团队，会议应该怎么进行，多久开一次会；或者一个几千人的地推团队，如何建立一个监督机制。

这样的项目经理更像是一个运营经理， 他们的目标是设计一套非常高效的方案，能够让工作快速进行。他们可能还会预估公司下半年应该招多少人，预算是多少等等。

相较于项目经理， 产品经理的工作方法更加多样化。在一个产品从0到1的阶段，产品经理会把更多的时间花在数据分析、市场调查、用户调查等方面，目的是能够快速制定产品的发展策略。 一旦产品经理确定了产品的方向和发展策略， 他们就会把更多的时间花在任务执行和项目管理上。所以产品经理也得是一个很好的项目经理， 这样才能保证产品的执行快狠准。

有的时候，一个团队，可能既有产品经理，也有项目经理，这就需要产品经理和项目经理有机合作了。比如，我之前做的一个技术难度比较高的产品，就有一个项目经理和我对接。那么，我们是怎么协作的呢？

1. 我负责确定产品应该解决什么问题，目标客户群体是哪些，有哪些功能，这些功能如何衡量成败与否。 我和用户调查部一起采访用户，提出用户需求，然后和数据部门合作评估市场前景。
2. 然后我根据调研情况，把它转化成产品需求文档，和工程师讨论什么能做，什么不能做。
3. 确定了产品需求之后，我会把其中一些需要项目管理的功能交给项目经理。项目经理拿到我的需求后，会把它转化成一个个task，然后安排给不同的工程师。
4. 因为要和其他组一起推动这个新功能，我们就需要安排一个和其他组交流本周工作的组会。这个组会需要十几个组共同参与，所以就需要我的项目经理帮助我管理这个会。 每周他会邀请这十几个组的负责人来参加会议，并提前制定好会议进程，提出会议模式，然后负责每周会议组织，会后落实。
5. 各项任务完成，准备发布。这个时候我和市场营销部门一起制定产品发布计划和策略，确定应该和哪些媒体通报我们的新产品，并争取让他们报道这个新产品。
6. 顺利发布产品，用户一开始非常有兴趣，但是很快他们都流失了。
7. 作为产品经理， 我需要和数据科学家们找到问题所在，和设计师一起提升产品的用户体验。这时，我会制定一些新的产品功能修改需求。
8. 项目经理帮我推动这些新功能的执行。

以上，就是一个我和项目经理一起合作完成产品的案例。 当然大部分时候， 并没有一个专职的项目经理跟我对接， 这个时候就需要我自己身兼数职，在制定产品策略的同时也负责项目管理的工作。所以很多时候和项目经理的合作，能让我把更多的时间花在制定产品策略、做出产品决策上，这其实是我的荣幸。

博文参考

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