为什么经理们会忽视雇员意见？

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当雇员分享新颖理念并提出顾虑或问题时，机构往往能更好地去创新，并获得更好的业绩。雇员通常都是发现工作现场问题的第一人，因此他们的反馈对于管理层的决策来说大有裨益。

然而经理们并不总是会推广雇员的理念。事实上，他们甚至会主动忽视雇员的顾虑，并通过一些举措防止雇员提出意见。

矛盾出现了：为什么经理们即便知道下属的意见和看法对他们自己和机构十分有利，却并不鼓励他们提出来？

在《组织科学》杂志最近发表的一篇论文中，我们提供了另一个视角：我们发现，经理们通常无法打造意见表达文化的原因，并不是因为他们是以自我为中心的人，或只关心自己的想法和理念，而是因为他们在各大机构中所处的位置非常尴尬。

这些经理面临着两大明显的障碍：他们并没有获得授权来实施下属的反馈意见，而且他们感觉自己不得不按照短期目标来开展工作。

很多经理都面临着与简一样的困境。他们所工作的环境通常并未给他们提供启动变革所需的自主权。他们经历的是集权制的决策构架，其中话语权掌握在顶部管理层，他们只不过是“中间人”而已。即便他们获得实施的权力，依然要面对在短期内交付业绩的命令，而不是寻求可持续的长远发展。在这种情况下，即便是最善意的经理也有可能回避邀请雇员说出想法的做法，甚至可能选择让他们保持沉默。

对此我们开展了4项研究：

1. 自主权较低的学生经理不大愿意鼓励下属说出或提供反馈意见。与那些高度自主的学生经理比较，他们愿意花在与员工讨论工作问题上的时间要少25%。
2. 低赋权环境中的经理从员工那里寻求意见反馈的概率要比高赋权环境中的经理低30%。
3. 我们还衡量了经理在业务长远发展方面的取向，即便是在实验中感到有自主权、但缺乏业务长远发展取向的经理与那些未赋权的经理没有什么区别，他们也不大可能为下属提供发声的机会。只有那些同时拥有自主权、关注长远成功的经理才会从下属那里搜集意见。
4. 我们在两个涉及雇员 — 经理配对的独立调查中得到了同样的结果，这些雇员 — 经理配对来自美国（145对）和印度广泛的机构（200对）。
   这两项调查发现，会从下属那里搜集更多意见和反馈的经理既获得了赋权，也拥有业务长远发展取向 — 仅有其中一个因素是不够的。

结论

当经理们未获赋权，并被要求关注短期结果时，要求经理邀请或鼓励雇员提供意见或反馈是不切实际的。

培养长远意识，以及为经理提供跳出工作短期目标的机会，有助于确保经理在其团队中鼓励创造力和创新。向持有长远观点的经理分配更多的资源和影响力则会带来更大的效益。